Токсична поведінка одного менеджера надовго формує імідж усієї компанії. Зіпсована репутація коригується протягом року і потребує регулярних витрат у десятки і навіть сотні тисяч гривень. Як виправити та попередити токсичні прояви
Shutterstock
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 всього чотири дні. Оформлюйте зараз за цим посиланням
Токсична культура щорічно обходиться бізнесу в США та Європі у понад $200 млрд – стільки компанії втрачають через деструктивну поведінку працівників. Така поведінка спричиняє приблизно 30% закриттів бізнесу. Вона призводить до презирства працівників до роботодавця, схвалення присвоєння ресурсів, перевищення повноважень та до намірів змінити компанію.
Особливо болісно б’є по бізнесу токсична поведінка фронтлайну – працівників, чия щоденна робота – бути обличчям компанії та взаємодіяти від її імені з десятками людей.
Хоча публічних даних про фінансові наслідки токсичності бізнесу в Україні немає, за даними EY Best Employer Survey-2019 ключовим чинником зміни роботи фахівцями професійної ланки (куди входить фронтлайн) є негативна атмосфера в колективі (72%). А ідеальний керівник мусить поважати працівника та підтримувати його розвиток (78%).
Примітно, що негативна атмосфера у колективі – найвирішальніший чинник зміни роботи для спеціалістів із досвідом роботи два–пʼять років (76%), які становлять істотну частину фронтлайну.
Токсичними для організації є не поодинокі випадки невиконання правил, а регулярні прояви деструктивної поведінки, які копіюються працівниками та «інфікують» усю організацію.
Дослідження деструктивних культур виділяє чотири види найрозповсюдженіших токсичних форм поведінки.
1. Опозиція по відношенню до правил та норм – відмова чи пошук причин не виконувати правила організації, не приховуючи спротиву.
Наприклад, менеджери кол-центру своєчасно не надають операторам зворотній зв’язок про якість їхньої взаємодії з клієнтами, «бо вважають це не їхньою (менеджерів) роботою» і взагалі «оператори отримують гроші за те, щоб вміти працювати з клієнтами». Такі прояви нормалізують девіантну поведінку і дають зрозуміти іншим працівникам, що «погано поводитися можна».
2. Схвалення порушення правил – створення можливостей для порушення правил працівниками з високими КРІ, але проблемами з міжособистісною взаємодією.
Наприклад, на замовлений та оплачений роботодавцем тренінг керівники відділів приходять із ноутбуками і під час тривання заходу пишуть емейли, відповідають на дзвінки та бігають на зустрічі. При цьому навичок для пропрацювання на тренінгу учасникам реально бракує.
Такі прояви свідчать, що девіантна поведінка стала нормою, і підтверджують, що за порушення правил «нічого не буде», а порушники – «круті чуваки, варті поваги».
3. Ускладнення правильної поведінки – працівники не піддають осуду токсичну поведінку, а підтримують її для захисту від булінгу безпосереднього керівника. Тоді виконують неадекватні доручення керівників, від яких може «прилетіти отвєточка» за скарги на деструктивну комунікацію або які вважаються впливовими та недоторканими в організації.
Наприклад, досвідчені менеджери з продажів дають клієнту обіцянки за рамками своїх повноважень, бо так нібито будують персональний зв’язок та довіру, а наслідки «розгрібатимуть» уже аккаунти чи розробники, які працюватимуть із початково завищеними забаганками.
Такі прояви зневіряють конструктивних фахівців, що або залишають компанію, або працюють із суттєво нижчою залученістю, яку вкрай важко відновити.
4. Конфлікт цінностей та правил – співробітники приховують токсичну поведінку керівника чи колег, бо вважають її прийнятною на людському рівні.
Наприклад, команда не розповідає менеджменту про внутрішні проблеми, присвоєння ресурсів чи перевищення повноважень тім-лидом чи колегою, оскільки це нібито «доноси та стукацтво». Такі прояви стимулюють поділ команд на «анклави» за спільними цінностями та принципом групового мислення («той, хто не з нами, той проти нас»).
