Категорія
Лідерство
Дата

Як критикувати роботу співробітників, щоб не викликати опір. Інструкція для керівників

Ілюстрація Getty Images

Ілюстрація Getty Images

Українцям за замовчуванням складно й неприємно давати критичний зворотний зв’язок. Тому наради, де співробітники можуть почути фідбек від керівництва, відбуваються рідко та тоді, коли вже «накипіло». Три поради лідерам, як правильно критикувати роботу команди

У звʼязку із наповненням ринку праці представниками GenY та GenZ зростає запит на зворотний зв’язок у реальному часі замість відповідної оцінки раз на рік. За даними PriceWaterhouse Coopers 51% фахівців покоління GenY очікують постійного фідбеку від керівника, а українські дані демонструють навіть вищий показник – 60% по GenY, GenZ та навіть GenX. 

Періодичність зворотного зв’язку – серед ключових проблем у стосунках роботодавців та працівників в Україні. Окрім того, його регулярність є рисою ідеального керівника для 65% усіх категорій фахівців – від топменеджменту до лінійних працівників. Корені неефективності фідбеку полягають здебільшого в культурних цінностях: у неготовності керівників присвячувати цьому час та боязні підлеглих зіпсувати стосунки й втратити перспективи у компанії.

Підхід до надання зворотного зв’язку (особливо критичного) – один із маркерів національного менталітету. Зокрема, Україна належить до мультиактивних культур (за системою Льюїса), в яких людські стосунки є фокусом взаємодії, а їхня якість та збереження – надважливими. Серед наших «сусідів» за цим показником країни Латинської Америки та Середземномор’я. 

Чим важливішою є людина для чиїхось життєвих чи кар’єрних перспектив, тим страшніше зіпсувати з нею відносини і тим складніше говорити про негатив чи критикувати її. Якщо фідбек і надається, він є переважно емоційним і радше спрямований на зʼясування стосунків обох сторін, ніж на розв’язання проблем. 

Натомість США, Німеччина, Австрія, Швейцарія, Велика Британія належать до блоку лінійно-активних культур, у яких фокусом взаємодії є порядок, планованість та результат, а людські стосунки підпорядковані цим пріоритетам. 

Навіть у Нідерландах та Франції, які знаходяться посередині між лінійно- та мультиактивними культурами, зворотний зв’язок полягає не просто у відвертості, а сфокусовується на тому, що не влаштовує. Звідси незвична нам прямолінійність представників зазначених культур у наданні фідбеку, яку українці часто сприймають з образою та персонально, не відокремлюючи відгук про роботу від відгуку про людину.

Українцям за замовчуванням складно та неприємно давати критичний зворотний зв’язок. Тому цьому варто не лише вчитися керівникам, але й навчати підлеглих. Адже своєчасний фідбек – це «система раннього сповіщення» про проблеми в бізнесі, коли керівництво може дізнатися про невдоволення працівників задовго до того, як вони «вибухнуть» через саботаж, абсентеїзм, падіння продуктивності. За даними Cornerstone, регулярний зворотний зв’язок сприяє підвищенню залученості: 43% високозалучених співробітників отримують фідбек, принаймні, раз на тиждень, а працівники, які отримують конструктивний фідбек про якість своєї роботи, на 12,5% більш залучені, ніж ті, що його не отримують.

Як правильно застосовувати критичний зворотний зв’язок на роботі? І що робити, коли співрозмовник таки образився?

Порада №1: навчіть людей проходити три етапи оцінювання критичного фідбеку

Коли ми чуємо по відношенню до себе критичний зворотний зв’язок, у нас запускається чотириступенева реакція (SARA Model), яка починається з шоку та злості та продукує опір. Ми здивовані, ображені чи збентежені, нам не подобається, що ми чуємо. І тоді, звичайно, починаємо шукати пояснення, чому неприємна інформація є помилковою, не стосується нас чи є результатом цілеспрямованого цькування. Адже сприйняття – четвертий етап опрацювання фідбеку, який настане лише тоді, коли отримувач подолає негативні відчуття та опір. Якщо працівник не переходить до сприйняття зворотного зв’язку, то застрягає на етапі опору, і вже з таким налаштуванням працюватиме надалі. Зрозуміло, що не дуже ефективно.

Приклад. У великій українській фінансовій компанії керівники скаржилися на брак ідей та ініціатив від підлеглих. Хоча на початку працевлаштування в компанії фахівці намагалися висловлювати пропозиції, але з часом практично припиняли це робити. Аналіз стилю управління показав, що керівники вважають регулярний фідбек непотрібною тратою часу, що може призвести до затримки виконання завдань. Відтак надають його лише тоді, коли «все погано», і роблять це або на підвищених тонах, або в знецінювальній манері. Причому зв’язку між своїм стилем фідбеку та страхом працівників висловлювати свої побажання керівники не вбачали.

