У березневому номері Forbes опублікував інтерв'ю члена наглядової ради компанії «Фармак», засновника освітньої платформи Kontora Pi Петра Чернишова з українським СЕО №2, головою правління Raiffeisen Bank Aval Олександром Писаруком. У межах цієї серії Чернишов поговорив і з рештою учасників топової трійки СЕО за версією Forbes.
Нижче – його розмова з керівником «Київстару» Олександром Комаровим. Двоє людей, які у різний час очолювали флагман українського телекому, чесно поговорили про провали в історії бренда, виклики та перспективи галузі. А ще – про майбутнє по завершенні кар'єри, страхи і внутрішню свободу.
Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію інтерв'ю.
Хороші люди не збираються просто так
Всі троє кращих українських СЕО працюють в іноземних компаніях. Як гадаєш, чому?
Я не схильний ділити компанії на українські чи ні. Ніколи не сприймав «Київстар» як неукраїнську компанію. Їй 24 роки, і культурно вона сформувалася в Україні. До слова, більшість героїв рейтингу кращих СЕО-2020 за версією Forbes – з українських компаній. Мене радше здивувало порівняно невелике число жінок там – хотілося б, щоб їх було більше. Але поява у списку тих же Ольги Устинової або Юлії Бадрітдінової – сильних і яскравих жінок-керівників – це дуже добре.
Всі герої цього циклу інтерв'ю багато працювали за кордоном. У твоєму випадку це був Казахстан – про нього часто говорять, як про регіональний приклад, як робити економіку. Як ведуть бізнес там і тут?
Казахстан у моїй свідомості не такий уже й закордон: це, як і Україна, – країна, що розвивається. Наш розвиток йшов за дуже схожою траєкторією, у нас схожа модель соціального устрою (дуже мало багатих, довго і складно формується середній клас, велика частка небагатого населення). Але у Казахстані більше консолідовані еліти. Україна ж – демократична країна з великим рівнем громадянських свобод. У Казахстані немає такої культури публічної дискусії, як у нас. Але, наприклад, обсяги GR-роботи для СЕО великої компанії в Україні істотно вищі, ніж у Казахстані. Там дуже здорова дистанція між бізнесом і владою.
Чи правильно буде сказати, що чим більше ризику у країні, тим більшого повернення на інвестиції вимагають акціонери?
Ні, це спрощене розуміння. Важливий контекст: позиція компанії на ринку, її конкурентні можливості і багато іншого. Ці фактори впливають на очікування акціонерів більше за географію.
Я б виділив два ключові чинники для таких ринків, на яких ми працюємо.
Перший – це валютний ризик. Із 2014 року «Київстар» зростає дуже швидко. З 2015 року щорічно показуємо двозначне зростання. Водночас у доларах ми все ще істотно менші за наші цифри у 2013 році. І ринок також.
Другий фактор – інвестиції. Співвідношення інвестицій до доходів, CR (capex to revenue. – Forbes) на ринку, що розвивається, вище – від 12–14% до 20%. Український телеком протягом останніх 5 років показує вражаючі 25%.
Ми добре пройшли 2020 рік, незважаючи на кризу. eNPS у нас виріс за останній рік на 20–25 пунктів.
Інвестор Бен Горовіц вважає формулою успіху будь-якої компанії people, products, profits. Спершу – люди, потім – продукт, потім – прибуток. Ти згоден?
В цілому згоден. Не знаю, чи можу додати щось до формули Горовіца...
Тільки якщо на букву «р», інакше вийде негарно.
Я б додав purpose перед people. Хороші люди не збираються просто так: вони об'єднуються навколо великої мети. Навколо класної ідеї простіше будувати культуру. А що таке культура? Це і увага до продукту, і, в результаті, гарний прибуток.
Звучить красиво. Але чи не внесла тут змін криза-2020?
Ми добре пройшли 2020 рік, незважаючи на кризу. Нещодавно провели дослідження, де виміряли залученість і eNPS (Employee Net Promoter Score). У нас обидва цих параметри зашкалюють. До того ж eNPS виріс за останній рік на 20–25 пунктів. Ми посилили комунікацію зі співробітниками під час пандемії. Навіть на відстані намагаємося підтримувати у людей потрібний настрій.
Які у вас стосунки зі штаб-квартирою? Як вони сприймають українську частину бізнесу?