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Що робити, якщо ви помітили прояви токсичності у вашій організації? Як їх зменшити та попередити в тих департаментах, у яких вони ще не виникли?
У більшості випадків виникнення токсичності спричинено не особистими якостями фахівця, а ситуацією, в якій він/вона знаходиться. Відтак для усунення токсичності варто впливати на процеси та правила і лише потім – на людину.
Порада №1. Не очікуйте від нового працівника результатів із першого дня
У роботі з фронтлайном існує ілюзія, що на ринку є готові фахівці, які з першого дня на новому місці працюватимуть «з коліс». Внаслідок цього роботодавець не приділяє достатньої уваги інструктажу та ознайомленню працівника з цінностями компанії, не пояснює, чому в певних ситуаціях треба діяти саме так.
Наприклад, новопризначений клієнт-менеджер онлайн-магазину в розпал локдауну відмовляється надіслати замовнику фото колекційних фігурок, щоб той міг купити ті, яких у нього немає. І це на тлі падіння продажів та наміру замовника зробити покупку на кілька тисяч гривень. А переманили менеджера з великої мережі, в якій функції продажів та складу не взаємодіяли між собою через розгалуженість. Хоча на новому місці зв’язок зі складом був простіший, а відтак, побажання замовника можна було виконати.
Що робити. – Закріпіть за новим працівником buddy («товариша»), який/яка не лише введе в курс справ, а й зможе спостерігати за новачком у роботі та надасть зворотній зв’язок щодо незрозумілих ситуацій. Виділяйте на повне занурення лінійного фахівця в роботу приблизно шість місяців, а керівника – 12 місяців. Пам’ятайте, що одна токсична людина нівелює вплив у команді від двох конструктивних фахівців.
Порада №2. Не обманюйте себе: робота 24/7/365 – шлях до втрати продуктивності
Своєчасний сон та прийом їжі – такі ж чинники продуктивності як і навчання та розвиток. У працівників уже після двох-трьох тижнів роботи без вихідних починають збиватися біоритми, а організм переходить в «ощадливий режим», у якому одним із перших відключається критичне мислення та погіршується якість прийняття рішень.
Наприклад, компанія дала консультанту запит на організацію тренінгів з ефективних комунікацій для менеджерів з обслуговування клієнтів. Серед вимог були «вміння розбудити втомлених працівників» та «навчити людей працювати на позитиві». З формулювання запиту видно, що роботодавець не усвідомлює відповідальності за перевтому та низьку продуктивність команди і вважає, що ці проблеми усуваються «прокачкою», а не реорганізацією.
Що робити. – Потреба у 24-годинній доступності свідчить про неефективну організацію процесів роботи в команді. Відтак «лікувати» треба не втомлених працівників, а workflow команди, залучивши до процесу його корекції людей, які ним користуються. Варто також пропрацювати workflow дотичних команд, щоб усунути чинники неефективності: дублювання задач, неякісний або відсутній зворотній зв’язок, розсинхронізованість цілей та пріоритетів, нерозуміння, хто ухвалює рішення, що впливають на роботу кількох команд, та ін.
Порада №3. Перегляньте ваші правила та з'ясуйте, яку поведінку вони зчитують, а яку – ні. Якщо у компанії проводиться performance review і працює система компетенцій, перегляньте, чи містить вона поведінкові компетенції чи лише фахові?
Наприклад, у великій tech-компанії була ворожнеча між продакшеном, комунікаціями та business development. Кожна з функцій нарікала на іншу за непрофесійність, а дискусії швидко переходили на особистості. Аналіз системи мотивації показав, що в цих функцій немає жодного стимулу співпрацювати, попри те що вони опікуються одним продуктом. Мотивація в менеджерів кожної функції була кількісна і фахова, поведінкових критеріїв оцінки роботи не існувало. Відтак від трьох менеджерів вимагався спільний результат, але їхня мотивація працювала на різні задачі й не стимулювала взаємодію з іншими функціями.
