Ігор Мазепа, засновник інвесткомпанії Concorde Capital. /з особистого архіву
Категорія
Свій бізнес
Дата

Переконай мене, якщо зможеш. Пʼять підприємців доводять інвестбанкіру Ігорю Мазепі, що їхній бізнес вартий уваги

18 хв читання

Ігор Мазепа, засновник інвесткомпанії Concorde Capital. Фото з особистого архіву

Як дістати гроші на розвиток бізнесу? Не завадить навичка пітчингу – короткої презентації своєї компанії потенційному інвесторові. Forbes запропонував п’ятьом підприємцям розповісти про свій бізнес засновникові інвесткомпанії Concorde Capital Ігорю Мазепі.

Як створити продукт, який полюблять клієнти? Отримайте цінні поради від співвласника monobank™ – Олега Гороховського. Купуйте квиток на Форум підприємців, який відбудеться 27 червня.

Пітчинг відбувся 19 травня в Zoom. Формат – до п’яти хвилин на представлення підприємця, потім відповіді на запитання інвестора. Заключна частина – відповіді інвестора на запитання підприємців. Розмову скорочено й відредаговано для зрозумілості.

1. Влад Головін (Forbes): Вітаю всіх учасників. Розпочинаємо із презентації Дениса Балона.

Денис Балон: Вітаю усіх! Я СЕО і засновник агромаркетплейсу Tradomatic. У нас понад 30 000 користувачів – виробників і покупців агропродукції. Минулого сезону на платформі було представлено понад 8 млн т пропозицій по пшениці, кукурудзі та сої. 300 компаній щодня розміщують 1700 цін. Серед них – Cargill, Louis Dreyfus, Kernel, МХП. Минулого року виторг Tradomatic досяг $200 000, за рік ми більше ніж у сім разів збільшили базу користувачів, більше ніж у вісім – обсяг пропозиції.

30% часу в трейдерів іде на телефонні переговори та пошук найкращої ціни. Це результат браку інформації й обмежених контактів. Телефон як інструмент утратив свою колишню ефективність.

Як ми розв’язуємо цю проблему? Збираємо воєдино всі потреби виробників. Аналізуємо, перевіряємо і розподіляємо їх між покупцями товарів, дистриб’юторами й фінансовими організаціями.

Tradomatic – це бот у Viber і Telegram. У нього три функціональні блоки: ціни закупівлі, аналітика, продаж і купівля товарів. Виробники користуються безкоштовно, постійна аналітика коштує $350 на рік. Покупцям товарів і дистриб’юторам передплата обходиться у $100–1000 на місяць. Фінансовим організаціям – 1% від договору фінансування.

Працюємо в Україні, але націлені на глобальний ринок: цього року запускаємося в Росії, США, Бразилії та Індії.

Наш основний конкурент – звичка телефонувати. В українських конкурентів із подібним функціоналом – низька популярність, у конкурентів зі США – занадто висока складність. Наш маркетплейс монетизує й капіталізує призначену для користувача базу. Ми віримо, що у 2024 році капіталізація Tradomatic становитиме $100 млн.

Ігор Мазепа: На чому заробляєте? На платних підписках?

Д. Б.: Так. У нас є два варіанти. Перший – підписка на аналітику. Виробники щодня мають можливість читати, в який бік піде ціна. Другий – покупці купують у нас ліди, тобто інформацію про фермерів, які просто зараз хочуть продати.

з особистого архіву

Денис Балон, СЕО і засновник агромаркетплейсу Tradomatic. Фото з особистого архіву

І. М.: Звідки цей лід береться? Як він до вас потрапляє?

Д. Б.: Виробник натискає кнопочку «Хочу продати», після чого з ним зв’язується наш менеджер і уточнює всі деталі щодо локації, якості, умов і терміну поставки. Після цього заявка на продаж автоматично розподіляється між нашими підписниками.

І. М.: Зв’язується і телефоном заповнює маленьку анкету?

Д. Б.: Ні. У боті в Viber або Telegram фермер натискає на кнопку «Хочу продати», і ми йому миттю телефонуємо. Ми для себе чітко зрозуміли, що ламати звичку – вести переговори телефоном – марна затія. Треба якомога більше автоматизовувати.

