Как получить деньги на развитие бизнеса? Не помешает навык питчинга – краткой презентации своей компании потенциальному инвестору. Forbes предложил пятерым предпринимателям рассказать о своем бизнесе основателю инвесткомпании Concorde Capital Игорю Мазепе.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Питчинг прошел 19 мая в Zoom. Формат – до пяти минут на представление предпринимателя, потом ответы на вопросы инвестора. Заключительная часть – ответы инвестора на вопросы предпринимателей. Разговор сокращен и отредактирован для ясности.
1. Влад Головин (Forbes): Приветствую всех участников. Начинаем с презентации Дениса Балона.
Денис Балон: Всем здравствуйте! Я СЕО и основатель агромаркетплейса Tradomatic. У нас более 30 000 пользователей – производителей и покупателей агропродукции. В прошлом сезоне на платформе было представлено более 8 млн т предложений по пшенице, кукурузе и сое. 300 компаний ежедневно размещают 1700 цен. Среди них – Cargill, Louis Dreyfus, Kernel, МХП. В прошлом году выручка Tradomatic достигла $200 000, за год мы более чем в семь раз увеличили базу пользователей, более чем в восемь – объем предложения.
30% времени у трейдеров уходит на телефонные переговоры и поиск лучшей цены. Это результат недостатка информации и ограниченных контактов. Телефон как инструмент утратил свою былую эффективность.
Как мы решаем эту проблему? Собираем воедино все потребности производителей. Анализируем, проверяем и распределяем их между покупателями товаров, дистрибьюторами и финансовыми организациями.
Tradomatic – это бот в Viber и Telegram. У него три функциональных блока: цены закупки, аналитика, продажа и покупка товаров. Производители пользуются бесплатно, постоянная аналитика стоит $350 в год. Покупателям товаров и дистрибьюторам подписка обходится в $100–1000 в месяц. Финансовым организациям – 1% от договора финансирования.
Работаем в Украине, но нацелены на глобальный рынок: в этом году запускаемся в России, США, Бразилии и Индии.
Наш основной конкурент – привычка звонить. У украинских конкурентов с подобным функционалом – низкая популярность, у конкурентов из США – слишком высокая сложность. Наш маркетплейс монетизирует и капитализирует пользовательскую базу. Мы верим, что в 2024 году капитализация Tradomatic составит $100 млн.
Игорь Мазепа: На чем зарабатываете? На платных подписках?
Д. Б.: Да. У нас есть два варианта. Первый – подписка на аналитику. Производители каждый день имеют возможность читать, куда пойдет цена. Второй – покупатели покупают у нас лиды, то есть информацию о фермерах, которые прямо сейчас хотят продать.
Денис Балон, СЕО и основатель агромаркетплейса Tradomatic. Фото из личного архива
И. М.: Откуда этот лид берется? Как он к вам попадает?
Д. Б.: Производитель нажимает кнопочку «Хочу продать», после чего с ним связывается наш менеджер и уточняет все детали относительно локации, качества, условий и срока поставки. После этого заявка на продажу автоматически распределяется между нашими подписчиками.
И. М.: Связывается и по телефону заполняет маленькую анкету?
Д. Б.: Нет. В боте в Viber или Telegram фермер нажимает на кнопку «Хочу продать», и мы ему моментально перезваниваем. Мы для себя четко поняли, что ломать привычку – вести переговоры по телефону – бесполезная затея. Надо как можно больше автоматизировать.
И. М.: Ты сказал в начале, что хочешь уйти от телефонной привычки, но сам ею пользуешься. И человеческий фактор остается таким же высоким, как и раньше. То есть ты пытаешься получить другой результат, применяя те же самые техники и способы, к которым народ привык?
Д. Б.: Мы оставляем переговоры по телефону там, где без этого не обойтись. А автоматизируем взаимодействие между продавцом и покупателем.
И. М.: Многократный рост говорит об очень низкой базе. Скорее всего, Денис, тебя будут воспринимать как провайдера информационных услуг. А тебе надо стать квазибиржей. Продавать подписку на какой-то период и перейти на комиссию от оборота.