Зараз ми проходимо фазу децентралізації. Це нешвидкий процес – він почався приблизно коли ти йшов із компанії (2018 рік. – Forbes) і триватиме ще близько року. Ми рухаємося до максимального рівня самостійності. Цей процес непростий. По-перше, завжди є якісь сили, зацікавлені у збереженні колишнього status quo. По-друге, є ризик застрягнути десь посередині: ми ось і зараз у деяких аспектах «трошки вагітні». Це перехідний етап. Але вектор зрозумілий – децентралізація, перенесення більшої частини рішень на операційну компанію, яка управляється бордом. Цей борд поки не став повноцінним «центром управління польотами», але ми на шляху до цього. Не дарма в головному офісі компанії ще чотири роки тому працювало 1100 осіб, а зараз – всього 100. Якщо так піде і надалі, коли-небудь він може і зовсім стати не потрібен. Залишаться хіба що закупівлі і wholesale.
Олександр Комаров, СЕО «Київстару». Фото з особистого архіву
І те, і інше може працювати із зовсім маленьким штатом.
Абсолютно! Це повинна бути дуже невелика група людей зі зрозумілими KPI. Скажу відверто – коли у штаб-квартирі стало менше людей, стало менше конфліктів, менше дурниць.
Свобода всередині
Ти вже багато років у корпоративному рабстві. Не набридло? Не хочеться піти у бізнес, консалтинг, викладання?
Непросте питання. Я працюю у корпоративному секторі з початку 2000-х. Не можу сказати, що за цей час у мене було багато спокус піти. Але якщо з'явиться щось, що сильно зачепить, – не виключаю такого сценарію. У мене нема відчуття «золотої клітки». Відчуваю свободу бути там, де хочу. Мені комфортно, що я можу реалізувати будь-яке рішення, яке завтра прийму. Я довго цього прагнув.
Позиція СЕО – не золота клітка в сенсі добре оплачуваного неробства. Працювати треба дуже багато. У мене нещодавно був кумедний діалог у роздягальні тенісного клубу. Я розговорився з дуже приємним хлопцем із Ukr.net. Він каже: «А ви ким працюєте?» – «СЕО «Київстару», – відповідаю. «І ви приходите грати настільки рано?» – «Так, – кажу, – я на дев'яту йду на роботу». – «А ми раніше одинадцятої не збираємося». Я теж так можу, але я починаю з себе, і це дає мені моральне право спитати з кожного у компанії. Звичайно, ми живемо у світі, де все більше працюємо мізками, і вже не так важливо, хто о котрій почав і закінчив роботу – головне, аби створював цінність. Але у великій компанії не можна ігнорувати фактор дисципліни і організованості. А свобода – вона всередині.
Стосовно планів поза бізнесом. Я раніше викладав, хотів би до цього повернутися. Це тримає у формі у всіх сенсах.
Незабаром мине рік, як 70% працівників не були в офісі. Нам належить вирішувати завдання взаємодії у нових реаліях.
Добрий й поганий наслідки віддаленки для «Київстару».
З хорошого. По-перше, нова якість довіри між співробітником і керівником. У телекомі і раніше був досить гнучкий графік. Але це базувалось не на довірі, а на дозвільній системі. За останній рік ситуація перевернулася. Зараз ми говоримо, що апріорі довіряємо співробітникам. Купуємо не стільки їх час, скільки результат. І готові дати кожному той графік, у якому він може принести максимальну користь. По-друге, прискорення. І процесне, і ментальне – ми стали набагато простіше ставитися до багатьох речей.
З поганого – страх.
Страх чого?
Втрати людської кооперації. Незабаром мине рік, як 70% працівників не були в офісі. Завдання забезпечення взаємодії у нових реаліях ще належить вирішити. Одним із рішень я бачу так звані «нові офіси», куди можна буде приходити заради взаємодії з колегами.
Віддаленка призвела до розшарування на три соціальні групи: ті, хто як і раніше ходить на роботу (найменше соціально захищені люди), ті, що працюють з дому (не завжди за їхніх житлових умов це зручно), і ті, хто може тобі дозволити великий будинок або квартиру (їм віддаленка подобається більше за всіх). Соціальна нерівність чистої води. Що гадаєш про це?
Залежність між доходом і комфортом, про яку ти говориш, є. Але я дивлюся на це як на соціальну нерівність. Мені здається, що робота першої групи людей за твоєю класифікацією незабаром автоматизується. Ми у телекомі все більше робимо віддалено. Мережа зростає з величезною швидкістю, а кількість обслуговуючих її людей – ні.
