До пандемії Ніл Аронсон скуповував ресторани швидкого харчування цілими мережами. Спалах коронавірусу не притлумив його апетити. Чи є сенс вкладати в бізнес, з якого багато хто нині мріє утекти? Ще й який, якщо виключити слово «нині», впевнений бізнесмен.
Навесні 2020‑го ресторани по всій Америці боролися за виживання або закривалися, а бізнес мережі придорожніх закусочних Sonic ріс як на дріжджах. Мережа у стилі ретро, яку Ніл Аронсон, 55, купив у 2018‑му через фонд прямих інвестицій Roark Capital, виявилася ідеально пристосованою до умов пандемії. Утравні продажі злетіли на рекордні 30%. Але партнеру Аронсона Полу Брауну цього було замало.
Браун керує приналежним Roark Capital холдингом Inspire Brands, в який входить Sonic. Він зателефонував Аронсону і сказав, що настала пора вчинити струс. Браун хотів якнайшвидше впровадити новий формат у мережу, що існує вже 67 років.
Sonic мала стати менш залежною від навісів, під якими автомобілісти обідають, не виходячи з машини, і продавати більше їжі на винос. Належало також побудувати криті патіо, де гості зможуть перекусити на свіжому повітрі під гірляндами. Брауна не бентежило, що пілотного проєкту не запускали, привабливість нового формату не доведена і ніхто не знав, чи буде викликане COVID‑19 зростання продажів досить довгим, щоб задумка справдилася.
«Наш бюджет не передбачав будівництва, навкруг бушувала пандемія», – розповідає Аронсон. Він погодився без вагань. «Роби те, що правильно і вигідно у довгостроковій перспективі, хто б там що не говорив», – сказав він. Уся розмова тривала хвилину, згадує Аронсон.
Sonic – одна з небагатьох світлих плям у портфелі активів вартістю $18 млрд, якими керують Аронсон і Браун. У нього входять 20 мереж швидкого харчування та інших франшиз, які нараховують 39 000 роздрібних точок. Аронсон контролює більшу частину закусочних через дві фірми. Створена разом із Брауном компанія Inspire Brands виросла за два роки у четвертий за величиною ресторанний бізнес США. Сумарна виручка закусочних Sonic, Arby’s, Buffalo Wild Wings і Jimmy John’s сягає $14,6 млрд. Друга компанія, Focus Brands, володіє мережами кафе Jamba Juice, Auntie Anne’s і Cinnabon у торгових центрах.
Обидві фірми і франшизи, не пов’язані з ресторанним бізнесом, у тому числі фітнес‑клуби Orangetheory, магазини з продажу батарейок, кабелів і лампочок Batteries Plus, а також зоомагазини Pet Valu, управляються Roark Capital. Forbes оцінює Roark у $800 млн, Аронсон – мажоритарний власник компанії.
Якщо я чогось не знав, то прямо про це казав. Люди тут відчувають брехню за кілометр
На ресторанні франшизи припадає більшість ризиків Roark Capital. Минулого року вони принесли понад $24 млрд виручки, підрахували аналітики дослідницької компанії Technomic. Roark відмовилася надати цифри за 2020‑й. Якщо порівнювати з публічними компаніями‑конкурентами, у кращому випадку продажі залишилися на попередньому рівні. Водії служби доставки в мережі Jimmy John’s, яка торгує сандвічами, простоювали кілька тижнів. Ці закусочні обслуговують офіси й університетські кампуси, які одномоментно закрилися через пандемію. Виручка Buffalo Wild Wings, яка торгує смаженими курячими крильцями, до травня скоротилася на 40%. На цю мережу припадає близько 35% річного грошового потоку (EBITDA) Inspire Brands у розмірі $260 млн. Понад 20% кафе, що належать Focus Brands, розташовані в закритих на карантин торгових центрах. А багато інших закладів – у спорожнілих зонах відпочинку для водіїв на автомагістралях. Moe’s Southwest Grill заледве зводить кінці з кінцями, продаючи набори для самостійного приготування тако.
Дистанція до прибутку зростає. Мережа Buffalo Wild Wings, що торгує смаженими курячими крильцями, втратила 40% виторгу під час карантину. Фото Buffalo Wild Wings
У квітні агентство Standard & Poors уперше знизило рейтинг боргових зобов’язань Inspire, які обертаються на ринку, попередивши про падіння виручки і прибутку, а також про «дуже високе боргове навантаження». У травні S&P прогнозувало, що операційний грошовий потік Inspire скоротиться цього року на половину, до $100 млн. Inspire повідомила, що з того часу показники покращилися, але відмовилася повідомляти подробиці. На початку квітня ціна боргових зобов’язань обох холдингів упала більш ніж на 10 процентних пунктів, після чого частково відіграла падіння.
«Пандемія сильно полоскотала нам нерви, – розповідає не надто відкритий для преси Аронсон, – але я впевнений, що вона показала напрям, у якому галузь і так вже рухалася. Просто нині все стало очевидним».