Д. Б.: Согласен. Через пять-шесть лет Tradomatic станет транзакционным маркетплейсом, на котором будем зарабатывать процент от сделок. Стать квазибиржей – наша цель.
И. М.: За биржу ты получишь выше оценку своего бизнеса. Кстати, обычные фондовые биржи тоже идут в сегмент сельского хозяйства. У меня много знакомых фермеров, которые обрабатывают по несколько тысяч гектаров. Они прекрасно ориентируются в мировых и внутренних ценах.
Рынок пока в телефоне, но даже там он эффективный. Если бы у тебя получилось эту всю торговлю пропустить через себя и стать контрагентом в этих сделках, ты бы достиг большего и с точки зрения капитализации, и с точки зрения операционного дохода.
2. Влад Головин: Слово Сергею Самарскому и Ярославу Смалю, компания Bezbrendu.
Сергей Самарский: Всем привет! Мы представляем компанию Bezbrendu из Винницы. Производим одежду и продаем ее через аккаунты в Instagram и Facebook. Количество фолловеров – 1,7 млн человек. Выручка в прошлом году – 32 млн грн, план на этот – 127 млн грн.
Делаем около 650 отправок в день. Средний чек – от 500 до 630 грн, в зависимости от специализации аккаунта, сезонной активности, акционной политики по аккаунту. 99% продаж – по полной или частичной предоплате.
Наша стратегия продаж – прямой оплаченный трафик Facebook и Instagram. Минимальный рекламный бюджет – 3 млн грн в месяц. Наше направление роста: масштабирование продающих аккаунтов, повышение конверсии с входящего трафика в конечную продажу, освоение других территорий и работа над улучшениями.
Из больших целей, которые мы ставим перед собой, – создать мировую систему продажи в интернете товаров собственных брендов. Если ZARA – это офлайн XX века, то Bezbrendu – онлайн XXI века. На 2022 год мы ставим план себе в 360 млн грн, а на 2023-й – 1 млрд грн. То есть мы станем единорогом в гривнях.
И. М.: Вы работаете по бизнес-модели «Касты»?
Ярослав Смаль: «Каста» продает через свой сайт, мы – через социальные сети.
С. С.: «Каста» или Lamoda продают продукцию разных производителей. А у нас собственное производство, собственные отделы дизайна, разработок – замкнутый цикл. Мы вертикально интегрированная компания.
Из других преимуществ: у нас нет заемных средств, мы работаем только на свои деньги. Три года назад мы начинали с $1700, за это время у нас не было ни одного убыточного месяца.
Основатели компании Bezbrendu – Ярослав Смаль (слева) и Сергей Самарский. Фото из личного архива
И. М.: Как вы доставляете продукцию?
С. С.: «Новой Почтой». У нас есть собственные склады, на которых мы формируем отправки. Два раза в сутки, без выходных, машины приезжают, забирают и делают доставку по Украине.
И. М.: В чем ваше конкурентное преимущество или точка дифференциации? Чем вы от других отличаетесь?
С. С.: Конкурентное преимущество – собственная модель продаж через Facebook и Instagram.
И. М.: Компания MakeUp специализируется на косметике, парфюмерии. За год ее оборот – где-то $350 млн. С вашим оборотом в 135 млн грн вряд ли вы будете интересны. В чем ваша отличительная черта? Я пока не могу этого нащупать. Любой предприниматель, имея свободные $5000 или $10 000, может войти в этот рынок, наладить производство одежды и легко создать вам конкурента. В этой истории нет ни денежного барьера, ни интеллектуального. Вы автоматом ставите себя в конкуренцию с сотнями и даже тысячами аналогичных компаний.
Я. С.: Да, войти и сделать конкурента может. Но пока никто не сделал этого в таком объеме. Мы не говорим об уникальности нашего продукта. Мы описываем ситуацию – где мы сейчас находимся.
И. М.: Сколько стоит для вас каждый лид? Какова его лояльность? Сколько на нем вы заработаете в следующий год и сколько лидов вы потеряете?
