30 лет украинского бизнеса. Какими мы были, как стали теми, кто мы есть, — Forbes рассказывает о том, как из руин советского строя прорастали инициатива, изобретательность, деловая хватка украинских предпринимателей. Один год — одна история, один урок. 2000 год
«У всех на слуху был миллениум, конец света, а для нас это был старт, начало»,– вспоминает гендиректор управляющей компании «Систем Кэпитал Менеджмент» (СКМ) Олег Попов.
К началу нулевых под контролем Рината Ахметова оказались Енакиевский металлургический завод, «Азовсталь», Харцызский трубный завод, Авдеевский коксохим и другие предприятия. Нужно было налаживать управление. Первый директор СКМ Игорь Прасолов вспоминал в 2012‑м, что впервые обсуждал создание управляющей компании с Ахметовым еще в начале 1999 года.
А в начале 2000‑го Ахметов попросил основателя промышленной группы «Керамет» Валерия Бевзенко порекомендовать менеджеров для управляющей компании. Бевзенко назвал пятерых, включая Прасолова и Попова, которые руководили одной из компаний группы – «Керамет Инвест». Первый стал генеральным, второй – исполнительным директором.
СКМ была зарегистрирована в ноябре 2000‑го. 90‑процентная доля в компании принадлежала Ахметову, 10% – его жене Лилии. Поначалу в СКМ работало пять человек, все – выходцы из «Керамет Инвеста». Офис находился в резиденции Ахметова – гостинице «Люкс».
Первой задачей СКМ было оценить империю в цифрах и собрать активы под один зонтик. «Нужно было отладить процессы. Повысить эффективность управления инвестициями,– говорит Попов.– В том числе построить прогрессивную систему корпоративного управления».
Разобраться в положении дел и настроить учет помогли аудиторы PricewaterhouseCoopers (PwC), разработать стратегию – McKinsey. «У нас не было бизнес‑образования, не было готовых ответов даже на базовые вопросы, – вспоминает Попов. – Многое было непонятно и приходилось учиться на ходу». Выходцы из PwC Игорь Сырых и Максим Тимченко впоследствии возглавили «Метинвест» и ДТЭК.
Активы структурировали по отраслевому принципу, взяв за базовую модель структуру таких холдингов, как General Electric и шведская группа Investor семьи Валленбергов. «В самом начале мы пробовали управлять операционно, потом поняли, что это неэффективно,– рассказывает Попов.– Поэтому создали независящие друг от друга отраслевые холдинги. А СКМ стала компанией‑инвестором».
«Это было время принятия стратегических решений – в каких направлениях группа развивается, – вспоминает Тимченко. – СКМ строилась на идеологии вертикальной интеграции, когда мы удлиняем цепочку, контролируем и создаем стоимость на всех элементах».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
