В мартовском номере Forbes опубликовал интервью члена набсовета компании «Фармак», основателя образовательной платформы Kontora Pi Петра Чернышова с украинским СЕО №2, председателем правления Raiffeisen Bank Aval Александром Писаруком. В рамках этой серии Чернышов поговорил и с остальными участниками топ-тройки СЕО по версии Forbes.
Ниже – его разговор с руководителем «Киевстара» Александром Комаровым. Два человека, в разное время возглавлявшие флагман украинского телекома, честно поговорили о провалах в истории бренда, вызовах и перспективах отрасли. А еще – о будущем по завершении карьеры, страхах и внутренней свободе.
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
Хорошие люди не собираются просто так
Все три лучших украинских СЕО работают в иностранных компаниях. Как думаешь, почему?
Я не склонен делить компании на украинские или нет. Никогда не воспринимал «Киевстар» как неукраинскую компанию. Ей 24 года, и культурно она сформировалась в Украине. К слову, большинство героев рейтинга лучших СЕО-2020 по версии Forbes – из украинских компаний. Меня скорее удивило сравнительно небольшое число женщин там – хотелось бы, чтобы их было больше. Но появление в списке тех же Ольги Устиновой или Юлии Бадритдиновой – сильных и ярких женщин-руководителей – это очень здорово.
Все герои этого цикла интервью много работали за границей. В твоем случае это был Казахстан – о нем часто говорят, как о региональном примере, как делать экономику. Как ведут бизнес там и здесь?
Казахстан в моем сознании не такая уж и заграница: это, как и Украина, – развивающаяся страна. Наше развитие шло по очень похожей траектории, у нас схожая модель социального устройства (очень мало богатых, долго и сложно формирующийся средний класс, большая доля небогатого населения). Но в Казахстане более консолидированные элиты. Украина же – демократичная страна с большим уровнем гражданских свобод. В Казахстане нет такой культуры публичной дискуссии, как у нас. Но, например, объем GR-работы для СЕО крупной компании в Украине существенно выше, чем в Казахстане. Там очень здоровая дистанция между бизнесом и властью.
Правильно ли будет сказать, что чем больше риска в стране, тем большего возврата на инвестиции требуют акционеры?
Нет, это упрощенное понимание. Важен контекст: позиция компании на рынке, ее конкурентные возможности и многое другое. Эти факторы влияют на ожидания акционеров больше, чем география.
Я бы выделил два ключевых фактора для таких рынков, на которых мы работаем.
Первый – это валютный риск. С 2014 года «Киевстар» растет очень быстро. С 2015 года ежегодно показываем двузначный рост. При этом в долларах мы все еще существенно меньше наших цифр в 2013 году. И рынок тоже.
Второй фактор – инвестиции. Отношение инвестиций к доходам, CR (capex to revenue. – Forbes) на развивающемся рынке выше – от 12–14% до 20%. Украинский телеком в последние 5 лет показывает зашкаливающие 25%.
Мы хорошо прошли 2020, несмотря на кризис. eNPS у нас вырос за последний год на 20–25 пунктов.
Инвестор Бен Горовиц считает формулой успеха любой компании people, products, profits. Сперва – люди, потом – продукт, потом – прибыль. Ты согласен?
В целом согласен. Не знаю, могу ли добавить что-то к формуле Горовица…
Только если на букву «р», иначе выйдет некрасиво.
Я бы добавил purpose перед people. Хорошие люди не собираются просто так: они объединяются вокруг большой цели. Вокруг классной идеи проще строить культуру. А что такое культура? Это и внимание к продукту, и, в результате, хорошая прибыль.
Звучит красиво. Но не внес ли здесь изменений кризис-2020?
Мы хорошо прошли 2020, несмотря на кризис. Недавно провели исследование, где измерили вовлеченность и eNPS (Employee Net Promoter Score). У нас оба этих параметра зашкаливают. Причем eNPS вырос за последний год на 20–25 пунктов. Мы усилили коммуникацию с сотрудниками в период пандемии. Даже на расстоянии стараемся поддерживать в людях нужный настрой.
Какие у вас отношения со штаб-квартирой? Как они воспринимают украинскую часть бизнеса?