Я. С.: У нас пока разовые покупки. мы только учимся считать СLV (customer lifetime value). Люди возвращаются к нам и покупают снова, но мы не считаем количество этих покупок.
И. М.: А какой у вас процент возвратов?
Я. С.: 3%. Главная проблема для нас сейчас – как перейти на новый уровень. Мы начинали с пяти человек, сейчас у нас работает больше 100. Раньше многое мы просто рисовали на листах: построение структуры, автоматизация, понимание, что такое рынок, как на нем работать и куда выходить.
И. М.: Какие мультипликаторы в вашей отрасли?
Я. С.: Я не понимаю, что такое мультипликаторы в отрасли.
И. М.: Вы же говорили, что вы – компания-единорог, которая будет стоить миллиард гривен?
Я. С.: Мы будем продавать на эту сумму. Мы не понимаем, что такое «стоить». Мы не мыслим такими категориями, как вы, честно говоря.
3. Влад Головин: Переходим к следующему участнику. Сергей Голубкин, владелец компании «Вектор».
Сергей Голубкин: Моя компания производит оборудование с числовым программным управлением – станки ЧПУ. Они используются для производства мебели, металлоконструкций, в ювелирной промышленности – работают с абсолютно любым типом материала. Недавно мы сделали линию для производства дверей по заказу из США. Мы делаем роботов, заменяющих человеческий труд.
Наше оборудование получило рекомендации Министерства образования, мы поставляем наши станки и для учебных заведений.
У нас три предприятия – в Харькове, Житомире и Алма-Ате. Планируем в этом году открыть еще одно в Португалии. Стартовали без инвестиций. Уникальность нашего продукта – в патентованных технологических решениях, гибкости и лояльности при работе с клиентом, подборе абсолютно любого вида необходимого оборудования.
Выручка за 2020 год – $850 000, план на 2021 год – $1,3 млн. Наценка от себестоимости товара – от 90%. Средний чек – $8500.
Мы планируем открывать новые рынки, выходить и становиться мировым лидером по производству.
Елена Козий (Forbes): Кто в числе ваших клиентов из известных компаний?
С. Г.: «Эпицентр», рекламный холдинг «Мегаполис», Харьковский авиационный институт. Компания по ремонту автомобилей Master Service купила у нас недавно мебельный цех.
Когда начался первый локдаун, у нас остановились все продажи. За две недели наша команда сконструировала аппарат ИВЛ. Мы презентовали его Министерству здравоохранения. Нам сказали: «В Украине аж 600 аппаратов ИВЛ, она не нуждается в них». Наши аппараты стоили бы от $1000. Руки опустились после этого отказа.
И. М.: Что у вас по управленческому учету?
С. Г.: Мы пользуемся 1C. Чистая прибыль за прошлый год – около $350 000. Мы много инвестировали в житомирское предприятие, потому что не справлялись с количеством заказов.
И. М.: А какие у вас косты?
С. Г.: Производство, затраты на закупки.
Основатель компании «Вектор» Сергей Голубкин. Фото из личного архива
И. М.: Сколько в этих $850 000 доходов затраты по производству?
С. Г.: Около 50%.
И. М.: А остальные косты?
С. Г.: У нас наценка на продукт, то есть маржинальность – 90%, 100%, 120%. Все зависит от модели: чем дороже станок, тем выше его маржинальность. Все расходы можно уместить в половину – и операционные, и другие.
И. М.: Сколько вы тратите на маркетинг, на персонал?
С. Г.: Зарплатный фонд – $28 000 в месяц, маркетинг – около $3000 в месяц.
Нам есть еще куда расти. У нас нулевая аренда, так как у нас есть собственное помещение.
И. М.: Сколько в процентном отношении составляют затраты на сырье?
С. Г.: Около 35% от оборота.
И. М.: То есть от $850 000 получается около $300 000?
С. Г.: Да.
