30 років українського бізнесу. Якими ми були, як стали тими, хто ми є, — Forbes розповідає про те, як із руїн радянського ладу поставали ініціатива, винахідливість, ділова хватка українських підприємців. Один рік — одна історія, один урок. 2000 рік
«У всіх на слуху був міленіум, кінець світу, а для нас це був старт, початок», – згадує гендиректор керівної компанії «Систем Кепітал Менеджмент» (СКМ) Олег Попов.
До початку нульових під контролем Ріната Ахметова опинилися Єнакіївський металургійний завод, «Азовсталь», Харцизький трубний завод, Авдіївський коксохім та інші підприємства. Потрібно було налагоджувати управління. Перший директор СКМ Ігор Прасолов згадував у 2012‑му, що вперше обговорював створення керівної компанії з Ахметовим ще на початку 1999 року. А на початку 2000‑го Ахметов попросив засновника промислової групи «Керамет» Валерія Бевзенка порекомендувати менеджерів для керівної компанії. Бевзенко назвав п’ятьох, враховуючи Прасолова й Попова, які керували однією з компаній групи – «Керамет Інвест». Перший став генеральним, другий – виконавчим директором.
СКМ було зареєстровано в листопаді 2000‑го. 90‑відсоткова частка в компанії належала Ахметову, 10% – його дружині Лілії. Спочатку в СКМ працювало п’ять осіб, усі – вихідці з «Керамет Інвесту». Офіс розташовувався в резиденції Ахметова – готелі «Люкс».
Першим завданням СКМ було оцінити імперію в цифрах і зібрати активи під одну парасольку. «Потрібно було налагодити процеси. Підвищити ефективність управління інвестиціями,– говорить Попов.– У тому числі побудувати прогресивну систему корпоративного управління».
Розібратися у стані справ і налаштувати облік допомогли аудитори PricewaterhouseCoopers (PwC), розробити стратегію – McKinsey. «У нас не було бізнес‑освіти, не було готових відповідей навіть на базові питання, – згадує Попов. – Багато чого було незрозуміло й доводилося вчитися на ходу». Вихідці з PwC Ігор Сирих та Максим Тімченко згодом очолили «Метінвест» і ДТЕК.
Активи структурували за галузевим принципом, узявши за базову модель структуру таких холдингів, як General Electric і шведська група Investor сім’ї Валленбергів. «На самому початку ми намагалися керувати операційно, потім зрозуміли, що це неефективно, – розповідає Попов.– Тому створили незалежні один від одного галузеві холдинги. А СКМ стала компанією‑інвестором».
«Це був час прийняття стратегічних рішень – у яких напрямах група розвивається,– згадує Тімченко.– СКМ будувалася на ідеології вертикальної інтеграції, коли ми подовжуємо ланцюжок, контролюємо і створюємо вартість на всіх елементах».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