І. М.: Ти сказав на початку, що хочеш позбутися телефонної звички, але сам нею користуєшся. І людський фактор залишається таким же високим, як і раніше. Тобто ти намагаєшся дістати інший результат, застосовуючи ті самі техніки і способи, до яких народ звик?

Д. Б.: Ми залишаємо переговори телефоном там, де без цього не обійтися. А автоматизуємо взаємодію між продавцем і покупцем.

І. М.: Багаторазове зростання говорить про дуже низьку базу. Найімовірніше, Денисе, тебе сприйматимуть як провайдера інформаційних послуг. А тобі треба стати квазібіржею. Продавати підписку на якийсь період і перейти на комісію від обороту.

Д. Б.: Згоден. За п’ять-шість років Tradomatic стане транзакційним маркетплейсом, на якому будемо заробляти відсоток від угод. Стати квазібіржею – наша мета.

І. М.: За біржу ти отримаєш найвищу оцінку свого бізнесу. До речі, звичайні фондові біржі теж ідуть у сегмент сільського господарства. У мене багато знайомих фермерів, які обробляють по кілька тисяч гектарів. Вони прекрасно орієнтуються у світових і внутрішніх цінах.

Ринок наразі в телефоні, але навіть там він ефективний. Якби в тебе вийшло оцю всю торгівлю пропустити через себе і стати контрагентом у цих угодах, ти б досяг більшого і з погляду капіталізації, і з погляду операційного доходу.

2. Влад Головін: Слово Сергію Самарському та Ярославу Смалю, компанія Bezbrendu.

Сергій Самарський: Усім привіт! Ми представляємо компанію Bezbrendu з Вінниці. Виробляємо одяг і продаємо його через акаунти в Instagram і Facebook. Кількість фоловерів – 1,7 млн осіб. Виторг минулого року – 32 млн грн, план на цей рік – 127 млн грн.

Робимо приблизно 650 надсилань на день. Середній чек – від 500 до 630 грн, залежно від спеціалізації акаунту, сезонної активності, акційної політики по акаунту. 99% продажів – за повною або частковою передоплатою.

Наша стратегія продажів – прямий оплачений трафік Facebook та Instagram. Мінімальний рекламний бюджет – 3 млн грн на місяць. Наш напрям зростання: масштабування акаунтів-продавців, підвищення конверсії із вхідного трафіку в кінцевий продаж, освоєння інших територій і робота над поліпшеннями.

Із великих цілей, які ми ставимо перед собою, – створити світову систему продажу в інтернеті товарів власних брендів. Якщо ZARA – це офлайн XX століття, то Bezbrendu – онлайн XXI століття. На 2022 рік ми плануємо 360 млн грн, а на 2023-й – 1 млрд грн. Тобто ми станемо єдинорогом у гривнях.

І. М.: Ви працюєте за бізнес-моделлю «Касти»?

Ярослав Смаль: «Каста» продає через свій сайт, ми – через соціальні мережі.

з особистого архіву

Засновники компанії Bezbrendu Ярослав Смаль (ліворуч) та Сергій Самарський. Фото з особистого архіву

С. С.: «Каста» або Lamoda продають продукцію різних виробників. А в нас власне виробництво, власні відділи дизайну, розробок – замкнутий цикл. Ми вертикально інтегрована компанія.

З інших переваг: у нас немає позикових коштів, ми працюємо тільки на свої гроші. Три роки тому починали із $1700, за цей час у нас не було жодного збиткового місяця.

І. М.: Як ви доставляєте продукцію?

С. С.: «Новою Поштою». У нас є власні склади, на яких ми формуємо посилки. Двічі на добу, без вихідних, машини приїжджають, забирають і доставляють по Україні.

І. М.: У чому ваша конкурентна перевага або точка диференціації? Чим ви від інших відрізняєтеся?

С. С.: Конкурентна перевага – власна модель продажів через Facebook та Instagram.

І. М.: Компанія MakeUp спеціалізується на косметиці, парфумерії. За рік її оборот – десь $350 млн. З вашим оборотом у 135 млн грн навряд чи ви будете цікаві. У чому ваша відмінна риса? Я наразі не можу цього намацати. Будь-який підприємець, маючи зайві $5000 або $10 000, може увійти в цей ринок, налагодити виробництво одягу і легко створити вам конкурента. У цій історії немає ані грошового бар’єру, ані інтелектуального. Ви автоматом ставите себе в конкуренцію із сотнями і навіть тисячами аналогічних компаній.