Сейчас мы проходим фазу децентрализации. Это небыстрый процесс – он начался примерно когда ты уходил из компании (2018 год. – Forbes) и будет длиться еще около года. Мы движемся к максимальному уровню самостоятельности. Этот процесс непрост. Во-первых, всегда есть какие-то силы, заинтересованные в сохранении прежнего status quo. Во-вторых, есть риск застрять где-то между: мы вот и сейчас в некоторых аспектах «немножко беременны». Это переходной этап. Но вектор понятен – децентрализация, перенос большей части решений на операционную компанию, которая управляется бордом. Этот борд пока не стал полноценным «центром управления полетами», но мы на пути к этому. Не зря в головном офисе компании еще четыре года назад работало 1100 человек, а сейчас – всего 100. Если так пойдет и дальше, когда-нибудь он может и вовсе стать не нужен. Останутся разве что закупки и wholesale.
И то, и другое может работать с совсем маленьким штатом.
Абсолютно! Это должна быть очень небольшая группа людей с понятными KPI. Скажу откровенно – когда в штаб-квартире стало меньше людей, стало меньше конфликтов, меньше глупости.
Свобода внутри
Ты уже много лет в корпоративном рабстве. Не надоело? Не хочется уйти в бизнес, консалтинг, преподавание?
Непростой вопрос. Я работаю в корпоративном секторе с начала 2000-х. Не могу сказать, что за это время у меня было много соблазнов уйти. Но если появится что-то, что сильно зацепит, – не исключаю такого сценария. Я не испытываю ощущения «золотой клетки». Ощущаю свободу быть там, где хочу. Мне комфортно, что я могу реализовать любое решение, которое завтра приму. Я долго к этому стремился.
Александр Комаров, CEO «Киевстар». Фото из личного архива
Позиция СЕО – не золотая клетка в смысле хорошо оплачиваемого безделья. Работать надо очень много. У меня недавно был забавный диалог в раздевалке теннисного клуба. Я разговорился с очень приятным парнем из Ukr.net. Он говорит: «А вы кем работаете?» – «СЕО «Киевстара», – отвечаю. «И вы приходите играть в такую рань?» – «Да, – говорю, – я к девяти иду на работу». – «А мы раньше одиннадцати не собираемся». Я тоже так могу, но я начинаю с себя, и это дает мне моральное право спросить с каждого в компании. Конечно, мы живем в мире, где все больше работаем мозгами, и уже не так важно, кто во сколько начал и закончил работу – лишь бы создавал ценность. Но в большой компании нельзя сбрасывать со счетов фактор дисциплины и организованности. А свобода – она внутри.
Что касается планов помимо бизнеса. Я раньше преподавал, хотел бы к этому вернуться. Это держит в форме во всех смыслах.
Скоро год, как 70% сотрудников не были в офисе. Предстоит решать задачу взаимодействия в новых реалиях.
Хорошее и плохое следствия удаленки для «Киевстара».
Из хорошего. Во-первых, новое качество доверия между сотрудником и руководителем. В телекоме и раньше был довольно гибкий график. Но это строилось не на доверии, а на разрешительной системе. За последний год ситуация перевернулась. Сейчас мы говорим, что априори доверяем сотрудникам. Покупаем не столько их время, сколько результат. И готовы дать каждому тот график, в котором он может принести максимальную пользу. Во-вторых, ускорение. И процессное, и ментальное – мы стали намного проще относиться ко многим вещам.
Из плохого – страх.
Страх чего?
Потери человеческой кооперации. Скоро год, как 70% сотрудников не были в офисе. Задачу обеспечения взаимодействия в новых реалиях еще предстоит решить. Одним из решений я вижу так называемые «новые офисы», куда можно будет приходить ради взаимодействия с коллегами.
Удаленка привела к расслоению на три социальные группы: те, кто по-прежнему ходит на работу (наименее социально защищенные люди), работающие из дому (не всегда в их жилищных условиях это удобно), и те, кто может тебе позволить большой дом или квартиру (им удаленка нравится больше всех). Социальное неравенство чистой воды. Что думаешь об этом?
Зависимость между доходом и комфортом, о которой ты говоришь, есть. Но я смотрю на это как на социальное неравенство. Мне кажется, что работа первой группы людей по твоей классификации вскоре автоматизируется. Мы в телекоме все больше делаем удаленно. Сеть растет с огромной скоростью, а количество обслуживающих ее людей – нет.