Тож це означає, що у вашому бізнесі частина людей перейде з першої групи до другої, тільки й усього.
Якоюсь мірою так. З іншого боку, є такі спеціальності, як b2b sales. Це добре оплачувані посади, але люди там теж працюють «у полях» – у цій роботі багато залежить від живого спілкування між людьми.
Я за твоєю класифікацією начебто стосуюсь третьої категорії. Однак я ходжу в офіс і роблю польові візити до регіонів (зараз, звичайно ж, із дотриманням всіх запобіжних заходів). Регіональних менеджерів заслуховую у режимі онлайн, але особисто їжджу на місця і знайомлюся зі станом справ. Так що цей поділ на роботу «у полі» або вдома – дуже умовний. Я думаю, що COVID-19 незабаром зійде нанівець, і ми всі прийдемо до якогось нового гібридного режиму роботи, де норми фізичної присутності зміняться.
Полірувати «трубу» чи боротися з месенджерами
Як «Київстар» пережив кризу-2020?
Ми, звичайно ж, дещо втратили за кризи. Але телеком зростає. Українська індустрія недозаробила у 2020 році близько 3 млрд грн. 60–70% цієї суми – роумінг, решта – торгова виручка і завмирання за базою. Люди, опинившись минулої весни у власних оселях, почали активно використовувати домашній wi-fi і майже не користувалися мобільним інтернетом.
Либонь «заробітчани», котрі повернулися до країни, купили у вас багато тарифних планів.
Не так багато, як ми очікували. У нас щороку у грудні підростає база за рахунок «заробітчан», і до лютого – березня ця хвиля спадає. За рахунок пандемії вона не так сильно спала, але не можна сказати, що ми побачили якийсь сплеск людей, що повернулися.
Найскладніше рішення за період пандемії?
Усі вони були пов'язані з невідомістю. Ти приймаєш рішення, а зрозуміти, чи вірне воно, відразу не можеш. Через це іноді відчуваєш, що дієш наосліп.
Треба визнати, що нішу, яку можна порівняти з мобільним зв'язком, ми не знайдемо ніколи. І рухатися далі.
Для кожного з трьох кращих СЕО – свої індустріальні виклики. Для тебе це месенджери, які загрожують майбутньому телекому. Як захищаєтеся?
З одного боку, цей ризик є. З іншого – він гіперболізований. Це ринок із дуже високим порогом входу. Тут твої фінансові можливості багато у чому визначають твою ринкову позицію. У горизонті 5–7 років я не бачу ризиків або дизрапторів, здатних радикально вплинути на розташування сил у вітчизняному телекомі.
Я не про це – ясно, що новому гравцеві зайти у цей ринок майже немає шансів. Я про те, що споживач пішов у месенджери. Коли питання стоїть не «Київстар» у тебе чи інший оператор, а у Viber ти чи у WhatsApp.
Цей ризик є, більш того – це вже відбувається. Індустрія мужньо проспала цей виклик, і поки спроби наздогнати месенджери не досягли успіху. Лідери цих перегонів теж зрозумілі: 3–4 месенджери на сьогодні забирають 99% месенджер-трафіку. У перспективі, швидше за все, заберуть усю голосову телефонію. Поганий сценарій розвитку подій для телекому – поява структурного провайдера. Я усвідомлюю, що ця гра вже програна. Все.
І що робити? Полірувати «трубу»?
«Труба» гіперпотрібна – нею користуються все більше. Полірована «труба» буде коштувати дорожче.
Чому навчилася група VEON на ганебному крахові свого месенджера (в Україні запуск месенджера відбувся у жовтні 2017 року. – Forbes)?
Напевно, закрила його. Гарний урок. Людиною, що запускала цей проєкт, був ти. Людина, що закрила його, – я. Деякі країни у групі дивилися на нас із обережністю – ви робіть, а ми подивимось, чи вийде у вас. Зараз ми намагаємося трансформуватися: розвиваємо нові сервіси. Що ще можемо зробити? По-перше, визнати, що нішу, яку можна порівняти за розмірами з мобільним зв'язком, ми не знайдемо ніколи. По-друге, продовжувати шукати нові точки прикладання зусиль на кожному ринку і реагувати на них швидше за інших.
Простий приклад. b2b-сегмент – це близько 10% доходу «Київстару». Великий серйозний бізнес. Він повинен прирости у 2021 році на 10%, і велика частина від цієї цифри – не мобільний зв'язок, а нові сервіси. Ресейл продуктів Microsoft, big data, кібер-безпека.