Що робити. Усі програми корпоративного навчання мусять містити блок про фідбек – із відпрацюванням на реальних кейсах із практики компанії. Поставлена навичка надання та отримання критичного фідбеку допоможе командам працювати на один результат, а не в режимі суперечок.

Порада №2: фокус фідбеку – не оцінка людини, а зміна поведінки

Зворотний зв’язок можна надавати по-різному: існує мінімум пʼять його базових форматів. Однак слід зʼясувати, яким буде перше питання: говоримо про конкретний вчинок чи загалом про модель поведінки? Якщо ситуація делікатна і «втрата обличчя» адресатом критики ускладнить зміну поведінки, варто опрацьовувати не кейс, а паттерн дій безвідносно до ситуації. І навпаки, коли внаслідок аналізу конкретного інциденту поведінка співробітника, ймовірно, зміниться, є сенс розібрати ситуацію в усіх деталях, у тому числі із залученими сторонами.

Приклад. Середнього розміру українська IT-компанія надшвидко виросла – до штату з 80 співробітників за два роки додалося ще 150. Новачки не стояли біля витоків бізнесу і були менш занурені в його специфіку, що дратувало «ендеміків», які працювали в компанії з самого початку. Надаючи фідбек, керівники-старожили вживали емоційно заряджені фрази, які характеризували не лише роботу новачків, а й їхнє (на думку керівництва, недолуге) ставлення до її виконання.

Що робити. Перед зустріччю з надання зворотного зв’язку поставте собі три запитання: 

1. Яка поведінка працівника наразі є неефективною і як вона має змінитися? 

2. Який аргумент буде вагомішим: розібрати інцидент у дрібних деталях чи звернути увагу на часто повторювану непродуктивну поведінку? 

3. Які конкретні пропозиції чи дії я пропонуватиму, щоб поведінка працівника якнайшвидше змінилася? 

Порада №3: нагадуйте про зміни поведінки якомога швидше та в прив’язці до бізнес-процесів

Добровільна зміна поведінки (особливо в мультиактивній культурі) можлива лише у разі, якщо сам працівник вважає таку зміну потрібною. Відтак чим швидше після інциденту буде надано зворотний зв’язок, тим значнішим буде його ефект і тим вищою буде мотивація співробітника змінити поведінку. 

За даними різних досліджень, оптимальним періодом для надання фідбеку є тиждень. Хоча деякі компанії переходять до real-time feedback, тобто в реальному часі, з прив’язкою до конкретного процесу. Коли зворотний зв’язок щодо роботи співробітника здійснюється через декілька місяців після її виконання, вплив на поведінку буде мінімальним, адже пригадати, що саме було зроблено не так, навіть через два-три тижні вже складно, а через місяць чи більше – мало вірогідно.

Приклад. Велика українська компанія з розмаїтим поколінським складом вийшла на новий ринок. Фахівці всіх рівнів мусили не лише опановувати нові навички, а й працювати в набагато більш високому темпі. Природним для такої ситуації було зростання кількості помилок через зміни в звичних процесах. 

Старші покоління керівників вважали, що «молодь мусить сама розібратися в своїх помилках – тільки так вони навчаться», а молодші покоління фахівців очікували від керівників підтримки та скерування дій. Однак дізнавалися, що з їхньою роботою щось не так, лише під час performance review, який проводили раз на пів року. 

Такі сесії відбувалися в режимі «прокурор – обвинувачений», де керівники виливали на підлеглих зразу багато негативу, а останні не розуміли, як це все стосується конкретних завдань.

Що робити. Починаючи надавати зворотний зв’язок (особливо критичний), наголосіть на актуальності фідбеку на таких трьох рівнях. 

1. Персональний рівень – «я хочу опрацювати з тобою можливі формати проведення командних зустрічей, актуальні для дистанційної взаємодії». 

2. Рівень завдань – «гібридний формат роботи для нас уже норма, відтак подібні зустрічі не виняток, а частина регулярної роботи, важливо щоб вони проходили продуктивно». 

3. Рівень процесу – «наразі я бачу, що загалом команді вдається пропрацьовувати більшу частину завдань під час зустрічей, однак протягом останнього місяця приблизно чверть запланованих тем не пропрацьовуються з різних причин». 

Такий підхід дасть можливість працівнику зрозуміти прив’язку фідбеку до конкретного бізнес-процесу й усунути з дискусії його/її як потенційний об’єкт критики.

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

30 найкращих стартапів, 10 венчурних фондів, 100 найкращих факультетів