В мартовском номере Forbes опубликовал интервью члена набсовета компании «Фармак», основателя образовательной платформы Kontora Pi Петра Чернышова с украинским СЕО №2, председателем правления Raiffeisen Bank Aval Александром Писаруком. В рамках этой серии Чернышов поговорил и с остальными участниками топ-тройки СЕО по версии Forbes.
Ниже – его разговор с руководителем «Киевстара» Александром Комаровым. Два человека, в разное время возглавлявшие флагман украинского телекома, честно поговорили о провалах в истории бренда, вызовах и перспективах отрасли. А еще – о будущем по завершении карьеры, страхах и внутренней свободе.
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
Хорошие люди не собираются просто так
Все три лучших украинских СЕО работают в иностранных компаниях. Как думаешь, почему?
Я не склонен делить компании на украинские или нет. Никогда не воспринимал «Киевстар» как неукраинскую компанию. Ей 24 года, и культурно она сформировалась в Украине. К слову, большинство героев рейтинга лучших СЕО-2020 по версии Forbes – из украинских компаний. Меня скорее удивило сравнительно небольшое число женщин там – хотелось бы, чтобы их было больше. Но появление в списке тех же Ольги Устиновой или Юлии Бадритдиновой – сильных и ярких женщин-руководителей – это очень здорово.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Все герои этого цикла интервью много работали за границей. В твоем случае это был Казахстан – о нем часто говорят, как о региональном примере, как делать экономику. Как ведут бизнес там и здесь?
Казахстан в моем сознании не такая уж и заграница: это, как и Украина, – развивающаяся страна. Наше развитие шло по очень похожей траектории, у нас схожая модель социального устройства (очень мало богатых, долго и сложно формирующийся средний класс, большая доля небогатого населения). Но в Казахстане более консолидированные элиты. Украина же – демократичная страна с большим уровнем гражданских свобод. В Казахстане нет такой культуры публичной дискуссии, как у нас. Но, например, объем GR-работы для СЕО крупной компании в Украине существенно выше, чем в Казахстане. Там очень здоровая дистанция между бизнесом и властью.
Правильно ли будет сказать, что чем больше риска в стране, тем большего возврата на инвестиции требуют акционеры?
Нет, это упрощенное понимание. Важен контекст: позиция компании на рынке, ее конкурентные возможности и многое другое. Эти факторы влияют на ожидания акционеров больше, чем география.
Я бы выделил два ключевых фактора для таких рынков, на которых мы работаем.
Первый – это валютный риск. С 2014 года «Киевстар» растет очень быстро. С 2015 года ежегодно показываем двузначный рост. При этом в долларах мы все еще существенно меньше наших цифр в 2013 году. И рынок тоже.
Второй фактор – инвестиции. Отношение инвестиций к доходам, CR (capex to revenue. – Forbes) на развивающемся рынке выше – от 12–14% до 20%. Украинский телеком в последние 5 лет показывает зашкаливающие 25%.
Мы хорошо прошли 2020, несмотря на кризис. eNPS у нас вырос за последний год на 20–25 пунктов.
Инвестор Бен Горовиц считает формулой успеха любой компании people, products, profits. Сперва – люди, потом – продукт, потом – прибыль. Ты согласен?
В целом согласен. Не знаю, могу ли добавить что-то к формуле Горовица…
Только если на букву «р», иначе выйдет некрасиво.
Я бы добавил purpose перед people. Хорошие люди не собираются просто так: они объединяются вокруг большой цели. Вокруг классной идеи проще строить культуру. А что такое культура? Это и внимание к продукту, и, в результате, хорошая прибыль.
Звучит красиво. Но не внес ли здесь изменений кризис-2020?
Мы хорошо прошли 2020, несмотря на кризис. Недавно провели исследование, где измерили вовлеченность и eNPS (Employee Net Promoter Score). У нас оба этих параметра зашкаливают. Причем eNPS вырос за последний год на 20–25 пунктов. Мы усилили коммуникацию с сотрудниками в период пандемии. Даже на расстоянии стараемся поддерживать в людях нужный настрой.
Какие у вас отношения со штаб-квартирой? Как они воспринимают украинскую часть бизнеса?