Я. С.: Так, увійти і створити конкурента може. Але наразі ніхто не зробив цього в такому обсязі. Ми не говоримо про унікальність нашого продукту. Ми описуємо ситуацію – де ми нині перебуваємо.

І. М.: У скільки обходиться вам кожен лід? Яка його лояльність? Скільки на ньому ви заробите наступного року і скільки лідів ви втратите?

Я. С.: У нас поки що разові купівлі, ми тільки вчимося рахувати СLV (customer lifetime value). Люди повертаються до нас і купують знову, але ми не рахуємо кількості цих купівель.

І. М.: А який у вас відсоток повернень?

Я. С.: 3%. Головна проблема для нас сьогодні – як перейти на новий рівень. Ми починали із п’яти осіб, нині в нас працює понад 100. Раніше багато що ми просто малювали на аркушах: будівництво структури, автоматизація, осягнення, що таке ринок, як на ньому працювати і куди виходити.

І. М.: Які мультиплікатори у вашій галузі?

Я. С.: Я не розумію, що таке мультиплікатори в галузі.

І. М.: Ви ж казали, що ви – компанія-єдиноріг, яка коштуватиме мільярд гривень?

Я. С.: Ми будемо продавати на цю суму. Ми не розуміємо, що таке «коштувати». Ми не мислимо такими категоріями, як ви, чесно кажучи.

3. Влад Головін: Переходимо до наступного учасника. Сергій Голубкін, власник компанії «Вектор».

Сергій Голубкін: Моя компанія виробляє обладнання із числовим програмним управлінням – верстати ЧПУ. Їх використовують для виробництва меблів, металоконструкцій, у ювелірній промисловості – працюють із абсолютно будь-яким матеріалом. Нещодавно ми зробили лінію для виробництва дверей на замовлення зі США. Ми виготовляємо роботів, які замінюють людську працю.

Наше обладнання дістало рекомендації Міністерства освіти, ми поставляємо наші верстати і для навчальних закладів.

У нас три підприємства – у Харкові, Житомирі та Алма-Аті. Плануємо цього року відкрити ще одне в Португалії. Стартували без інвестицій. Унікальність нашого продукту – в патентованих технологічних рішеннях, гнучкості та лояльності в роботі з клієнтом, підборі абсолютно будь-якого виду необхідного обладнання.

Виторг за 2020 рік – $850 000, план на 2021 рік – $1,3 млн. Націнка від собівартості товару – від 90%. Середній чек – $8500.

Ми плануємо відкривати нові ринки, виходити і ставати світовим лідером із виробництва.

Олена Козій (Forbes): Хто серед відомих компаній є вашим клієнтом?

С. Г.: «Епіцентр», рекламний холдинг «Мегаполіс», Харківський авіаційний інститут. Компанія з ремонту автомобілів Master Service купила в нас нещодавно меблевий цех.

з особистого архіву

Сергій Голубкін, засновник компанії «Вектор». Фото з особистого архіву

Коли почався перший локдаун, у нас зупинилися всі продажі. За два тижні наша команда сконструювала апарат ШВЛ. Ми презентували його Міністерству охорони здоров’я. Нам сказали: «В Україні аж 600 апаратів ШВЛ, потреби в них немає». Наші апарати коштували б від $1000. Руки опустилися після цієї відмови.

І. М.: Що у вас із управлінським обліком?

С. Г.: Ми користуємося 1C. Чистий прибуток за минулий рік – орієнтовно $350 000. Ми багато інвестували в житомирське підприємство, тому що не могли впоратися із кількістю замовлень.

І. М.: А які у вас кости?

С. Г.: Виробництво, витрати на закупівлі.

І. М.: Скільки у цих $850 000 доходів становлять витрати на виробництво?

С. Г.: Приблизно 50%.

І. М.: А інші кости?

С. Г.: У нас націнка на продукт, тобто маржинальність – 90%, 100%, 120%. Усе залежить від моделі: що дорожчий верстат, то вища його маржинальність. Усі витрати можна вмістити в половину – і операційні, й інші.

І. М.: Скільки ви витрачаєте на маркетинг, на персонал?

С. Г.: Зарплатний фонд – $28 000 на місяць, маркетинг – орієнтовно $3000 на місяць.

Нам є ще куди рости. У нас нульова оренда, оскільки в нас є власне приміщення.

