Перші три рядки в рейтингу найкращих CEO, що його Forbes опублікував у грудні 2020 року, зайняли керівники «Київстару», Райффайзен Банку Аваль і Carlsberg Ukraine. На цьому історія могла б і скінчитися, але тут у ще одного професійного СЕО виникли запитання.
Колишній гендиректор «Київстару» та українського Carlsberg, а нині член наглядової ради «Фармака» та засновник освітньої ініціативи Kontora Pi Петро Чернишов вирішив розпитати переможців рейтингу про те, яке це – керувати «дочками» глобальних компаній в умовах кризи, технологічної революції та української специфіки. Вийшли не стільки інтерв'ю, скільки розмови на рівних.
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 всього чотири дні. Оформлюйте зараз за цим посиланням
Forbes публікує бесіду Чернишова з головою правління Райффайзен Банку Аваль Олександром Писаруком. Текст відредаговано і скорочено для ясності.
Де найкращі СЕО?
Троє найкращих українських СЕО працюють в іноземних компаніях. І це після майже 30 років розвитку бізнесу в Україні. Як думаєш, чому так?
Нічого дивного: стандарти управління в міжнародних компаніях переважно вищі, ніж в українських. Це наслідок накопиченого досвіду – часто набагато більшого, ніж 30 років. Топменеджери в цих країнах проходять відмінну школу управління на багатьох позиціях, перш ніж стати СЕО. Та й рівень розвитку країн вищий.
Це так, але багато менеджерів пішли з міжнародних компаній в українські разом зі своєю гарною школою управління. Але перемогли в рейтингу найкращих СЕО не вони. Чому?
Той факт, що вони пішли в українські компанії, лише підтверджує попит на їхні компетенції. Чому вони наразі не досягли визнання як найкращі СЕО за версією Forbes? Потрапляючи в корпоративну культуру українських компаній, навіть дуже досвідчені топменеджери стикаються з певними труднощами. Рішення криється в адаптації корпоративної культури до міжнародних стандартів.
Виходить, так буде ще довго? Оскільки міжнародний бізнес існує значно довше за український, там є культура управління.
Корпоративна культура і стандарти управління формуються десятиліттями. Проте й український бізнес почався не вчора. Упевнений, протягом 5–10 років ми побачимо топів вітчизняних компаній на чолі рейтингу найкращих СЕО.
Олександр Писарук, голова правління Райффайзен Банку Аваль.
Усі герої цього циклу багато працювали за кордоном. У твоєму випадку це були Нідерланди і США. Порівняй умови ведення бізнесу в цих країнах з українськими.
Умови ведення бізнесу і в США, і в Нідерландах значно кращі, ніж в Україні. Основна причина в тому, що у цих країнах дотримуються законів і відмінно працює судова система.
Чи правильно буде сказати так: що більше ризику в країні, то більшого повернення на інвестиції вимагають акціонери?
Абсолютно. Приватні акціонери завжди вимагають отримання доходу на капітал, що перевищує вартість капіталу. Для країн з високим ризиком вартість капіталу завжди вища.
Яку одну реформу треба провести в Україні, щоб зросли іноземні інвестиції?
Судову. Відсутність довіри до судової системи – головна перешкода для збільшення інвестицій у країну.
Ваш головний офіс у Європі. Які відносини зі штаб-квартирою? Як там ставляться до української частини бізнесу?
Взаємини зі штаб-квартирою у нас конструктивні. Це не про вічну любов, а про бізнес – тобі з твоїм досвідом спілкування зі штаб-квартирами це відомо, як нікому іншому.
Що нам заважає? Репутація і низький рейтинг країни. Але наші акціонери ставляться до української частини бізнесу з повагою. Хоча б тому, що ми стабільно демонструємо відмінні результати. Минулого року заробили €132 млн чистого прибутку.
Яке місце Україна посідає в групі за розміром вкладень у бізнес?
Друге. Іноді ділимо його з Румунією, але найближчим часом постараємося залізно «застовпити» за собою другу позицію.
Новий обрій роботи
Венчурний інвестор Бен Горовіц дає таку формулу успіху в бізнесі: «People – Products – Profits». Тобто спочатку потрібно подбати про людей, і лише потім вони зможуть зробити гарний продукт, що дасть прибуток. Згоден?
Згоден. Причому саме в такій послідовності. Тільки найкращі таланти створюють продукти, які клієнти із задоволенням купують.
Це стосується і фінансового сектора. Один з головних викликів для нас – забезпечити крутий клієнтський досвід завдяки впровадженню інновацій та нових технологій. Без залучення відмінних професіоналів тут не обійтися.