Сейчас мы проходим фазу децентрализации. Это небыстрый процесс – он начался примерно когда ты уходил из компании (2018 год. – Forbes) и будет длиться еще около года. Мы движемся к максимальному уровню самостоятельности. Этот процесс непрост. Во-первых, всегда есть какие-то силы, заинтересованные в сохранении прежнего status quo. Во-вторых, есть риск застрять где-то между: мы вот и сейчас в некоторых аспектах «немножко беременны». Это переходной этап. Но вектор понятен – децентрализация, перенос большей части решений на операционную компанию, которая управляется бордом. Этот борд пока не стал полноценным «центром управления полетами», но мы на пути к этому. Не зря в головном офисе компании еще четыре года назад работало 1100 человек, а сейчас – всего 100. Если так пойдет и дальше, когда-нибудь он может и вовсе стать не нужен. Останутся разве что закупки и wholesale.
И то, и другое может работать с совсем маленьким штатом.
Абсолютно! Это должна быть очень небольшая группа людей с понятными KPI. Скажу откровенно – когда в штаб-квартире стало меньше людей, стало меньше конфликтов, меньше глупости.
Свобода внутри
Ты уже много лет в корпоративном рабстве. Не надоело? Не хочется уйти в бизнес, консалтинг, преподавание?
Непростой вопрос. Я работаю в корпоративном секторе с начала 2000-х. Не могу сказать, что за это время у меня было много соблазнов уйти. Но если появится что-то, что сильно зацепит, – не исключаю такого сценария. Я не испытываю ощущения «золотой клетки». Ощущаю свободу быть там, где хочу. Мне комфортно, что я могу реализовать любое решение, которое завтра приму. Я долго к этому стремился.
Александр Комаров, CEO «Киевстар». Фото из личного архива
Позиция СЕО – не золотая клетка в смысле хорошо оплачиваемого безделья. Работать надо очень много. У меня недавно был забавный диалог в раздевалке теннисного клуба. Я разговорился с очень приятным парнем из Ukr.net. Он говорит: «А вы кем работаете?» – «СЕО «Киевстара», – отвечаю. «И вы приходите играть в такую рань?» – «Да, – говорю, – я к девяти иду на работу». – «А мы раньше одиннадцати не собираемся». Я тоже так могу, но я начинаю с себя, и это дает мне моральное право спросить с каждого в компании. Конечно, мы живем в мире, где все больше работаем мозгами, и уже не так важно, кто во сколько начал и закончил работу – лишь бы создавал ценность. Но в большой компании нельзя сбрасывать со счетов фактор дисциплины и организованности. А свобода – она внутри.
Что касается планов помимо бизнеса. Я раньше преподавал, хотел бы к этому вернуться. Это держит в форме во всех смыслах.
Скоро год, как 70% сотрудников не были в офисе. Предстоит решать задачу взаимодействия в новых реалиях.
Хорошее и плохое следствия удаленки для «Киевстара».
Из хорошего. Во-первых, новое качество доверия между сотрудником и руководителем. В телекоме и раньше был довольно гибкий график. Но это строилось не на доверии, а на разрешительной системе. За последний год ситуация перевернулась. Сейчас мы говорим, что априори доверяем сотрудникам. Покупаем не столько их время, сколько результат. И готовы дать каждому тот график, в котором он может принести максимальную пользу. Во-вторых, ускорение. И процессное, и ментальное – мы стали намного проще относиться ко многим вещам.
Из плохого – страх.
Страх чего?
Потери человеческой кооперации. Скоро год, как 70% сотрудников не были в офисе. Задачу обеспечения взаимодействия в новых реалиях еще предстоит решить. Одним из решений я вижу так называемые «новые офисы», куда можно будет приходить ради взаимодействия с коллегами.
Удаленка привела к расслоению на три социальные группы: те, кто по-прежнему ходит на работу (наименее социально защищенные люди), работающие из дому (не всегда в их жилищных условиях это удобно), и те, кто может тебе позволить большой дом или квартиру (им удаленка нравится больше всех). Социальное неравенство чистой воды. Что думаешь об этом?
Зависимость между доходом и комфортом, о которой ты говоришь, есть. Но я смотрю на это как на социальное неравенство. Мне кажется, что работа первой группы людей по твоей классификации вскоре автоматизируется. Мы в телекоме все больше делаем удаленно. Сеть растет с огромной скоростью, а количество обслуживающих ее людей – нет.
