Ви шукаєте не там: що допоможе зберегти ваш IT-бізнес наступного року

На ринок IT-аутсорсу наринула величезна хвиля замовлень. Сервісні компанії отримали шикарні можливості для зростання й наповнення портфоліо сильними клієнтами. Такий шанс випадає нечасто.

Частина компаній не впорається з потоком замовлень через нестачу розробників. Їхні перспективи – вихід у мінус і банкрутство або своєчасний продаж, якщо власник далекоглядний. Хороша новина – бажаючих придбати компанію зараз багато.

Великі бізнеси користуються ситуацією підвищеного попиту. GlobalLogic продали за 45 EBITDA. А на що можуть розраховувати маленькі гравці? На продаж за 5–15 EBITDA, якщо у них справи йдуть порівняно непогано (розмір 80–100 осіб, спеціалізація, передбачуваний cashflow), і за 2–3 EBITDA, якщо їхні власники зробили кілька фундаментальних помилок:

1. Працювали з низькою маржинальністю
2. Не відбудували процес найму
3. Не ростили компанію і не створили додану вартість
4. Не упакували свою експертність і нішу

Готуючись до продажу, багато власників звертаються до ментора або консультанта, маючи десятирічний бізнес, що бере всі замовлення, за які платять. Його СЕО вже вигорів, а чистий прибуток становить 4% через те, що різниця між рейтом і зарплатою розробників мінімальна, а overhead – операційні витрати на людину – великі (можуть сягати $2200/місяць). Таку компанію неможливо продати дорого, дивом буде просто утримати команду до моменту зміни власників.

Продавати чи зробити ставку на ріст?

Не потрібно продавати бізнес, вважає Саша Гаврилюк, якщо це:

• аутсорсинг із високою прибутковістю (вище середньої на ринку, на 2020–2021 роки це понад 21%);
• маленька молода компанія, яку можна виростити і продати з хорошим мультиплікатором (є кейси, коли нішеві зростаючі компанії продають за 7–10–15 EBITDA).

В інших випадках продаж може стати найвигіднішим рішенням. Насамперед це стосується компаній, яким не вдається вирости.

Як зрозуміти, що вам пора продавати компанію?

Перевірте свій бізнес за чек-листом від Саші Гаврилюк. Якщо збігів багато, можливо, для вас найкращим рішенням буде продати його і використати капітал, щоб почати все знову, але вже з досвідом.

1. Немає системного лідгену: ви не побудували роботу із замовниками (як inbound, так і outbound) так, щоб можна було прогнозувати кількість нових контрактів на місяць, квартал, рік. Ліди конвертуються у клієнтів стихійно.
2. Немає високих чеків – продаєте за $35/год. або менше. З такими рейтами ви продаватимете в мінус, не зможете платити конкурентні зарплати й люди підуть. Якщо зараз це не так, хвиля ринку просто ще не докотилася до вас.
3. Не побудований процес рекрутменту і роботи з базою кандидатів. Аутсорс – це постійна крихка рівновага між лідгеном клієнтів і лідгеном кандидатів. Вам потрібен окремий value proposition і воронка для залучення співробітників.
4. Не створений клієнтський сервіс, який охоплює аккаунтинг, ротацію розробників, фармінг. Аутсорсинг як правило масштабується завдяки органічному зростанню поточних акаунтів, тому вам потрібно вміти постійно продавати себе на їхні нові запити й завдання.
5. Непрофесійний HR-процес. У вас не буває 1-to-1 зустрічей, ви не працюєте над лояльністю й утриманням співробітників, немає employee-сервісу.

Що змінити, щоб допомогти компанії вирости?

Якщо продавати бізнес ви не готові, потрібно пропрацювати стоп-фактори росту. З досвіду Саші та трансформаційної програми The CEO, найчастіше ріст IT-компаній зупиняється з таких причин:

1. Ірраціональна економія на наймі

СЕО обманюють себе. Вони вибирають заплатити менше, хоча хороший дорогий фахівець дасть результат швидше і підштовхне компанію. Вони не хочуть визнати, що нинішні гравці – не ті, які виведуть компанію на наступний рівень. Для швидкого росту потрібні сильні менеджери.

2. Неприбуткові контракти

На програмі The CEO Саші Гаврилюк учасники змінюють варіанти того, як із їхнім IT-бізнесом можна працювати: переводять оплату контрактів у щомісячні платежі, частину соціальних платежів (відпустки, лікарняні) віддають на замовника.

3. Економія на маркетингу, переплата сейлзам

У 2021 році Growth Factory провела дослідження PnL близько 200 IT-компаній, які працюють у моделі сервісного бізнесу. За його результатами бізнеси розміром від 40 до 200 людей у середньому інвестують у маркетинг 6,8% обігу. Цього достатньо для підтримки свого рівня. Для вибухового зростання потрібні інвестиції приблизно 20% обігу.

4. Нерозуміння, що і в якому обсязі делегувати

Для СЕО важливо вчасно зайняти позицію тренера і дозволити крутим гравцям будувати конкурентну перевагу. Перед цим потрібно переконатись, що команда грає на полі, де можливо виграти, тобто отримати бажаний фінансовий результат.

5. Інфантильне планування

«Для операційного планування мої клієнти користуються спеціальною методикою відстеження метрик – scorecard. У ній СЕО прописують цілі по роках, кварталах, по місяцях і тижнях, суми інвестицій для їх досягнення, а потім контролюють результат», – розповідає Саша Гаврилюк.

«Ми з початку року рухаємося за фінансовою моделлю з першого блоку програми The CEO. PNL і cashflow відстежували і раніше, але цільові цифри не планувалися. Тепер ми ставимо конкретні цілі й дотримуємося їх. Наприклад, уже восьмий місяць поспіль виконуємо план з revenue», – каже Алекс Сілка, CEO Antalogic.

«Після програми мій горизонт планування збільшився із пів року-року до 4–5 років», – зазначає учасник The CEO Олег Копачовець, CEO Procoders.

6. Немає спеціалізації

Без вибудуваної спеціалізації, тобто експертності в одному напрямі, IT-компанія зрештою стане просто базою ресурсів для тих, хто пішов у нішу. Її співробітників знайдуть і захантять рекрутери більш системних бізнесів.

Якщо ви пишете, наприклад, healthcare на Java, до вас приходять співробітники, яким це близько, і формують ваш експертний профіль у цьому напрямі.

Така вузька спеціалізація імпонує і замовникам, і розробникам.

Кейс виходу IT-компанії в нішу від Саші Гаврилюк та Євгена Ющенка 

Коли GroupBWT – компанія Євгена Ющенка – прийшла до Саші Гаврилюк, її обіг був $70К/місяць (у травні). За півроку, у жовтні, вони зросли до стабільних $170К/місяць.

За час роботи із Сашею вони:

• найняли маркетолога;
• розвантажили СЕО від суміжних функцій
• виділили три ніші та визначили канали продажів, які працюють виключно за однією спеціалізацією;
• інвестували у гравців рівня А+ в delivery / PM, AM, Sales, HR;
• відкрили дизайн як окремий напрям і почали з нього заводити клієнтів;
• пропрацювали всі 100% поточних і колишніх клієнтів, виростили помітну частину акаунтів;
• у нішах пішли у вузький напрямок, де рейти, margin і конверсія за їх конкретним скілом просто божевільні. Вони конвертують 9,5 із 10 запитів, оскільки вузько і глибоко працюють в одній технології;
• проаналізували трафік і подалися в перспективні директорії, які приносять релевантних лідів.