Ми хочемо у 2021 році вийти на частку нового бізнесу в обсязі операцій «Київстару» у 1,5%. У Казахстані ця історія почалася у 2014–2015 роках. У цьому році їх мета – 5% нового бізнесу у прибутку компанії.
Така стратегія означає, що у компанії має з'явитися багато людей не телеком-професій (враховуючи високооплачуваних фахівців). Плюс це потребує менеджерів, інакше не злетить. Все це відвертає увагу від «труби». А потрібно просто полірувати свою «трубу» краще за конкурентів.
У тебе весь час «або – або». Ти маєш рацію — ця дилема перед нами стоїть, і ми весь час її вирішуємо. Але на рівні борда питання не стоїть у сенсі «або – або». Ми бачимо, як розвиток додаткових сервісів допомагає нам і заробляти, і рухатися вперед як бізнесу.
Петро Чернишов, член наглядової ради «Фармака» та засновник освітньої ініціативи Kontora Pi. Фото Олександр Чекменьов
Тобто нічому вас цей крах не навчив?
Я з тобою не згоден. Давай у цифрах. За результатами третього кварталу 2020 року у Jazz у Пакистані (також входить в групу VEON. – Forbes) було до 10 млн мобільних гаманців. За четвертий має бути близько 12–13 млн. Зароджувалося це все з таким само скепсисом, як зараз у тебе: з 20 000, потім 100 000 гаманців. Тож важливо продовжувати рухатися туди, де бачиш перспективу.
Що ти думаєш про майбутнє 5G в Україні?
Всьому свій час. На мій погляд, адекватний термін запуску 5G в Україні – 2023 рік. Я не прихильник Постанови Кабміну про проведення аукціону в 2021-му і запуску в 2022 році. Але я й не кажу, що потрібно чекати ще 5 років. Індустрії потрібен рік-два, щоб підготуватися, закінчити LTE (мобільний протокол передачі даних в мережах 4G. – Forbes).
Ми добре просуваємося: у нас зараз 87% покриття за населенням, а до кінця року вийдемо на 90%.
Які проблеми в Україні не вирішаться без 5G?
Я бачу тільки одну. У деяких точках покриття ми досягнемо максимуму за місткістю, і нам буде нікуди розвиватися далі. Сподіваюся, з 5G ми отримаємо нові частоти.
І це вирішить питання розвитку ще на три роки.
На рік-два. Почати еволюційно розвивати стандарт 5G, особливо у мегаполісах, – правильний шлях. Але всьому свій час.
Щастя вільного вибору
Ти щасливий?
Так. Мені дуже подобається моя робота, я люблю свою сім'ю. Перебуваю у внутрішньому балансі. Із задоволенням йду на роботу і повертаюсь додому.
Куди ж ти ходиш на віддаленці. До іншої кімнати?
Ні, в офіс. Я живу за містом, але робота мій пріоритет. Тому знімаю квартиру за 10 хвилин ходьби від офісу.
Якості класного СЕО для мене: відповідальність, ентузіазм, здоровий глузд, повага до оточуючих, чесність.
Уявляєш себе на пенсії, живучи в Україні?
У мене поки немає чіткого плану на пенсійний період. Але є внутрішня концепція свободи. Я дивлюся на себе і бачу вільну людину, яка живе в Україні. А захоче – буде жити в іншій країні. Це визначається тільки внутрішнім вибором.
Я не хочу загадувати, де буду жити на пенсії. Сподіваюся зберегти здоров'я і фізичну бадьорість у зрілому віці. Плюс – підкріпити це якоюсь зайнятістю, яка б приносила фінансову та емоційну винагороду (друге – важливіше).
Кого з відомих СЕО ти б назвав своєю рольовою моделлю?
Конкретної персоналії немає. Але є перелік якостей, які складаються у такий собі збірний образ. Відповідальність. Ентузіазм. Здоровий глузд. Повага до оточуючих. Чесність.
Порадь одну бізнес-книгу.
Good To Great Джима Коллінза. Там є поняття лідера п'ятого рівня.
Так, це ми з тобою – лідери, після чийого відходу з компаній ті не розвалилися.
Так і є. Ми з тобою дуже різні, але кожен у своїй роботі досягає результату.
Зараз читаю Trillion Dollar Coach Еріка Шмідта – поки подобається.
Яку одну головну реформу треба провести в Україні?
Думаю, що всі три твоїх героя дадуть тобі однакову відповідь. Судову.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