Ну так это значит, что в вашем бизнесе часть людей перейдет из первой группы во вторую, только и всего.
В какой-то степени да. С другой стороны, есть такие специальности, как b2b sales. Это хорошо оплачиваемые должности, но люди там тоже работают «в полях» – в этой работе многое зависит от живого общения между людьми.
Я по твоей классификации вроде бы отношусь к третьей категории. Однако я хожу в офис и совершаю полевые визиты в регионы (сейчас, конечно, с соблюдением всех мер предосторожности). Региональных менеджеров заслушиваю в режиме онлайн, но лично езжу на места и знакомлюсь с положением дел. Так что это разделение на работу «в поле» или дома – очень условное. Я думаю, что COVID-19 вскоре сойдет на нет, и мы все придем к какому-то новому гибридному режиму работы, где нормы физического присутствия изменятся.
Полировать «трубу» или бороться с мессенджерами
Как «Киевстар» пережил кризис-2020?
Мы, конечно, несколько потеряли в кризис. Но телеком растет. Украинская индустрия недозаработала в 2020 году около 3 млрд грн. 60–70% этой суммы – роуминг, остальное – торговая выручка и замирание по базе. Люди, оказавшись прошлой весной дома, начали активно использовать домашний wi-fi и почти не пользовались мобильным интернетом.
Наверняка вернувшиеся в страну «заробитчане» купили у вас много тарифных планов.
Не так много, как мы ожидали. У нас каждый год в декабре подрастает база за счет «заробитчан», и к февралю – марту эта волна спадает. За счет пандемии она не так сильно спала, но нельзя сказать, что мы увидели какой-то всплеск вернувшихся.
Самое сложное решение за период пандемии?
Все они были связаны с неизвестностью. Ты принимаешь решение, а понять, верное ли оно, сразу не можешь. Из-за это иногда чувствуешь, что действуешь вслепую.
Надо признать, что нишу, соизмеримую с мобильной связью, мы не найдем никогда. И двигаться дальше.
Для каждого из троих лучших СЕО – свои индустриальные вызовы. Для тебя это мессенджеры, угрожающие будущему телекома. Как защищаетесь?
С одной стороны, этот риск есть. С другой – он гиперболизирован. Это рынок с очень высоким порогом входа. Здесь твои финансовые возможности во многом определяют твою рыночную позицию. В горизонте 5–7 лет я не вижу рисков или дизрапторов, способных радикально повлиять на расстановку сил в отечественном телекоме.
Я не об этом – ясно, что новому игроку зайти в этот рынок почти нет шансов. Я про уход потребителя в мессенджеры. Когда вопрос стоит не «Киевстар» у тебя или другой оператор, а в Viber ты или в WhatsApp.
Этот риск есть, более того – это уже происходит. Индустрия мужественно проспала этот вызов, и пока попытки догнать мессенджеры не увенчались успехом. Лидеры этой гонки тоже понятны: 3–4 мессенджера на сегодня забирают 99% мессенджер-трафика. В перспективе, скорее всего, заберут всю голосовую телефонию. Плохой сценарий развития событий для телекома – появление структурного провайдера. Я осознаю, что эта игра уже проиграна. Все.
И что делать? Полировать «трубу»?
«Труба» гипернужна – ею пользуются все больше. Полированная «труба» будет стоить дороже.
Чему научилась группа VEON на позорном крахе своего мессенджера (в Украине запуск мессенджера состоялся в октябре 2017 г. – Forbes)?
Наверное, закрыла его. Хороший урок. Человеком, запускавшим этот проект, был ты. Человек, закрывший его, – я. Некоторые страны в группе смотрели на нас с осторожностью – вы делайте, а мы поглядим, получится ли у вас. Сейчас мы пытаемся трансформироваться: развиваем новые сервисы. Что еще можем сделать? Во-первых, признать, что нишу, соизмеримую по размерам с мобильной связью, мы не найдем никогда. Во-вторых, продолжать искать новые точки предложения усилий на каждом рынке и реагировать на них быстрее других.
Простой пример. b2b-сегмент – это около 10% дохода «Киевстара». Большой серьезный бизнес. Он должен прирасти в 2021 году на 10%, и большая часть от этой цифры – не мобильная связь, а новые сервисы. Ресейл продуктов Microsoft, big data, кибер-безопасность.