Аронсон створив Roark у 2001‑му і останнє десятиліття стояв за половиною найбільших угод у ресторанному бізнесі. Ось деякі трофеї: Carl’s Jr. і Hardee’s, куплені у 2013‑му за $1,75 млрд, і привілейовані акції The Cheesecake Factory, придбані за $200 млн у квітні 2020‑го. Аронсон вважає ефект масштабу головним важелем впливу на постачальників, орендодавців і провайдерів даних. Масштаб допомагає внести зміни у роботу безлічі мереж одночасно – наприклад, зробити акцент на онлайн‑продажах під час пандемії.
«Питання в тому, у кого вистачить досвіду, часу і грошей на те, щоб компенсувати частину негативних факторів, – говорить Аронсон. – Не кожен на таке здатен. Ми вирішили діяти, а не сидіти склавши руки».
Свій фонд Аронсон назвав на честь головного героя роману Айн Ренд «Джерело» Говарда Рорка – улюбленого персонажа індивідуалістів і лібертаріанців.
Аронсон прийшов у ресторанний бізнес з готельної галузі. Амбіційний син біржового брокера і вчительки з Лівінгстона, він вивчав фінанси у Ліхайському університеті. Студентом підробляв продажем колекційних бейсбольних карток.
Закінчивши університет у 1987‑му, Аронсон попрацював у великих фінансових компаніях, у тому числі Drexel Burnham Lambert і Acadia Partners (нині – Oak Hill Partners). Потім влаштувався в Odyssey Partners, де його опікали легенди Волл‑стріт – майстри поглинань Леон Леві і Джек Неш. Обидва знамениті тим, що у 1970‑х створили брокерську фірму для інституціональних клієнтів Oppenheimer & Co.
У 1995‑му 30‑річний Аронсон разом зі своїм дядьком, колишнім президентом Holiday Inn, заснував компанію U.S. Franchise Systems. Удвох вони перетворили мережу з 27 регіональних готелів на десяту за величиною компанію‑франчайзера США з 1100 готелями по всій країні. У 2000‑му вони продали її за $100 млн сім’ї Пріцкерів, яка володіє мережею Hyatt Hotels. Аронсон заробив близько $10 млн і за рік почав самостійну кар’єру. За підтримки Неша і Леві він націлився на франчайзинг – сегмент, недооцінений фірмами, які займалися поглинаннями. Вони вважали за краще працювати з багатопрофільними компаніями, котрі легше розділити на частини, ніж франшизами, якими управляли конкретні підприємці. Попервах справа рухалася повільно, під кожну операцію потрібно було збирати окреме фінансування.
Інфографіка Леонід Лукашенко
«Ми наймали людей, я платив зарплати, бонуси, відрядження, витрачався на юристів і офіс. Я тоді не пробував створити фонд. Напевно, варто було б, але не було бажання, – розповідає Аронсон. – Мені просто хотілося будувати щось особливе й інвестувати. Доводилося бути кришталево чесним, і якщо я чогось не знав, то прямо про це казав. Люди тут відчувають брехню за кілометр».
Коли у 2003‑му помер Леві, Аронсон вирішив, що йому потрібне більш стабільне і диверсифіковане джерело капіталу. У 2005‑му він зібрав фонд на $413 млн і витратив ці гроші на купівлю мереж закусочних Moe’s, McAlister’s Deli і Schlotzsky’s. Трьома роками пізніше помер Неш, і 43‑річний Аронсон став власником фонду Roark II, під управлінням якого були активи на мільярди доларів. Але він залишився без давніх наставників, а Америка входила в найгіршу кризу з часів Великої депресії.
«Смерть Неша мене паралізувала», – визнає високий і міцний Аронсон після довгої паузи. Під час інтерв’ю він сидить на дивані у своєму офісі в Атланті. Проблем додали і два провальних придбання: агентство іпотечного кредитування Ace Mortgage і виробник будматеріалів Wood Structures. «Бізнес урятувала моя дружина Венді,– розповідає Аронсон.– Одного разу вона взяла мене за плечі і сказала: знаю, ти любив Неша. Знаю, він відігравав важливу роль. Але на тебе розраховують люди. Тобі потрібно зібратися».
Аронсон зателефонував інвесторам, аби повідомити новини: він списує збитки по двох проблемних покупках, а решту капіталу інвестуватиме тільки у ресторанні франшизи. Він попередив, щоб від нього не чекали звичайних для фондів прямих інвестицій життєвого циклу у три‑п’ять років, гра буде в довгу. До 2010‑го він купив мережі Wingstop, Auntie Anne’s і Corner Bakery. Потім підоспіло найбільше завоювання – Arby’s, безперечний чемпіон серед закусочних, які спеціалізуються на фаст‑фуді з яловичини.
Мережа із 3000 ресторанів перебувала в жалюгідному стані. Компанія Triac Companies Нельсона Пельца, яка також керувала Wendy’s, змінювала менеджерів Arby’s як рукавички. Мережа, котра працювала 56 років, принесла у 2010 році операційний збиток на $51 млн. У 2011‑му Аронсон купив за $130 млн 81,5% мережі, прийняв на себе $190 млн боргу, інвестував у розвиток $50 млн і пообіцяв інвестувати ще стільки ж за три роки. Потім він запросив на роботу Брауна, 53, який до цього працював у мережі готелів Hilton і туристичній компанії Expedia.