І. М.: Скільки відсотків становлять витрати на сировину?

С. Г.: Приблизно 35% від обороту.

І. М.: Тобто від $850 000 виходить приблизно $300 000?

С. Г.: Так.

І. М.: Я вже нарахував костів майже на $672 000. За зарплатами буде $336 000, за маркетингом $36 000, за сировиною – $300 000. Я навіть не врахував оренди офісів, витрат на транспорт. При валові у $850 000 у тебе справжня маржа $178 000, а ти говориш сміливо $350 000. Не танцює.

С. Г.: Я казав про виторг 2020-го. Цього року він буде вищим – $1,3 млн. Минулоріч штат був меншим і витрати на зарплати були нижчими. Якщо торік у нас було одне виробництво, то нині – три. Друге вже функціює, в Алма-Аті ще будується. Тобто я кажу не про оборот минулого року, а про цифри на сьогодні.

І. М.: Що далі? Для тебе це дивідендний бізнес?

С. Г.: Так. Ми весь цей час зростали без інвестицій.

І. М.: І по боргах у тебе, напевно, нуль?

С. Г.: Є тільки борги за матеріалами.

І. М.: Кредиторка?

С. Г.: Так. Але в нас вона у шість разів менша за дебіторську заборгованість.

І. М.: А звідки у вас дебіторка?

С. Г.: Клієнти платять 50% як передоплату.

І. М.: Ти ж не відвантажуєш без стовідсоткової оплати?

С. Г.: Не відвантажую.

І. М.: Тоді звідки в тебе може бути велика дебіторка?

С. Г.: Зазвичай передоплата 100%, але бувають специфічні замовлення, коли ми беремо передоплату в розмірі 50%, а решту – протягом місяця чи двох, доки зробимо верстат. Я впевнений, що наш бізнес тільки ростиме, бо ринок розвивається. Років за 10–15 робочих спеціальностей буде значно менше, більше будуть затребувані оператори верстатів із ЧПУ та ті, хто їх обслуговує. 

І. М.: У нашій країні дуже багато аналогічних виробництв. Машинобудування завжди було низькомаржинальним. Сергію, може, я щось не зрозумів, недослухав, але в мене там цифри трохи не сходяться за маржинальністю й іншими пунктами. Матчастину треба підтягнути, дебіторку, кредиторку, робочий капітал. Те, що в тебе нуль боргів, не плюс, а мінус для твого бізнесу. За такого чеку клієнти завжди намагатимуться розтягнути оплати. Тому потрібні факторингова компанія чи банк, які профінансують недостатність робочого капіталу. У нашій країні завжди з цим було важко. Дуже часто наявність такого капіталу конкурентна перевага. Завдяки кредитному плечу великі виробники часто виграють тендери. Твоя ніша дуже конкурентна і низькомаржинальна.

С. Г.: Якщо процес дійде до інвестування, я поділюся доступом у 1C, де побачите всі актуальні цифри і переконаєтеся в тому, що маржинальність того продукту, який ми виробляємо, досить висока.

І. М.: Навіщо потрібне підприємство в Португалії? Який резон? Синергія? Є якесь знання місцевого ринку?

С. Г.: Є знання місцевого ринку і розуміння того, що через Португалію можна торгувати з усією Європою, Африкою та Америкою, це все-таки значно ближче, ніж Україна.

Португалія – країна з відносно низьким рівнем економіки. Як Україна, тільки в Євросоюзі. Там дешевша робоча сила, гарний клімат і доступність портів для надсилання товарів.

І. М.: Непереконливо звучить. Я не можу синергії там намацати. Наразі бачу просте розфокусування. Я зрозумів би таку історію: завод в Україні вміє робити одну деталь, а якийсь інший завод, якого компанії бракує для повністю вертикальної інтеграції, іншу. Грубо кажучи, одна деталь доповнює іншу, щоб із їхнього набору вийшов розумний верстат. Або новий завод у Португалії збільшить обсяги закупівлі сировини і ти матимеш нижчі ціни завдяки обсягу. У Португалії має бути свій професійний менеджер, який, напевно, коштує дорожче, ніж в Україні. У Португалії кращий клімат і є порт? У нас в Україні теж є порти, та й клімат непоганий. Я не розумію, як клімат впливає на виробництво обладнання.

4. Влад Головін: Наступний учасник – Денис Берг. IT-компанія Sovtes.