И. М.: Я уже насчитал костов почти на $672 000. По зарплатам будет $336 000, по маркетингу – $36 000, по сырью – $300 000. Я даже не учел аренду офисов, затраты на транспорт. При вале в $850 000 у тебя настоящая маржа $178 000, а ты говоришь смело – $350 000. Не пляшет.
С. Г.: Я приводил выручку 2020 года. В этом году она будет выше – $1,3 млн. В прошлом году штат был меньше и затраты не зарплаты были ниже. Если в прошлом году у нас было одно производство, то сейчас – три. Второе уже функционирует, в Алма-Ате еще строится. То есть я говорю не об обороте прошлого года, а о цифрах на сейчас.
И. М.: Что дальше? Ты видишь это как дивидендный бизнес?
С. Г.: Да. Мы все это время росли без инвестиций.
И. М.: И по долгам у тебя, наверное, ноль?
С. Г.: Есть только долги по материалам.
И. М.: Кредиторка?
С. Г.: Да. Но у нас она в шесть раз меньше, чем дебиторская задолженность.
И. М.: А откуда у вас дебиторка?
С. Г.: Клиенты платят 50% в качестве предоплаты.
И. М.: Ты же не отгружаешь без стопроцентной оплаты?
С. Г.: Не отгружаю.
И. М.: Тогда откуда у тебя может быть большая дебиторка?
С. Г.: Обычно предоплата 100%, но бывают специфические заказы, когда мы берем предоплату 50%, а остальное – в течение месяца или двух, пока сделаем станок. Я уверен, что наш бизнес будет только расти, потому что рынок развивается. Лет через 10–15 рабочих специальностей будет намного меньше, будут больше востребованы операторы станков с ЧПУ и те, кто их обслуживает.
И. М.: У нас в стране очень много аналогичных производств. Машиностроение всегда было низкомаржинальным. Сережа, может, я что-то недопонял, недослушал, но у меня там цифры немного не бьются по маржинальности и остальным пунктам. Матчасть нужно подтянуть, дебиторку, кредиторку, рабочий капитал. То, что у тебя ноль долгов, – не плюс, а минус для твоего бизнеса. При таком чеке клиенты всегда будут пытаться растянуть оплаты. Поэтому нужны факторинговая компания либо банк, которые профинансируют нехватку рабочего капитала. У нас в стране всегда с этим было тяжело. Очень часто наличие такого капитала – конкурентное преимущество. За счет кредитного плеча крупные производители часто выигрывают тендеры. Твоя ниша очень конкурентная и низкомаржинальная.
С. Г.: Если процесс дойдет до инвестирования, я поделюсь доступом в 1C, где увидите все актуальные цифры и убедитесь в том, что маржинальность того продукта, который мы производим, достаточно высокая.
И. М.: Зачем нужно предприятие в Португалии? Какой резон? Синергия? Есть какое-то знание местного рынка?
С. Г.: Есть знание местного рынка и понимание того, что через Португалию можно торговать со всей Европой, Африкой и Америкой, это все-таки намного ближе, чем Украина.
Португалия – страна с относительно низким уровнем экономики. Как Украина, только в Евросоюзе.Там дешевле рабочая сила, хороший климат и доступность портов для отправки товаров.
И. М.: Неубедительно звучит. Я не могу синергию там нащупать. Пока я вижу простую расфокусировку. Я понял бы такую историю: завод в Украине умеет делать одну деталь, а какой-то другой завод, которого компании не хватает для полностью вертикальной интеграции, – вторую деталь. Грубо говоря, одна деталь дополняет вторую, чтобы из их набора получился умный станок. Либо новый завод в Португалии увеличит объемы закупки сырья и ты получишь ниже цены за счет объема. В Португалии должен быть свой профессиональный менеджер, который наверняка стоит дороже, чем в Украине. В Португалии лучше климат и есть порт? У нас в Украине тоже есть порты, да и климат неплохой. Я не понимаю, как климат влияет на производство оборудования.
4. Влад Головин: Следующий участник – Денис Берг. IT-компания Sovtes.