Мы хотим в 2021 году выйти на долю нового бизнеса в объеме операций «Киевстара» в 1,5%. В Казахстане эта история началась в 2014–2015 годах. В этом году их цель – 5% нового бизнеса в доходе компании.
Петр Чернышов, член наблюдательного совета «Фармак» и основатель образовательной инициативы Kontora Pi. Фото Александр Чекменев
Такая стратегия означает, что в компании должно появиться много людей не телеком-профессий (в том числе, высокооплачиваемых специалистов). Плюс это нужно менеджерить, иначе не взлетит. Все это отвлекает внимание от «трубы». А нужно просто полировать свою «трубу» лучше конкурентов.
У тебя все время «или – или». Ты прав – эта дилемма перед нами стоит, и мы все время ее решаем. Но на уровне борда вопрос не стоит в ключе «или – или». Мы видим, как развитие дополнительных сервисов помогает нам и зарабатывать, и двигаться вперед как бизнесу.
То есть ничему вас этот крах не научил?
Я с тобой не согласен. Давай в цифрах. По результатам третьего квартала 2020 года у Jazz в Пакистане (также входит в группу VEON. – Forbes) было под 10 млн мобильных кошельков. За четвертый должно быть около 12–13 млн. Зарождалось это все с таким же скепсисом, как сейчас у тебя: с 20 000, потом 100 000 кошельков. Так что важно продолжать двигаться туда, где видишь перспективу.
Что ты думаешь о будущем 5G в Украине?
Всему свое время. На мой взгляд, адекватный срок запуска 5G в Украине – 2023 год. Я не сторонник Постановления Кабмина о проведении аукциона в 2021-м и запуске в 2022 году. Но я и не говорю, что нужно ждать еще 5 лет. Индустрии нужен год-два, чтобы подготовиться, закончить LTE (мобильный протокол передачи данных в 4G. – Forbes).
Мы хорошо движемся: у нас сейчас 87% покрытия по населению, а до конца года выйдем на 90%.
Какие проблемы в Украине не решатся без 5G?
Я вижу только одну. В некоторых точках покрытия мы достигнем максимума по емкости, и нам будет некуда развиваться дальше. Надеюсь, с 5G мы получим новые частоты.
И это решит вопрос развития еще на три года.
На год-два. Начать эволюционно развивать стандарт 5G, особенно в мегаполисах, – правильный путь. Но всему свое время.
Счастье свободного выбора
Ты счастлив?
Да. Мне очень нравится моя работа, я люблю свою семью. Нахожусь во внутреннем балансе. С удовольствием иду на работу и возвращаюсь домой.
Куда же ты ходишь на удаленке? В другую комнату?
Нет, в офис. Я живу за городом, но работа мой приоритет. Поэтому снимаю квартиру в 10 минутах ходьбы от офиса.
Качества классного СЕО для меня: ответственность, энтузиазм, здравый смысл, уважение к окружающим, честность.
Представляешь себя на пенсии, живущим в Украине?
У меня пока нет четкого плана на пенсионный период. Но есть внутренняя концепция свободы. Я смотрю на себя и вижу свободного человека, который живет в Украине. А захочет – будет жить в другой стране. Это определяется только внутренним выбором.
Я не хочу загадывать, где буду жить на пенсии. Надеюсь сохранить здоровье и физическую бодрость в зрелом возрасте. Плюс – подкрепить это какой-то занятостью, которая бы приносила финансовое и эмоциональное вознаграждение (второе – важнее).
Кого из известных СЕО ты бы назвал своей ролевой моделью?
Конкретной персоналии нет. Но есть перечень качеств, который складывается в некий собирательный образ. Ответственность. Энтузиазм. Здравый смысл. Уважение к окружающим. Честность.
Посоветуй одну бизнес-книгу.
Good To Great Джима Коллинза. Там есть понятие лидера пятого уровня.
Да, это мы с тобой – лидеры, после чьего ухода из компаний те не развалились.
Так и есть. Мы с тобой очень разные, но каждый в своей работе достигает результата.
Сейчас читаю Trillion Dollar Coach Эрика Шмидта – пока нравится.
Какую одну главную реформу надо провести в Украине?
Думаю, что все три твоих героя ответят тебе одинаково. Судебную.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