Денис Берг: Ми робимо софт для логістичних компаній. Об’єднуємо замовників і перевізників у єдиному середовищі. Вони багато часу витрачають на те, щоб узгодити десятки параметрів доставки вантажів із усіма перевізниками та клієнтами. Проводять переговори телефоном, ведуть таблиці Excel і так далі.

Їм важливо розуміти: «Де мій вантаж та чи прибуде він вчасно? Наскільки класно працює мій відділ? Чи можу я працювати ліпше? Які метрики і показники мені варто вивчити?»

Щоб розв’язати ці проблеми, ми об’єднуємо замовника і перевізника в єдине середовище. Наш програмний продукт складається із вебдодатка для робочого столу, вебдодатка для смартфону, мобільного додатка для водіїв.

Ми відстежуємо локацію по GPS, нині в нас майже 50 замовників-платників – великих підприємств і приблизно 150 перевізників-платників. Серед них МХП, «Метінвест», «Агромат», Global Spirits. Завдяки нам вони економлять на транспорті. Скажімо, «Метінвест» – $1,8 млн на рік, інші – від $0,5 млн до $1 млн.

Гроші одержуємо від підписки за користування нашою CRM-системою. Середній чек по замовнику – $300 на місяць. У команді 22 людини, ми рухаємося вперед. Нам потрібно $0,9 млн для розвитку.

з особистого архіву

Співзасновник стартапу Sovtes Денис Берг Фото з особистого архіву

І. М.: У цій галузі інша болячка. Транспорт в один бік іде завантажений, а в інший порожній. Відповіді на це запитання я не почув, хоча все решта прозвучало дуже впевнено.

Д. Б.: Питання правильне, ми його вирішуємо. За нашими розрахунками, ми можемо економити замовникам 25%, заповнюючи транспорт дорогою назад вантажем інших клієнтів. Наразі в нас це тестовий проєкт із МХП.

І. М.: Саме на цьому ви можете істотно збільшити свою маржу. Денисе, ти можеш брати у клієнтів гарну частину економії як свою комісію, якщо зумієш це зробити. Інші болячки, наприклад GPS-трекери, не такі важливі, вони є у всіх. Який виторг у тебе?

Д. Б.: За 2020 рік – $640 000, за 2019-й – $220 000.

І. М.: А які плани на 2021-й?

Д. Б.: Якщо дістанемо інвестиції, то буде $3,5 млн. Протягом п’яти років хочемо вийти на виторг $10 млн із експансією в Європу і, можливо, в СНД.

І. М.: На що грошики потрібні?

Д. Б.: У цей раунд – на валідацію нашої нової моделі доходів – експедиційної моделі, на маркетинг та інженерні витрати. Вартість капіталу в Україні занадто висока для нас. Тому не можемо розправити крила і використовувати нову бізнес-модель.

І. М.: По суті, гроші тобі потрібні для оборотних коштів, правильно?

Д. Б.: Частково так. Але на переговорах з інвесторами ми готові на додаткові умови.

І. М.: Денисе, ти впевнено звучиш і добре відповідаєш на всі запитання. За цим критерієм мені подобається.

5. Влад Головін: Переходимо до наступного учасника. Іван Лебедєв, мережа клінік «Мій лікар».

Іван Лебедєв: Усім привіт! «Мій лікар» – мережа клінік первинної медицини. У нас вісім відділень і понад 27 000 клієнтів. За останній рік їхня кількість збільшувалося в середньому на 10–15% на місяць.

Загалом, наша ідея – клініка сімейної медицини біля дому із безкоштовним обслуговуванням. Модель така: пацієнти підписують із нами декларації, держава платить нам компенсацію за їхнє обслуговування.

Наш основний конкурент – державні клініки. На них припадає 97% усіх декларацій. Під час карантину підвищився попит на декларацію із сімейним лікарем.

І. М.: А плани з розвитку які у вас, Іване?

І. Л.: Упродовж року хочемо відкрити 100 відділень у такому форматі. На відміну від інших приватних клінік, заробляємо, коли пацієнти не хворіють. Унікальність бізнес-моделі в тому, що основний дохід ми отримуємо від держави, а отже, можемо собі дозволити не залежати від грошей пацієнтів. Тому у нас рівномірний дохід, без просідань, і він постійно збільшується.