Денис Берг: Мы делаем софт для логистических компаний. Объединяем заказчиков и перевозчиков в единой среде. Они много времени тратят на то, чтобы согласовать десятки параметров доставки грузов со всеми перевозчиками и клиентами. Проводят переговоры по телефону, ведут таблицы Excel и так далее.
Им важно понимать: «Где мой груз и будет ли он вовремя? Насколько классно работает мой отдел? Могу ли я работать лучше? Какие метрики и показатели мне стоит выучить?»
Чтобы решить эти проблемы, мы объединяем заказчика и перевозчика в единую среду. Наш программный продукт состоит из веб-приложения для десктопа, веб-приложения для смартфона, мобильного приложения для водителей.
Мы отслеживаем локацию по GPS, сейчас у нас около 50 платящих заказчиков – крупных предприятий и порядка 150 платящих перевозчиков. Среди них МХП, «Метинвест», «Агромат», Global Spirits. Благодаря нам они экономят на транспорте. Один «Метинвест», к примеру, – $1,8 млн в год, другие – от $0,5 млн до $1 млн.
Деньги получаем от подписки за пользование нашей CRM-системой. Средний чек по заказчику – $300 в месяц. В команде 22 человека, мы движемся вперед. Нам нужно $0,9 млн для развития.
И. М.: В этой отрасли другая боль. Транспорт в одну сторону идет загруженный, а в другую – пустой. Ответ на этот вопрос я не услышал, хотя все остальное прозвучало очень уверенно.
Д. Б.: Вопрос правильный, мы его решаем. По нашим расчетам, мы можем экономить заказчикам 25%, заполняя транспорт по пути обратно грузом от других клиентов. Пока у нас это тестовый проект с МХП.
Сооснователь стартапа Sovtes Денис Берг. Фото из личного архива
И. М.: Именно на этом вы можете существенно увеличить свою маржу. Денис, ты можешь брать у клиентов хорошую часть экономии как свою комиссию, если сумеешь это сделать. Остальные боли, например GPS-трекеры, не так важны, они есть у всех. Какая выручка у тебя?
Д. Б.: За 2020 год – $640 000, за 2019-й – $220 000.
И. М.: А какие планы на 2021-й?
Д. Б.: Если получим инвестиции, то будет $3,5 млн. В течение пяти лет хотим выйти на выручку $10 млн с экспансией в Европу и, возможно, в СНГ.
И. М.: На что денежка нужна?
Д. Б.: В этот раунд – на валидацию нашей новой модели доходов – экспедиционной модели, на маркетинг и инженерные расходы. Стоимость капитала в Украине слишком высока для нас. Поэтому не можем расправить крылья и использовать новую бизнес-модель.
И. М.: По сути, деньги тебе нужны для оборотных средств, верно?
Д. Б.: Частично да. Но в переговорах с инвесторами мы готовы на дополнительные условия.
И. М.: Денис, ты уверенно звучишь и хорошо отвечаешь на все вопросы. По этому критерию мне нравится.
5. Влад Головин: Переходим к следующему участнику. Иван Лебедев, сеть клиник «Мій лікар».
Иван Лебедев: Всем привет! «Мій лікар» – сеть клиник первичной медицины. У нас восемь отделений и более 27 000 клиентов. В последний год их число увеличивалось в среднем на 10–15% в месяц.
В целом наша идея – клиника семейной медицины у дома с бесплатным обслуживанием. Модель такая: пациенты подписывают с нами декларации, государство платит нам компенсацию за их обслуживание.
Наш основной конкурент – государственные клиники. На них приходится 97% всех деклараций. Во время карантина повысился спрос на декларацию с семейным врачом.
И. М.: А планы по развитию какие у вас, Иван?
И. Л.: В течение года хотим открыть 100 отделений в таком формате. В отличие от других частных клиник, зарабатываем, когда пациенты не болеют. Уникальность бизнес-модели в том, что основной доход мы получаем от государства, а значит, можем себе позволить не зависеть от денег пациентов. Поэтому у нас ровный доход, без проседаний, и постоянно увеличивается.
90% клиентов приходят благодаря сарафанному радио. Нас люди советуют, мы мало рекламируемся.