Що робити. – Опрацювати посадові інструкції та критерії прийняття рішень про підвищення мотивації працівників. Зокрема, чи міститься в них опис підходів до поведінки? Чи врегульоване правилами компанії обговорення проблем та помилок? Чи програми щорічного навчання коригують soft skills чи сфокусовані лише на вузькоспеціалізованих навичках? Чи береться до уваги поведінка фахівця як лідера та члена команди при ухваленні рішення про просування в компанії?
Порада №4. Починайте «детоксикацію» фахівців з керівництва
За даними дослідження HR Research Institute-2019, саме довіра до лідерів (81%) та стосунки з безпосереднім керівництвом (79%) є найвпливовішими чинниками залученості працівників на роботі. Токсичні відносини в команді – переважно результат деструктивного керівництва, браку лідерства або несистемної організації роботи команди. Це призводить до режиму «виживання» через аврали, суперечки та мінливі пріоритети.
Наприклад, у великій В2В компанії стрімко почали вигорати найпродуктивніші топменеджери. За три місяці троє людей взяли тривалі лікарняні, а двоє задумалися про зміну роботи. Виявилося, це не такий уже неочікуваний результат, адже мотивація керівництва в цій компанії жодним чином не була прив’язана до їхніх досягнень, задачі їм ставилися тактичні і могли змінитися упродовж півріччя. Тому коли внутрішній ресурс у людей вичерпався, вони не просто випали з процесів, за які відповідали в компанії, а замислилися про свої перспективи в ній.
Що робити. – Якщо одразу кілька керівників стали токсичними, справа навряд чи в їхніх особистих якостях. Перший об’єкт перегляду – система мотивації, чи прописані у ній зрозумілі та досяжні показники, до яких прив’язана винагорода. Другий об’єкт перегляду – кадровий резерв. Чи вирощує компанія фахівців високого рівня, які в умовах зростання можуть «підхопити» частину задач у топів? Бо у разі відсутності або відставання кадрового резерву від потреб бізнесу, на плечі керівників буде валитися все більша кількість задач, що обов’язково призведе до вигорання.
Порада №5. Розвивайте та коригуйте soft skills на всіх рівнях компанії
За оцінками Deloitte, у 2015 році 59%, а у 2030 році – 63% професій ґрунтуватимуться на сильних soft skills: критичне мислення, тайм-менеджмент, емоційний інтелект, командна робота, підприємливість. І навіть для такої нібито далекої від soft skills професії, як фінансист, – 29% CFO глобальних компаній визначили комунікації серед ключових навичок.
В Україні брак soft skills – один із ключових чинників токсичності в командах. Особливо в технологічних індустріях, де фахівців часто винаймають одразу після навчання і до певного стажу в компанії не залучають до тренінгів. У такому випадку ці фахівці не встигають набути soft skills на ринку і мусять їх напрацьовувати «з коліс» – з різним рівнем успіху.
Що робити. – Визначити перелік та рівень soft skills, актуальний для кожного кластеру професій (менеджмент, операційні директори, тім-ліди), і включити їх до систем навчання й оцінки. Наприклад, якщо компанія не навчає зворотньому зв’язку і не оцінює його якість, жодної причини для розвитку цієї навички в працівників не з’явиться.
Варто пам’ятати, що в кожній точці взаємодії з зовнішнім світом бізнес має людей, чия думка є вирішальною: клієнти, партнери, державні органи, інвестори, журналісти та лідери думок. Токсична взаємодія з кожною з цих аудиторій надовго формує сприйняття всієї компанії через поведінку однієї людини. Зіпсована репутація коригується близько року і вимагає регулярних витрат у десятки, а для великого бізнесу – і сотні тисяч гривень.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