Майбутнє за компаніями, які зуміють стати привабливим роботодавцем для найкращих талантів. Ми намагаємося поліпшити свій імідж як роботодавця, хоча зробити це непросто. Останніми роками банківська сфера втратила свою привабливість в очах претендентів у всьому світі. Але нам усе одно вдалося залучити в банк чимало талановитих людей з конкурентних ринків, зокрема й з IT.
Чим довелося пожертвувати під час кризи-2020?
Пандемія не стала для нас шоком: ми бачили кризи багато разів. На стратегічному рівні нічого не змінювали. Просто оптимізували операційні витрати: в нашому випадку це дистрибуція, відділення. Напрямом найму талантів не жертвували. Фінансові результати у нас теж відмінні.
Наскільки складним для твого банку був перехід на remote?
Я задоволений тим, як легко це сталося. Все тривало два-три тижні. Проблеми були переважно технічні: бракувало лептопів і айпадів для віддаленої роботи. На початку травня ми почали відкривати тимчасово закриті відділення і відтоді працюємо в гібридному форматі.
Назви два хороших та два поганих наслідки дистанційки.
Із доброго: по-перше, істотна економія часу на дорогу. По-друге, перехід онлайн вніс більш селективний підхід до зустрічей. Як наслідок – продуктивність зросла.
З поганого: онлайн-комунікація не замінить живої. Для стратегічного планування, брейнстормінгу, розв’язання конфліктів та зворотного зв’язку вона не підходить узагалі. Складні речі краще обговорювати, дивлячись у вічі. Друге – онлайн складно підтримувати стандарти компанії і корпоративний дух. Тому ми намагаємося дозовано додавати офлайн-зустрічі.
Що буде з дистанційкою після пандемії? Чи залишитеся ви у гібридному форматі?
Ми нещодавно запитали співробітників, якому режиму роботи вони б віддали перевагу. 64% обрали гібридний режим. 23% хотіли б завжди працювати дистанційно, і лише 13% воліють повернутися в офіс. Це фундаментальні зміни, й вони потягнуть за собою багато інших. Стільки офісних приміщень, як раніше, просто не потрібно. Їх має бути менше, і вони повинні бути зовсім іншими.
Але розмови про те, що банківські відділення не потрібні зовсім, – маячня. Їхнє функціювання варто переосмислити, але точка фізичної зустрічі з клієнтом необхідна, і пандемія це дуже чітко продемонструвала. Навіть такі онлайн-ритейлери, як Amazon, відкривають нові офлайн-магазини. Тому я вірю в гібридну модель.
Пандемія посилила соціальне розшарування. З’явилися три категорії людей: ті, хто все-таки ходить на роботу (низькооплачувані працівники); ті, хто може працювати з дому (але в їхніх житлових умовах це виявилося непросто); і топменеджери, які, сидячи у великих будинках, більше за всіх тішаться з дистанційки. Що ти про це думаєш?
Дистанційка дійсно посилила соціальну нерівність. Але її вплив на це помітно менший, ніж трьох інших чинників: глобалізації, технічного прогресу і Quantitative easing – монетарної політики, яку двома словами можна описати як друкування грошей.
До речі, не факт, що людям насправді так уже й складно працювати з дому. І, нарешті, в нашому останньому опитуванні, цифри з якого я наводив, немає кореляції задоволеності дистанційкою з рівнем доходу.
Що робити з нерівністю? Знайти інструменти для вирівнювання можливостей. Заборонити топменеджерам працювати «з-під пальми»: виконувати роботу потрібно з хоум-офісу. А співробітникам підібрати гнучкий режим роботи.
Можливості можна знайти завжди. Незручно працювати з квартири, де проводить свої зуми дружина й навчаються діти? Зніміть будинок за містом.
Ти пропонуєш їсти тістечка тим, у кого немає хліба. Далеко не всі можуть собі дозволити винайняти заміський будинок.
Це не так дорого. Ціни на оренду нерухомості за містом нижчі, ніж у столиці. Я за те, щоб шукати можливості, якщо є проблема. З іншого боку, пандемія десь і стерла нерівність: всі як один сиділи вдома, не могли ні піти в ресторан, ні кудись виїхати.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Необанки vs традиційні банки
В індустрії кожного з вас є виклики, які з’явилися за останні 10 років. У пивному бізнесі – крафтовики, у телекомі – месенджери, у тебе – необанки. У світі їх багато, в Україні наразі один, але яскравий. Він для тебе загроза чи приклад? Що думаєш про цей тренд?
Цей тренд назрів тому, що традиційні банки розслабилися, стали неповороткими і непривабливими для клієнтів. Багато бюрократії, мало фану. Необанки помітно ускладнили життя всім українським банкам, а клієнтів зробили більш вимогливими. Тепер усім доводиться ворушитися швидше. Але в підсумку виграли і споживач, і ринок.