Сейчас мы предлагаем франшизу. А с крупными инвесторами мы индивидуально обсуждаем варианты партнерства. Новая клиника выходит на окупаемость за два-три года.
И. М.: А можно человеческим языком? У вас кооператив семейных докторов?
И. Л.: Не кооператив, а клиника. Мы открываем амбулаторию в местах сосредоточения большого количества людей и делаем небольшие отделения – 100–200 кв. м. Там есть два-три кабинета, одна манипуляционная комната, ресепшн с администратором, медсестра, наш семейный врач и педиатр. На три кабинета могут работать восемь врачей сменами по четыре-пять часов.
И. М.: После реформы вы первыми из частных операторов пошли на рынок первичной медицины. Я много инвестировал в «Добробут», мы приняли решение не идти в этот сегмент. Мы не видим там денег. Что у вас по цифрам? Сколько вы получаете в год платежей?
И. Л.: В прошлом месяце мы получили от Национальной службы здоровья 1,1 млн грн, в этом – 1,25 млн грн. Постоянный прирост идет за счет новых деклараций с клиентами. На одном пациенте мы зарабатываем 45 грн в месяц.
CEO сети клиник «Мій лікар» Иван Лебедев. Фото Александр Чекменев
И. М.: Если я 1,25 млн грн доходов поделю на количество клиентов – 27 000, получится 46 грн на человека. Умножив на 12, я получу 555 грн на человека?
И. Л.: Да, все верно.
И. М.: То есть вы зарабатываете на одном клиенте около $20 в год. Это тяжело, Иван, ты работаешь в самом бедном сегменте. Я не вижу маржи на цифре $20 в год на пациента.
И. Л.: Маржа будет выше, когда будет больше отделений и клиентов. Наши старые отделения при выручке 800 000 грн дают чистую прибыль до 200 000 грн. И они еще не заполнилось врачами полностью, значит, прибыли будет больше.
И. М.: Лично для меня все это сомнительно. Повторюсь, это самый бедный сегмент. Если у вас получится такая прибыль и бизнес-модель себя оправдает, то вы спокойно можете идти и дорого продавать себя тому же «Добробуту». Но чтобы они вас купили, вам нужно вырасти в 10 раз – не 27 000 клиентов, а около 300 000. Проблема еще в том, что должен вырасти средний чек, но у вас нет потенциала для этого. Государство вряд ли будет через два года платить дороже за аппендицит, чем сейчас.
6. Влад Головин: Вторая часть – вопросы предпринимателей инвестору. Денис Берг, пожалуйста.
Денис Берг, Sovtes: Игорь, по каким критериям вы выбираете, в кого действительно нужно срочно инвестировать?
И. М.: Самое первое, что я делаю, – пытаюсь разобраться в болях тех клиентов или людей, которые будут платить за этот сервис, продукт или еще что-то. Я смотрю с точки зрения потребителя. Если вижу пользу для него, то иду дальше смотреть бизнес. А если я не понимаю, какую мою потребность оно закрывает, то даже не трачу время на это. Следующие вопросы – про рынок, рост, маржинальность, конкурентные преимущества.
Д. Б.: А по каким признакам вы определяете, в какой проект точно не нужно заходить?
И. М.: Это видно из ответов на вопросы. Даже здесь я не просто так их задавал. Я включил калькулятор и пересчитывал. Разными способами пытался понять, насколько человек компетентен, насколько в теме, рынке. Если в ответах путаница, я дальше не иду. Странно, когда СЕО компании не знает или не может объяснить какую-то свою цифру.
Еще один признак – есть ли рост. Я очень редко инвестирую ради дивидендов. Я обычно инвестирую в истории, которые потом капитализируются.
В. Г.: Спасибо, теперь вопросы от Сергея из Bezbrendu.
Сергей Самарский: Мы никогда не пользовались инвестициями, с первого дня растем на своих деньгах. Если модель позволяет работать на своих деньгах, когда наступает время привлекать инвестора?