«Я засипав його питаннями, – згадує Браун. – Мене виправдовувало те, що я прийшов з готельного бізнесу, ніхто не чекав, що я прийду з відповідями».
Відповідь знайшлася: зробити яловичину зіркою шоу. Кухні переробили так, щоб нарізати копчену грудинку для сандвічів прямо на очах у відвідувачів. Браун почав тестувати по дюжині нових страв на рік, а не по дві, як раніше. Кожен новий сандвіч продавався зі знижкою. Тільки ті з них, чия частка у валовій виручкці досягала 3%, починали продавати за повною ціною. Таких виявилося чотири, у тому числі Smokehouse Brisket, який з’явився у 2013‑му і підняв продажі Arby’s на 12%.
Мережі несподівано допоміг Джон Стюарт, ведучий сатиричного шоу на телеканалі Comedy Central. Він упродовж років підсміювався над Arby’s, хоча жодного разу не куштував її їжу. Компанія вирішила цим скористатися. У серпні 2015‑го, під час останнього шоу зі Стюартом у ролі ведучого, вона дала в ефірі телепередачі рекламу, в якій перерахувала всі випади Стюарта на свою адресу за багато років. Це спрацювало: наступний день приніс Arby’s найвищі продажі в її історії. З того часу цей рекорд був побитий сотні разів, а вся система франшиз досягла річної виручки $4 млрд. На заклади, що входять до Inspire, припадає $1,5 млрд із цієї суми. Forbes оцінює Arby’s у $2 млрд. Це майже в 10 разів більше, ніж Roark у неї вклала, без урахування $600 млн дивідендів, які повернулися Inspire.
«Найлегше було продати Arby’s у 2014‑му, і всі добре б заробили. Але ми не шукаємо легких шляхів», – говорить Аронсон.
Ідеально для пандемії. Мережа придорожніх закусочних у стилі ретро Sonic наростила продажі в травні 2020 року на рекордні 30%. Фото Sonic
Він вирішив глибше копнути у бік бізнесу швидкого харчування у 2014‑му під час вечері з Брауном у їхній улюбленій закусочній в Атланті. Вони обговорювали чутки про злиття готельних мереж Marriott, IHG і Starwood, які постраждали від цифрових конкурентів на кшталт Expedia. Зійшлися на тому, що завдяки онлайн‑стартапам у стилі GrubHub і DoorDash індустрія фаст‑фуду визріла для прориву. Браун надряпав на серветці слова «культура індивідуалістів» і підсунув її жуючому Аронсону.
Сама по собі їжа в індустрії швидкого харчування – тільки частина бізнесу. Вони хотіли інвестувати в мережі, чию культуру створювали індивідуалісти типу Рея Крока із McDonald’s і полковника Сандерса, засновника Kentucky Fried Chicken.
Браун повернувся до роботи в Arby’s, а Аронсон почав збирати кошти для проєкту. За чотири роки Inspire зробила першу інвестицію – купила Buffalo Wild Wings і Sonic. Аронсон і Браун мали в Inspire особисті частки, не пов’язані з Roark. Торік вони отримали мажоритарну частку в мережі з продажу сандвічів Jimmy John’s, яку Roark купила у 2016‑му у засновника Джиммі Джона Ліото.
Аронсон не розповідає, скільки грошей припас для поглинань, але він не знизив активності під час пандемії. У лютому Inspire купила ще 22 ресторани Buffalo Wild Wings. У квітні Roark заплатила $200 млн за частку в Cheesecake Factory, коли акції цієї мережі кондитерських обвалилися на 65% на новинах про те, що вона відправила у безкоштовні відпустки 41 000 працівників і не може розплатитися з орендодавцями. Roark вже отримала віддачу від цієї інвестиції 26% і за три роки може викупити п’яту частину компанії.
У травні Inspire випустила корпоративні облігації на суму $500 млн, а в липні позичила ще $825 млн, щоб рефінансувати дорожчий кредит. З березня вона інвестувала $100 млн у розвиток цифрового маркетингу та онлайн‑замовлень і уклала контракт із сервісом DoorDash, який став головним партнером мережі Buffalo Wild Wings з доставки.
Інвестори Аронсона навчилися терпіння. Roark провела тільки 12 екзитів із 77 угод і вивела на біржу всього одну ресторанну мережу – Wingstop. На IPO у 2015‑му вона зібрала $126 млн. Roark отримала більш ніж п’ятикратну віддачу від цієї інвестиції.
Аронсону все ще належить перша покупка Roark – мережа магазинів морозива Carvel. Бізнесмен придбав її у 2001‑му за $48 млн і з тих пір скоротив кількість магазинів на чверть, до 300.
«Ми тримаємося за те, що важливе. За те, у що віримо, про що говоримо і що робимо, – пояснює Аронсон.– У важкі часи легко збитися зі шляху. Ми не зіб’ємося».
Опубліковано в четвертому номері журналу Forbes (жовтень 2020)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