Чи є загрозою monobank для нас? Так, але дивись. У нього приблизно 3 млн клієнтів. Це роздріб. У нашого банку в цьому сегменті як було майже 2 млн, так і залишилося. Основну частку своїх клієнтів monobank отримав від ПриватБанку, з якого вийшла його команда. Просто тому, що це великий банк – там обслуговується більш як половина населення країни.
Я не згоден з аргументом, що monobank забрав не ваших клієнтів. Бізнес-модель необанків така, що з ними зазвичай починають працювати як з іншим банком, що поступово стає основним. Тобто твої клієнти номінально все ще твої, але гроші їхні в іншому банку.
Ти абсолютно правильно описуєш модель вторинного банку, який намагається стати первинним. Я її вивчив 20 років тому, працюючи в ING Bank. Необанків тоді, звісно, не було, але ING першим почав просувати інтернет-банкінг – там була така сама схема. Носій інновації у цьому бізнесі може легко і швидко набрати обсяг – грошей, клієнтів. Завдяки кільком класним продуктам і відмінному клієнтському досвіду можна стати другим банком. Але перейти у статус першого і стати структурно прибутковішим дуже складно.
Криза-2020 цю складність посилила: необанки від неї страждають більше, ніж традиційні. У них є класний клієнтський досвід, але немає бази корпоративних клієнтів і репутації великого надійного банку. Тож у традиційних банків, готових трансформуватися, більше шансів наздогнати необанки за якістю клієнтського досвіду, ніж у тих наростити клієнтську базу і заробити необхідну репутацію.
А що вам заважало стати класними у клієнтському досвіді, не чекаючи, доки смажений півень клюне?
Неможливо трансформувати великий традиційний банк за два роки. Ми почали цей процес минулоріч, і на це знадобиться якийсь час.
Як часто ви випускаєте апдейти вашого додатку для інтернет-банкінгу?
Не так часто, як хотілося б. І ти абсолютно маєш рацію: один з аспектів інноваційності – здатність швидко випускати релізи на ринок.
А може у тебе в банку фізособа відкрити рахунок дистанційно?
Ми працюємо над цим. І не тільки над цим: до моменту виходу номера ми, найімовірніше, уже випустимо додаток для ФОП, який називатиметься Fairo. Це перша в Україні пропозиція для фрілансерів, що об’єднає в собі банківські та небанківські функції.
І що, за кілька років ФОП-клієнт зможе очікувати, що клієнтський досвід у вас буде не гірший, ніж у monobank?
Наше завдання – наздогнати і перегнати monobank. Проте цим завдання не обмежується. Ось, наприклад, ПУМБ. Аби наздогнати нас, йому бракує масштабу й обсягу клієнтської бази. Але він уже кілька років у процесі трансформації, і поглянь на його темпи розвитку! Те ж саме чекає і нас, тільки в більшому обсязі.
Петро Чернишов, член наглядової ради «Фармака» та засновник освітньої ініціативи Kontora Pi. Фото Олександр Чекменьов
Про корпоративне рабство
2019 року у твоєму житті сталася ситуація з арештом і судом. Чи була у тебе переоцінка цінностей? Не пошкодував, що пішов працювати в держсектор?
Мені здається, ця історія зробила мене сильнішим. Абсурдність звинувачень проти мене була зрозуміла всім, крім НАБУ. Але рівень невдячності держави за все зроблене для неї мене вразив.
У мене відбулася переоцінка цінностей, але багатьох своїх рішень я б не змінив. Я й далі переконаний, що повернення з Вашингтона було правильним. Тут у мене цікава робота, я реалізований. Захищатися від безглуздих звинувачень було і простіше, і правильніше з дому.
Я ані секунди не шкодую, що 2014 року пішов працювати в Національний банк України. Я ніколи до того часу не відчував себе таким правдивим патріотом (як і багато українців, упевнений). У мене була можливість зробити щось для країни, і я не міг нею не скористатися. Похід у держсектор міг здатися комусь божевіллям, але я радий, що вчинив так.
Усе, що нас не вбиває, додає нам рядок у резюме.
Точно!
Ти і Валерія Гонтарева для багатьох стали антирекламою роботи в державному секторі.
Згоден. Те, що нам дісталося в НБУ, не можна назвати навіть жахом. Це, як у відомому анекдоті, був «жах-жах». І з цим треба було щось робити.
Ти вже багато років у корпоративному рабстві. Не хочеться вийти із золотої клітки? Зробити бізнес, піти в консалтинг, пожити для себе?
Я точно не бізнес-раб тепер. Ланцюги корпоративного рабства я розірвав 2014 року, коли повернувся в Україну після 17 років роботи в іноземних банках і семи років життя за кордоном. Покинув високооплачувану посаду, житло в центрі Амстердама і повернувся. Хотів допомогти своїй країні у непростий момент, не бачив для себе іншого варіанту. Наступні п'ять років, до приходу в «Райффайзен», я пропрацював у НБУ та МВФ. Цей період ти вже точно не назвеш корпоративним рабством, правда?