И. М.: Далеко не всегда нужно его привлекать. Иногда хватит другого внешнего финансирования. Если твоя маржа 30% к инвестиции и ты можешь привлечь деньги под 10% годовых, то этим точно надо пользоваться.
Внешнее финансирование – это хорошо, но пока твой баланс здоровый. Очень много компаний обанкротились из-за того, что заигрались с долгами.
Что касается продажи доли в капитале. Инвесторов можно привлекать до тех пор, пока вы мотивированы оставшейся у вас долей. Джефф Безос – самый богатый человек в мире, но у него около 10% Amazon. Один мой друг, у которого инвестиции в цементной индустрии, говорит, что ему нужно как минимум 30% акций компании, чтобы оставаться мотивированным. У каждого этот порог – свой.
Сергей Голубкин, «Вектор»: Я бы хотел не задать вопрос, а возразить. Игорь, вы сказали, я распыляюсь. На самом деле нет. Моя задача – сделать большую компанию с большим количеством внутренних процессов и продуктов. Но с одним управляющим офисом.
И. М.: Компания может быть представлена в разных отраслях, которые даже не связаны друг с другом. Но все бизнесы должны управляться из одного центра.
К примеру, мы раньше инвестированы в цемент, теперь идем вниз по сырьевой цепочке и покупаем известняковые карьеры. Чтобы добавить в наш пул пару-тройку карьеров, нам не надо привлекать дорогостоящих специалистов, потому что они у нас уже есть. Таким образом, мы размываем наши административные затраты на большее количество предприятий и выручки.
Если такая синергия у тебя есть, ты можешь объяснить и инвесторам, что это логичный шаг. А если не можешь объяснить, они скажут, что это расфокусировка, которая не дает тебе никаких дополнительных преимуществ, не улучшает маржу, не делает бизнес проще, понятнее.
Иван Лебедев, «Мій лікар»: Что важнее – прибыль или капитализация?
И. М.: Твоя капитализация является производной от твоей прибыли. Чем больше ты операционно эффективен, чем больше у тебя EBITDA, маржа, тем выше твоя капитализация.
И. Л.: Как мотивировать команду? Какой процент в компании могут или должны иметь ключевые менеджеры?
И. М.: В разных бизнесах по-разному. От 3% до 50%. Бывает так, что KPI позволяют менеджменту сидеть и ничего не делать, зарабатывая неадекватные деньги. Это не менее опасно, чем слабая мотивация.
Денис Балон, Tradomatic: Что убедило бы тебя инвестировать в нашу компанию?
И. М.: Главный вопрос – темпы роста и выживет ли фундаментально компания в конкуренции с аналогичными операторами? Важно знать, какие барьеры для входа конкурентов.
В. Г.: Игорь, какое у тебя общее впечатление от всей сессии? Сильные и слабые стороны у всех, кто сегодня презентовал себя?
И. М.: Уровень дискуссии у всех был существенно выше, чем я ожидал. Я сам в таких разговорах многому учусь и пытаюсь что-то новое выносить. Если у тебя, Иван, получится твоя история, то я приду и скажу: «Респект! Молодец! Большие профессиональные игроки и инвесторы не дошли до понимания детализации и уровня, а ты – дошел». Я удивлен, что у тебя маржа – 25%. Если это правда, тебе большой респект. Значит, дорого продашься.
Каждый, надеюсь, что-то вынесет из нашей дискуссии. Надеюсь, я вам добрым словом или советом помогу. Но желательно еще и деньгами, если вы будете расти.
Ярослав Смусь: Спасибо за разбор и за то, что выслушали. Нам интересно было услышать вашу точку зрения. Было много инсайтов. Мы не смотрели на наш бизнес с такой стороны.
Сергей Голубкин: Я понял как минимум то, что нужно лучше готовиться к таким встречам. Было полезно и познавательно, спасибо.
Иван Лебедев: Благодарю за то, что уделили внимание. Это здорово, когда инвестор со своей экспертизой потратил время, вник и дал советы. Это поддерживает, заставляет идти дальше и доказывать всему миру, что ты делаешь что-то важное.
Влад Головин: Спасибо всем за участие.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