90% клієнтів приходять завдяки народному телеграфу. Нас люди рекомендують, самі ми мало рекламуємося.

Нині ми пропонуємо франшизу. А з великими інвесторами індивідуально обговорюємо варіанти партнерства. Нова клініка виходить на окупність за два-три роки.

І. М.: А можна людською мовою? У вас кооператив сімейних лікарів?

І. Л.: Не кооператив, а клініка. Ми відкриваємо амбулаторію в місцях зосередження великої кількості людей і робимо невеликі відділення – 100–200 кв. м. Там є два-три кабінети, одна маніпуляційна кімната, ресепшн із адміністратором, медсестра, наш сімейний лікар і педіатр. У трьох кабінетах можуть позмінно працювати вісім лікарів по чотири-п’ять годин.

Олександр Чекменьов

CEO мережі клінік «Мій лікар» Іван Лебедєв. Фото Олександр Чекменьов

І. М.: Після реформи ви першими із приватних операторів пішли на ринок первинної медицини. Я багато інвестував у «Добробут», ми ухвалили рішення не йти в цей сегмент. Ми не бачимо там грошей. Що у вас за цифрами? Скільки платежів ви отримуєте на рік?

І. Л.: Минулого місяця ми отримали від Національної служби здоров’я 1,1 млн грн, цього – 1,25 млн грн. Постійний приріст іде завдяки новим деклараціям із клієнтами. На одному пацієнтові ми заробляємо 45 грн на місяць.

І. М.: Якщо я 1,25 млн грн доходів поділю на кількість клієнтів 27 000, вийде 46 грн на людину. Помноживши на 12, я отримаю 555 грн на людину?

І. Л.: Так, усе правильно.

І. М.: Тобто ви заробляєте на одному клієнтові приблизно $20 на рік. Це важко, Іване, ти працюєш у найбіднішому сегменті. Я не бачу маржі на цифрі $20 на рік на пацієнта.

І. Л.: Маржа буде вищою, коли буде більше відділень і клієнтів. Наші старі відділення за виторгу 800 000 грн дають чистий прибуток до 200 000 грн. І вони ще не до кінця укомплектовані лікарями, а отже, прибутку буде більше.

І. М.: Особисто для мене все це сумнівно. Повторюся, це найбідніший сегмент. Якщо у вас вийде такий прибуток і бізнес-модель себе виправдає, то ви спокійно можете йти і дорого продавати себе тому ж «Добробуту». Але, щоб вони вас купили, вам потрібно вирости у 10 разів не 27 000 клієнтів, а майже 300 000. Проблема полягає ще й у тому, що має зрости середній чек, але у вас немає потенціалу для цього. Держава навряд чи буде за два роки платити дорожче за апендицит, ніж сьогодні.

Влад Головін: Друга частина – запитання підприємців інвестору. Денисе Берг, будь ласка.

Денис Берг, Sovtes: Ігорю, за якими критеріями ви обираєте, в кого дійсно потрібно терміново інвестувати?

І. М.: Найперше, що я роблю, – намагаюся розібратися в болях тих клієнтів або людей, які платитимуть за цей сервіс, продукт або ще щось. Я дивлюся з погляду споживача. Якщо бачу користь для нього, то йду далі дивитися бізнес. А якщо я не розумію, яку мою потребу це закриває, то навіть не витрачаю часу. Наступні запитання – про ринок, зростання, маржинальність, конкурентні переваги.

Д. Б.: А за якими ознаками ви визначаєте, в який проєкт точно не треба заходити?

І. М.: Це видно із відповідей на запитання. Навіть тут я не просто так їх ставив. Я вмикав калькулятор і перераховував. Різними способами намагався зрозуміти, наскільки людина компетентна, наскільки в темі, ринку. Якщо у відповідях плутанина, я далі не йду. Дивно, коли СЕО компанії не знає або не може пояснити якусь свою цифру.

Ще одна ознака – чи є зростання. Я дуже рідко інвестую заради дивідендів. Я зазвичай інвестую в історії, які потім капіталізуються.

В. Г.: Дякую, тепер запитання від Сергія Самарського з Bezbrendu.

Сергій Самарський: Ми ніколи не користувалися інвестиціями, з першого дня зростаємо на своїх грошах. Якщо модель дозволяє працювати на своїх грошах, коли настає час залучати інвестора?