МВФ – теж золота клітка, де всі всім забезпечені та пенсія відмінна.
Це не клітка. Це найбільша міжнародна організація, що створює public goods, суспільне благо. І не золота: там не платять, як на топпозиціях у бізнес-секторі.
Я повернувся в «Райффайзен», бо мені сподобався проєкт трансформації банку – я побачив в ньому перспективу. Мені тут по-справжньому професійно цікаво.
Чи хочу я піти в українську компанію? Чесно – не хочу. Я починав свою кар’єру 1992 року в банку «Україна». Мені подобається культура і стандарти корпоративного сектора.
Ти з 1992 року в ньому, чи не хочеться тобі фундаментально іншого досвіду?
Іноді такі думки виникають. Я намагаюся мислити раціонально і тверезо оцінювати свої сильні і слабкі сторони. Я вважаю себе гарним менеджером. Але я не стартапер і не підприємець. Мені здається, в мені недостатньо креативу, схильності до ризику й азарту для цього.
У будь-яких життєвих планах дуже важливо розуміти свій часовий горизонт. Скільки у тебе часу до умовної пенсії.
А який у тебе пенсійний горизонт?
До розриву «корпоративних ланцюгів», у 2012–2013 році, у мене були думки, що можна б уже піти на retirement, присвятити час сім’ї, зайнятися хобі або яким-небудь проєктом. Після того, як я попрацював спочатку в НБУ, а потім у МВФ і повернувся в банк, цей горизонт у моїй голові віддалився. Нині я розумію, що працювати, найімовірніше, буду ще довго. І це глобальний тренд: якщо людина у віці Джо Байдена може стати президентом США, то в мене взагалі все попереду.
Ти будеш працювати довго тому, що потрібно заробляти, чи тому, що отримуєш від цього задоволення?
Частково тому, що потрібно заробляти і забезпечити дітям освіту, яка стає дедалі дорожчою. Але й тому, що усвідомив, що в мене багато сил, досвіду і знань. Я хочу застосовувати їх якомога довше. Сидіти на тихій пенсії нецікаво.
Якщо сили дозволяють, працювати потрібно до 70–75, це щонайменше. А якщо горизонт настільки відсунувся, то припускаю, що в майбутньому мені захочеться зробити щось нове. І, можливо, не в корпоративному секторі.
Ти щасливий?
Так. Я люблю свою дружину і наших дітей. У мене цікава робота. І головне – я примудрився знайти баланс між цими частинами життя.
У тебе єдиного з трійки найкращих українських СЕО є посвідка на проживання за кордоном. Навіщо?
Ми з сім’єю прожили за кордоном 11 років. Наші діти народилися там. Це велика частина мого свідомого життя. Я люблю Україну, я патріот, емоційно я на 100% українець. Але ментально я іноземець, я мислю не так, як наші співгромадяни.
Чи пов’язуєш ти своє пенсійне майбутнє з Україною?
Я збираюся працювати ще щонайменше років 15–20. Найближчий час – точно в Україні. Чи бачу я себе тут на пенсії? Так. Чи обов’язково тут? Ні. Якщо всі ці роки я працюватиму в Україні, шанси, що ми залишимося тут, вищі. Якщо поїду працювати за кордон – можемо залишитися і там.
Хто для тебе рольова модель СЕО?
Для мене це не людина, а образ. Образ диригента. Колись у бізнес-школі нам показали ролик про різних диригентів і їхні стилі, і там було порівняння зі стилями топменеджерів.
Мені особливо врізався в свідомість образ і стиль Леонарда Бернстайна. Це був підхід до управління оркестром з мінімальною кількістю інструкцій – коли диригент просто створює атмосферу співпраці. Коли багато простору для творчості та свободи. У бізнесі такого результату складно досягти. Це вимагає дуже високого рівня «музикантів».
Моя рольова модель у менеджменті – не авторитарний альфа-самець, а диригент, який створює можливості для співробітництва. Я наразі не досяг цього рівня, але йду до цього.
Порадь дві книги: одну про бізнес і одну – фікшн або нон-фікшн.
На мене справила сильне враження книга міністра фінансів США (2009–2012) Тімоті Гайтнера «Стрес-тест». Я ніколи не читав більш реалістичного опису ухвалення складних рішень у рамках управління глобальною кризою 2008–2009 років.
Якщо говорити про художню літературу, я рекомендую почитати «Замок» Кафки. Це єдиний в історії незакінчений роман, який можна тлумачити по-різному. Там дуже точно передано суть бюрократії. Цю книгу я згадував частіше за інші, працюючи в різних країнах.
З історичної літератури назву книжку «Чингісхан. Історія монголів», що її прочитав в останній відпустці. Справжній eye-opening stuff.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