Ну так это значит, что в вашем бизнесе часть людей перейдет из первой группы во вторую, только и всего.
В какой-то степени да. С другой стороны, есть такие специальности, как b2b sales. Это хорошо оплачиваемые должности, но люди там тоже работают «в полях» – в этой работе многое зависит от живого общения между людьми.
Я по твоей классификации вроде бы отношусь к третьей категории. Однако я хожу в офис и совершаю полевые визиты в регионы (сейчас, конечно, с соблюдением всех мер предосторожности). Региональных менеджеров заслушиваю в режиме онлайн, но лично езжу на места и знакомлюсь с положением дел. Так что это разделение на работу «в поле» или дома – очень условное. Я думаю, что COVID-19 вскоре сойдет на нет, и мы все придем к какому-то новому гибридному режиму работы, где нормы физического присутствия изменятся.
Полировать «трубу» или бороться с мессенджерами
Как «Киевстар» пережил кризис-2020?
Мы, конечно, несколько потеряли в кризис. Но телеком растет. Украинская индустрия недозаработала в 2020 году около 3 млрд грн. 60–70% этой суммы – роуминг, остальное – торговая выручка и замирание по базе. Люди, оказавшись прошлой весной дома, начали активно использовать домашний wi-fi и почти не пользовались мобильным интернетом.
Наверняка вернувшиеся в страну «заробитчане» купили у вас много тарифных планов.
Не так много, как мы ожидали. У нас каждый год в декабре подрастает база за счет «заробитчан», и к февралю – марту эта волна спадает. За счет пандемии она не так сильно спала, но нельзя сказать, что мы увидели какой-то всплеск вернувшихся.
Самое сложное решение за период пандемии?
Все они были связаны с неизвестностью. Ты принимаешь решение, а понять, верное ли оно, сразу не можешь. Из-за это иногда чувствуешь, что действуешь вслепую.
Надо признать, что нишу, соизмеримую с мобильной связью, мы не найдем никогда. И двигаться дальше.
Для каждого из троих лучших СЕО – свои индустриальные вызовы. Для тебя это мессенджеры, угрожающие будущему телекома. Как защищаетесь?
С одной стороны, этот риск есть. С другой – он гиперболизирован. Это рынок с очень высоким порогом входа. Здесь твои финансовые возможности во многом определяют твою рыночную позицию. В горизонте 5–7 лет я не вижу рисков или дизрапторов, способных радикально повлиять на расстановку сил в отечественном телекоме.
Я не об этом – ясно, что новому игроку зайти в этот рынок почти нет шансов. Я про уход потребителя в мессенджеры. Когда вопрос стоит не «Киевстар» у тебя или другой оператор, а в Viber ты или в WhatsApp.
Этот риск есть, более того – это уже происходит. Индустрия мужественно проспала этот вызов, и пока попытки догнать мессенджеры не увенчались успехом. Лидеры этой гонки тоже понятны: 3–4 мессенджера на сегодня забирают 99% мессенджер-трафика. В перспективе, скорее всего, заберут всю голосовую телефонию. Плохой сценарий развития событий для телекома – появление структурного провайдера. Я осознаю, что эта игра уже проиграна. Все.
И что делать? Полировать «трубу»?
«Труба» гипернужна – ею пользуются все больше. Полированная «труба» будет стоить дороже.
Чему научилась группа VEON на позорном крахе своего мессенджера (в Украине запуск мессенджера состоялся в октябре 2017 г. – Forbes)?
Наверное, закрыла его. Хороший урок. Человеком, запускавшим этот проект, был ты. Человек, закрывший его, – я. Некоторые страны в группе смотрели на нас с осторожностью – вы делайте, а мы поглядим, получится ли у вас. Сейчас мы пытаемся трансформироваться: развиваем новые сервисы. Что еще можем сделать? Во-первых, признать, что нишу, соизмеримую по размерам с мобильной связью, мы не найдем никогда. Во-вторых, продолжать искать новые точки предложения усилий на каждом рынке и реагировать на них быстрее других.
Простой пример. b2b-сегмент – это около 10% дохода «Киевстара». Большой серьезный бизнес. Он должен прирасти в 2021 году на 10%, и большая часть от этой цифры – не мобильная связь, а новые сервисы. Ресейл продуктов Microsoft, big data, кибер-безопасность.
Мы хотим в 2021 году выйти на долю нового бизнеса в объеме операций «Киевстара» в 1,5%. В Казахстане эта история началась в 2014–2015 годах. В этом году их цель – 5% нового бизнеса в доходе компании.
Петр Чернышов, член наблюдательного совета «Фармак» и основатель образовательной инициативы Kontora Pi. Фото Александр Чекменев
Такая стратегия означает, что в компании должно появиться много людей не телеком-профессий (в том числе, высокооплачиваемых специалистов). Плюс это нужно менеджерить, иначе не взлетит. Все это отвлекает внимание от «трубы». А нужно просто полировать свою «трубу» лучше конкурентов.
У тебя все время «или – или». Ты прав – эта дилемма перед нами стоит, и мы все время ее решаем. Но на уровне борда вопрос не стоит в ключе «или – или». Мы видим, как развитие дополнительных сервисов помогает нам и зарабатывать, и двигаться вперед как бизнесу.
То есть ничему вас этот крах не научил?
Я с тобой не согласен. Давай в цифрах. По результатам третьего квартала 2020 года у Jazz в Пакистане (также входит в группу VEON. – Forbes) было под 10 млн мобильных кошельков. За четвертый должно быть около 12–13 млн. Зарождалось это все с таким же скепсисом, как сейчас у тебя: с 20 000, потом 100 000 кошельков. Так что важно продолжать двигаться туда, где видишь перспективу.
Что ты думаешь о будущем 5G в Украине?
Всему свое время. На мой взгляд, адекватный срок запуска 5G в Украине – 2023 год. Я не сторонник Постановления Кабмина о проведении аукциона в 2021-м и запуске в 2022 году. Но я и не говорю, что нужно ждать еще 5 лет. Индустрии нужен год-два, чтобы подготовиться, закончить LTE (мобильный протокол передачи данных в 4G. – Forbes).
Мы хорошо движемся: у нас сейчас 87% покрытия по населению, а до конца года выйдем на 90%.
Какие проблемы в Украине не решатся без 5G?
Я вижу только одну. В некоторых точках покрытия мы достигнем максимума по емкости, и нам будет некуда развиваться дальше. Надеюсь, с 5G мы получим новые частоты.
И это решит вопрос развития еще на три года.
На год-два. Начать эволюционно развивать стандарт 5G, особенно в мегаполисах, – правильный путь. Но всему свое время.
Счастье свободного выбора
Ты счастлив?
Да. Мне очень нравится моя работа, я люблю свою семью. Нахожусь во внутреннем балансе. С удовольствием иду на работу и возвращаюсь домой.
Куда же ты ходишь на удаленке? В другую комнату?
Нет, в офис. Я живу за городом, но работа мой приоритет. Поэтому снимаю квартиру в 10 минутах ходьбы от офиса.
Качества классного СЕО для меня: ответственность, энтузиазм, здравый смысл, уважение к окружающим, честность.
Представляешь себя на пенсии, живущим в Украине?
У меня пока нет четкого плана на пенсионный период. Но есть внутренняя концепция свободы. Я смотрю на себя и вижу свободного человека, который живет в Украине. А захочет – будет жить в другой стране. Это определяется только внутренним выбором.
Я не хочу загадывать, где буду жить на пенсии. Надеюсь сохранить здоровье и физическую бодрость в зрелом возрасте. Плюс – подкрепить это какой-то занятостью, которая бы приносила финансовое и эмоциональное вознаграждение (второе – важнее).
Кого из известных СЕО ты бы назвал своей ролевой моделью?
Конкретной персоналии нет. Но есть перечень качеств, который складывается в некий собирательный образ. Ответственность. Энтузиазм. Здравый смысл. Уважение к окружающим. Честность.
Посоветуй одну бизнес-книгу.
Good To Great Джима Коллинза. Там есть понятие лидера пятого уровня.
Да, это мы с тобой – лидеры, после чьего ухода из компаний те не развалились.
Так и есть. Мы с тобой очень разные, но каждый в своей работе достигает результата.
Сейчас читаю Trillion Dollar Coach Эрика Шмидта – пока нравится.
Какую одну главную реформу надо провести в Украине?
Думаю, что все три твоих героя ответят тебе одинаково. Судебную.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