І. М.: Далеко не завжди потрібно його залучати. Іноді вистачить іншого зовнішнього фінансування. Якщо твоя маржа 30% до інвестиції і ти можеш залучити гроші під 10% річних, то цим точно треба користуватися.

Зовнішнє фінансування – це добре, але доки твій баланс здоровий. Дуже багато компаній збанкрутувало через те, що загралися з боргами.

Що стосується продажу частки в капіталі. Інвесторів можна залучати доти, доки ви мотивовані часткою, яка у вас залишилася. Джефф Безос – найбагатша людина у світі, але в нього приблизно 10% Amazon. Один мій друг, у якого інвестиції у цементній промисловості, говорить, що йому потрібно щонайменше 30% акцій компанії, щоб залишатися мотивованим. У кожного цей поріг – свій.

Сергій Голубкін, «Вектор»: Я б хотів не поставити запитання, а заперечити. Ігорю, ви сказали, що я розпорошуюся. Насправді ні. Моє завдання зробити велику компанію із великою кількістю внутрішніх процесів і продуктів. Але з одним керуючим офісом.

І. М.: Компанія може бути представлена у різних галузях, які навіть не пов’язані одна з одною. Але всі бізнеси мають управлятися з одного центру.

Наприклад, ми раніше інвестували в цемент, тепер ідемо вниз сировинним ланцюжком і купуємо вапнякові кар’єри. Щоб додати до нашого пулу два-три кар’єри, нам не треба залучати дорогих фахівців, тому що вони в нас уже є. Таким чином, ми розмиваємо наші адміністративні витрати на більшу кількість підприємств і більшу суму виторгу.

Якщо така синергія в тебе є, ти можеш пояснити й інвесторам, що це логічний крок. А якщо не можеш пояснити, вони скажуть, що це розфокусування, яке не дає тобі жодних додаткових переваг, не покращує маржі, що не робить бізнес простішим, зрозумілішим.

Іван Лебедєв, «Мій лікар»: Що важливіше прибуток чи капіталізація?

І. М.: Твоя капіталізація є похідною від твого прибутку. Що більше ти операційно ефективний, що більша в тебе EBITDA, маржа, то вища твоя капіталізація.

І. Л.: Як мотивувати команду? Який відсоток у компанії можуть або повинні мати ключові менеджери?

І. М.: У різних бізнесах по-різному. Від 3% до 50%. Буває так, що KPI дають змогу менеджментові сидіти й нічого не робити, заробляючи нереальні гроші. Це не менш небезпечно, ніж слабка мотивація.

Денис Балон, Tradomatic: Що переконало б тебе інвестувати в нашу компанію?

І. М.: Головне питання – темпи зростання і чи виживе фундаментально компанія в конкуренції з аналогічними операторами? Важливо знати, які бар’єри для входу конкурентів.

В. Г.: Ігорю, яке в тебе загальне враження від усієї сесії? Сильні й слабкі сторони у всіх, хто нині презентував себе?

І. М.: Рівень дискусії у всіх був значно вищим, ніж я очікував. Я сам у таких бесідах багато чого вчуся і намагаюся щось нове здобувати. Якщо в тебе, Іване, вийде твоя історія, то я прийду і скажу: «Респект! Молодець! Великі професійні гравці й інвестори не дійшли до розуміння деталізації і рівня, а ти – дійшов». Я здивований, що в тебе маржа – 25%. Якщо це правда, тобі великий респект. Значить, можеш дорого продатися.

Кожен, сподіваюся, щось винесе із нашої дискусії. Сподіваюся, я вам добрим словом чи порадою допоможу. Але бажано ще й грошима, якщо ви будете рости.

Ярослав Смусь: Дякую за аналіз і за те, що вислухали. Нам цікаво було почути вашу думку. Було багато інсайтів. Ми не дивилися на наш бізнес із такого боку.

Сергій Голубкін: Я зрозумів щонайменше те, що потрібно краще готуватися до таких зустрічей. Було корисно і пізнавально, спасибі.

Іван Лебедєв: Дякую за те, що приділили увагу. Це чудово, коли інвестор зі своєю експертизою витратив час, вник і дав поради. Це підтримує і змушує йти далі й доводити всьому світові, що ти робиш щось важливе.

Влад Головін: Усім дякую за участь.

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Передзамовлення нового номеру Forbes Ukraine. Купуйте зараз за 209 грн замість 279 грн

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні