Як дістати гроші на розвиток бізнесу? Не завадить навичка пітчингу – короткої презентації своєї компанії потенційному інвесторові. Forbes запропонував п’ятьом підприємцям розповісти про свій бізнес засновникові інвесткомпанії Concorde Capital Ігорю Мазепі.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Пітчинг відбувся 19 травня в Zoom. Формат – до п’яти хвилин на представлення підприємця, потім відповіді на запитання інвестора. Заключна частина – відповіді інвестора на запитання підприємців. Розмову скорочено й відредаговано для зрозумілості.
1. Влад Головін (Forbes): Вітаю всіх учасників. Розпочинаємо із презентації Дениса Балона.
Денис Балон: Вітаю усіх! Я СЕО і засновник агромаркетплейсу Tradomatic. У нас понад 30 000 користувачів – виробників і покупців агропродукції. Минулого сезону на платформі було представлено понад 8 млн т пропозицій по пшениці, кукурудзі та сої. 300 компаній щодня розміщують 1700 цін. Серед них – Cargill, Louis Dreyfus, Kernel, МХП. Минулого року виторг Tradomatic досяг $200 000, за рік ми більше ніж у сім разів збільшили базу користувачів, більше ніж у вісім – обсяг пропозиції.
30% часу в трейдерів іде на телефонні переговори та пошук найкращої ціни. Це результат браку інформації й обмежених контактів. Телефон як інструмент утратив свою колишню ефективність.
Як ми розв’язуємо цю проблему? Збираємо воєдино всі потреби виробників. Аналізуємо, перевіряємо і розподіляємо їх між покупцями товарів, дистриб’юторами й фінансовими організаціями.
Tradomatic – це бот у Viber і Telegram. У нього три функціональні блоки: ціни закупівлі, аналітика, продаж і купівля товарів. Виробники користуються безкоштовно, постійна аналітика коштує $350 на рік. Покупцям товарів і дистриб’юторам передплата обходиться у $100–1000 на місяць. Фінансовим організаціям – 1% від договору фінансування.
Працюємо в Україні, але націлені на глобальний ринок: цього року запускаємося в Росії, США, Бразилії та Індії.
Наш основний конкурент – звичка телефонувати. В українських конкурентів із подібним функціоналом – низька популярність, у конкурентів зі США – занадто висока складність. Наш маркетплейс монетизує й капіталізує призначену для користувача базу. Ми віримо, що у 2024 році капіталізація Tradomatic становитиме $100 млн.
Ігор Мазепа: На чому заробляєте? На платних підписках?
Д. Б.: Так. У нас є два варіанти. Перший – підписка на аналітику. Виробники щодня мають можливість читати, в який бік піде ціна. Другий – покупці купують у нас ліди, тобто інформацію про фермерів, які просто зараз хочуть продати.
Денис Балон, СЕО і засновник агромаркетплейсу Tradomatic. Фото з особистого архіву
І. М.: Звідки цей лід береться? Як він до вас потрапляє?
Д. Б.: Виробник натискає кнопочку «Хочу продати», після чого з ним зв’язується наш менеджер і уточнює всі деталі щодо локації, якості, умов і терміну поставки. Після цього заявка на продаж автоматично розподіляється між нашими підписниками.
І. М.: Зв’язується і телефоном заповнює маленьку анкету?
Д. Б.: Ні. У боті в Viber або Telegram фермер натискає на кнопку «Хочу продати», і ми йому миттю телефонуємо. Ми для себе чітко зрозуміли, що ламати звичку – вести переговори телефоном – марна затія. Треба якомога більше автоматизовувати.
І. М.: Ти сказав на початку, що хочеш позбутися телефонної звички, але сам нею користуєшся. І людський фактор залишається таким же високим, як і раніше. Тобто ти намагаєшся дістати інший результат, застосовуючи ті самі техніки і способи, до яких народ звик?
Д. Б.: Ми залишаємо переговори телефоном там, де без цього не обійтися. А автоматизуємо взаємодію між продавцем і покупцем.
І. М.: Багаторазове зростання говорить про дуже низьку базу. Найімовірніше, Денисе, тебе сприйматимуть як провайдера інформаційних послуг. А тобі треба стати квазібіржею. Продавати підписку на якийсь період і перейти на комісію від обороту.
Д. Б.: Згоден. За п’ять-шість років Tradomatic стане транзакційним маркетплейсом, на якому будемо заробляти відсоток від угод. Стати квазібіржею – наша мета.
І. М.: За біржу ти отримаєш найвищу оцінку свого бізнесу. До речі, звичайні фондові біржі теж ідуть у сегмент сільського господарства. У мене багато знайомих фермерів, які обробляють по кілька тисяч гектарів. Вони прекрасно орієнтуються у світових і внутрішніх цінах.
Ринок наразі в телефоні, але навіть там він ефективний. Якби в тебе вийшло оцю всю торгівлю пропустити через себе і стати контрагентом у цих угодах, ти б досяг більшого і з погляду капіталізації, і з погляду операційного доходу.
2. Влад Головін: Слово Сергію Самарському та Ярославу Смалю, компанія Bezbrendu.
Сергій Самарський: Усім привіт! Ми представляємо компанію Bezbrendu з Вінниці. Виробляємо одяг і продаємо його через акаунти в Instagram і Facebook. Кількість фоловерів – 1,7 млн осіб. Виторг минулого року – 32 млн грн, план на цей рік – 127 млн грн.
Робимо приблизно 650 надсилань на день. Середній чек – від 500 до 630 грн, залежно від спеціалізації акаунту, сезонної активності, акційної політики по акаунту. 99% продажів – за повною або частковою передоплатою.
Наша стратегія продажів – прямий оплачений трафік Facebook та Instagram. Мінімальний рекламний бюджет – 3 млн грн на місяць. Наш напрям зростання: масштабування акаунтів-продавців, підвищення конверсії із вхідного трафіку в кінцевий продаж, освоєння інших територій і робота над поліпшеннями.
Із великих цілей, які ми ставимо перед собою, – створити світову систему продажу в інтернеті товарів власних брендів. Якщо ZARA – це офлайн XX століття, то Bezbrendu – онлайн XXI століття. На 2022 рік ми плануємо 360 млн грн, а на 2023-й – 1 млрд грн. Тобто ми станемо єдинорогом у гривнях.
І. М.: Ви працюєте за бізнес-моделлю «Касти»?
Ярослав Смаль: «Каста» продає через свій сайт, ми – через соціальні мережі.
Засновники компанії Bezbrendu Ярослав Смаль (ліворуч) та Сергій Самарський. Фото з особистого архіву
С. С.: «Каста» або Lamoda продають продукцію різних виробників. А в нас власне виробництво, власні відділи дизайну, розробок – замкнутий цикл. Ми вертикально інтегрована компанія.
З інших переваг: у нас немає позикових коштів, ми працюємо тільки на свої гроші. Три роки тому починали із $1700, за цей час у нас не було жодного збиткового місяця.
І. М.: Як ви доставляєте продукцію?
С. С.: «Новою Поштою». У нас є власні склади, на яких ми формуємо посилки. Двічі на добу, без вихідних, машини приїжджають, забирають і доставляють по Україні.
І. М.: У чому ваша конкурентна перевага або точка диференціації? Чим ви від інших відрізняєтеся?
С. С.: Конкурентна перевага – власна модель продажів через Facebook та Instagram.
І. М.: Компанія MakeUp спеціалізується на косметиці, парфумерії. За рік її оборот – десь $350 млн. З вашим оборотом у 135 млн грн навряд чи ви будете цікаві. У чому ваша відмінна риса? Я наразі не можу цього намацати. Будь-який підприємець, маючи зайві $5000 або $10 000, може увійти в цей ринок, налагодити виробництво одягу і легко створити вам конкурента. У цій історії немає ані грошового бар’єру, ані інтелектуального. Ви автоматом ставите себе в конкуренцію із сотнями і навіть тисячами аналогічних компаній.
Я. С.: Так, увійти і створити конкурента може. Але наразі ніхто не зробив цього в такому обсязі. Ми не говоримо про унікальність нашого продукту. Ми описуємо ситуацію – де ми нині перебуваємо.
І. М.: У скільки обходиться вам кожен лід? Яка його лояльність? Скільки на ньому ви заробите наступного року і скільки лідів ви втратите?
Я. С.: У нас поки що разові купівлі, ми тільки вчимося рахувати СLV (customer lifetime value). Люди повертаються до нас і купують знову, але ми не рахуємо кількості цих купівель.
І. М.: А який у вас відсоток повернень?
Я. С.: 3%. Головна проблема для нас сьогодні – як перейти на новий рівень. Ми починали із п’яти осіб, нині в нас працює понад 100. Раніше багато що ми просто малювали на аркушах: будівництво структури, автоматизація, осягнення, що таке ринок, як на ньому працювати і куди виходити.
І. М.: Які мультиплікатори у вашій галузі?
Я. С.: Я не розумію, що таке мультиплікатори в галузі.
І. М.: Ви ж казали, що ви – компанія-єдиноріг, яка коштуватиме мільярд гривень?
Я. С.: Ми будемо продавати на цю суму. Ми не розуміємо, що таке «коштувати». Ми не мислимо такими категоріями, як ви, чесно кажучи.
3. Влад Головін: Переходимо до наступного учасника. Сергій Голубкін, власник компанії «Вектор».
Сергій Голубкін: Моя компанія виробляє обладнання із числовим програмним управлінням – верстати ЧПУ. Їх використовують для виробництва меблів, металоконструкцій, у ювелірній промисловості – працюють із абсолютно будь-яким матеріалом. Нещодавно ми зробили лінію для виробництва дверей на замовлення зі США. Ми виготовляємо роботів, які замінюють людську працю.
Наше обладнання дістало рекомендації Міністерства освіти, ми поставляємо наші верстати і для навчальних закладів.
У нас три підприємства – у Харкові, Житомирі та Алма-Аті. Плануємо цього року відкрити ще одне в Португалії. Стартували без інвестицій. Унікальність нашого продукту – в патентованих технологічних рішеннях, гнучкості та лояльності в роботі з клієнтом, підборі абсолютно будь-якого виду необхідного обладнання.
Виторг за 2020 рік – $850 000, план на 2021 рік – $1,3 млн. Націнка від собівартості товару – від 90%. Середній чек – $8500.
Ми плануємо відкривати нові ринки, виходити і ставати світовим лідером із виробництва.
Олена Козій (Forbes): Хто серед відомих компаній є вашим клієнтом?
С. Г.: «Епіцентр», рекламний холдинг «Мегаполіс», Харківський авіаційний інститут. Компанія з ремонту автомобілів Master Service купила в нас нещодавно меблевий цех.
Сергій Голубкін, засновник компанії «Вектор». Фото з особистого архіву
Коли почався перший локдаун, у нас зупинилися всі продажі. За два тижні наша команда сконструювала апарат ШВЛ. Ми презентували його Міністерству охорони здоров’я. Нам сказали: «В Україні аж 600 апаратів ШВЛ, потреби в них немає». Наші апарати коштували б від $1000. Руки опустилися після цієї відмови.
І. М.: Що у вас із управлінським обліком?
С. Г.: Ми користуємося 1C. Чистий прибуток за минулий рік – орієнтовно $350 000. Ми багато інвестували в житомирське підприємство, тому що не могли впоратися із кількістю замовлень.
І. М.: А які у вас кости?
С. Г.: Виробництво, витрати на закупівлі.
І. М.: Скільки у цих $850 000 доходів становлять витрати на виробництво?
С. Г.: Приблизно 50%.
І. М.: А інші кости?
С. Г.: У нас націнка на продукт, тобто маржинальність – 90%, 100%, 120%. Усе залежить від моделі: що дорожчий верстат, то вища його маржинальність. Усі витрати можна вмістити в половину – і операційні, й інші.
І. М.: Скільки ви витрачаєте на маркетинг, на персонал?
С. Г.: Зарплатний фонд – $28 000 на місяць, маркетинг – орієнтовно $3000 на місяць.
Нам є ще куди рости. У нас нульова оренда, оскільки в нас є власне приміщення.
І. М.: Скільки відсотків становлять витрати на сировину?
С. Г.: Приблизно 35% від обороту.
І. М.: Тобто від $850 000 виходить приблизно $300 000?
С. Г.: Так.
І. М.: Я вже нарахував костів майже на $672 000. За зарплатами буде $336 000, за маркетингом – $36 000, за сировиною – $300 000. Я навіть не врахував оренди офісів, витрат на транспорт. При валові у $850 000 у тебе справжня маржа $178 000, а ти говориш сміливо – $350 000. Не танцює.
С. Г.: Я казав про виторг 2020-го. Цього року він буде вищим – $1,3 млн. Минулоріч штат був меншим і витрати на зарплати були нижчими. Якщо торік у нас було одне виробництво, то нині – три. Друге вже функціює, в Алма-Аті ще будується. Тобто я кажу не про оборот минулого року, а про цифри на сьогодні.
І. М.: Що далі? Для тебе це дивідендний бізнес?
С. Г.: Так. Ми весь цей час зростали без інвестицій.
І. М.: І по боргах у тебе, напевно, нуль?
С. Г.: Є тільки борги за матеріалами.
І. М.: Кредиторка?
С. Г.: Так. Але в нас вона у шість разів менша за дебіторську заборгованість.
І. М.: А звідки у вас дебіторка?
С. Г.: Клієнти платять 50% як передоплату.
І. М.: Ти ж не відвантажуєш без стовідсоткової оплати?
С. Г.: Не відвантажую.
І. М.: Тоді звідки в тебе може бути велика дебіторка?
С. Г.: Зазвичай передоплата 100%, але бувають специфічні замовлення, коли ми беремо передоплату в розмірі 50%, а решту – протягом місяця чи двох, доки зробимо верстат. Я впевнений, що наш бізнес тільки ростиме, бо ринок розвивається. Років за 10–15 робочих спеціальностей буде значно менше, більше будуть затребувані оператори верстатів із ЧПУ та ті, хто їх обслуговує.
І. М.: У нашій країні дуже багато аналогічних виробництв. Машинобудування завжди було низькомаржинальним. Сергію, може, я щось не зрозумів, недослухав, але в мене там цифри трохи не сходяться за маржинальністю й іншими пунктами. Матчастину треба підтягнути, дебіторку, кредиторку, робочий капітал. Те, що в тебе нуль боргів, – не плюс, а мінус для твого бізнесу. За такого чеку клієнти завжди намагатимуться розтягнути оплати. Тому потрібні факторингова компанія чи банк, які профінансують недостатність робочого капіталу. У нашій країні завжди з цим було важко. Дуже часто наявність такого капіталу – конкурентна перевага. Завдяки кредитному плечу великі виробники часто виграють тендери. Твоя ніша дуже конкурентна і низькомаржинальна.
С. Г.: Якщо процес дійде до інвестування, я поділюся доступом у 1C, де побачите всі актуальні цифри і переконаєтеся в тому, що маржинальність того продукту, який ми виробляємо, досить висока.
І. М.: Навіщо потрібне підприємство в Португалії? Який резон? Синергія? Є якесь знання місцевого ринку?
С. Г.: Є знання місцевого ринку і розуміння того, що через Португалію можна торгувати з усією Європою, Африкою та Америкою, це все-таки значно ближче, ніж Україна.
Португалія – країна з відносно низьким рівнем економіки. Як Україна, тільки в Євросоюзі. Там дешевша робоча сила, гарний клімат і доступність портів для надсилання товарів.
І. М.: Непереконливо звучить. Я не можу синергії там намацати. Наразі бачу просте розфокусування. Я зрозумів би таку історію: завод в Україні вміє робити одну деталь, а якийсь інший завод, якого компанії бракує для повністю вертикальної інтеграції, – іншу. Грубо кажучи, одна деталь доповнює іншу, щоб із їхнього набору вийшов розумний верстат. Або новий завод у Португалії збільшить обсяги закупівлі сировини і ти матимеш нижчі ціни завдяки обсягу. У Португалії має бути свій професійний менеджер, який, напевно, коштує дорожче, ніж в Україні. У Португалії кращий клімат і є порт? У нас в Україні теж є порти, та й клімат непоганий. Я не розумію, як клімат впливає на виробництво обладнання.
4. Влад Головін: Наступний учасник – Денис Берг. IT-компанія Sovtes.
Денис Берг: Ми робимо софт для логістичних компаній. Об’єднуємо замовників і перевізників у єдиному середовищі. Вони багато часу витрачають на те, щоб узгодити десятки параметрів доставки вантажів із усіма перевізниками та клієнтами. Проводять переговори телефоном, ведуть таблиці Excel і так далі.
Їм важливо розуміти: «Де мій вантаж та чи прибуде він вчасно? Наскільки класно працює мій відділ? Чи можу я працювати ліпше? Які метрики і показники мені варто вивчити?»
Щоб розв’язати ці проблеми, ми об’єднуємо замовника і перевізника в єдине середовище. Наш програмний продукт складається із вебдодатка для робочого столу, вебдодатка для смартфону, мобільного додатка для водіїв.
Ми відстежуємо локацію по GPS, нині в нас майже 50 замовників-платників – великих підприємств і приблизно 150 перевізників-платників. Серед них МХП, «Метінвест», «Агромат», Global Spirits. Завдяки нам вони економлять на транспорті. Скажімо, «Метінвест» – $1,8 млн на рік, інші – від $0,5 млн до $1 млн.
Гроші одержуємо від підписки за користування нашою CRM-системою. Середній чек по замовнику – $300 на місяць. У команді 22 людини, ми рухаємося вперед. Нам потрібно $0,9 млн для розвитку.
Співзасновник стартапу Sovtes Денис Берг Фото з особистого архіву
І. М.: У цій галузі інша болячка. Транспорт в один бік іде завантажений, а в інший – порожній. Відповіді на це запитання я не почув, хоча все решта прозвучало дуже впевнено.
Д. Б.: Питання правильне, ми його вирішуємо. За нашими розрахунками, ми можемо економити замовникам 25%, заповнюючи транспорт дорогою назад вантажем інших клієнтів. Наразі в нас це тестовий проєкт із МХП.
І. М.: Саме на цьому ви можете істотно збільшити свою маржу. Денисе, ти можеш брати у клієнтів гарну частину економії як свою комісію, якщо зумієш це зробити. Інші болячки, наприклад GPS-трекери, не такі важливі, вони є у всіх. Який виторг у тебе?
Д. Б.: За 2020 рік – $640 000, за 2019-й – $220 000.
І. М.: А які плани на 2021-й?
Д. Б.: Якщо дістанемо інвестиції, то буде $3,5 млн. Протягом п’яти років хочемо вийти на виторг $10 млн із експансією в Європу і, можливо, в СНД.
І. М.: На що грошики потрібні?
Д. Б.: У цей раунд – на валідацію нашої нової моделі доходів – експедиційної моделі, на маркетинг та інженерні витрати. Вартість капіталу в Україні занадто висока для нас. Тому не можемо розправити крила і використовувати нову бізнес-модель.
І. М.: По суті, гроші тобі потрібні для оборотних коштів, правильно?
Д. Б.: Частково так. Але на переговорах з інвесторами ми готові на додаткові умови.
І. М.: Денисе, ти впевнено звучиш і добре відповідаєш на всі запитання. За цим критерієм мені подобається.
5. Влад Головін: Переходимо до наступного учасника. Іван Лебедєв, мережа клінік «Мій лікар».
Іван Лебедєв: Усім привіт! «Мій лікар» – мережа клінік первинної медицини. У нас вісім відділень і понад 27 000 клієнтів. За останній рік їхня кількість збільшувалося в середньому на 10–15% на місяць.
Загалом, наша ідея – клініка сімейної медицини біля дому із безкоштовним обслуговуванням. Модель така: пацієнти підписують із нами декларації, держава платить нам компенсацію за їхнє обслуговування.
Наш основний конкурент – державні клініки. На них припадає 97% усіх декларацій. Під час карантину підвищився попит на декларацію із сімейним лікарем.
І. М.: А плани з розвитку які у вас, Іване?
І. Л.: Упродовж року хочемо відкрити 100 відділень у такому форматі. На відміну від інших приватних клінік, заробляємо, коли пацієнти не хворіють. Унікальність бізнес-моделі в тому, що основний дохід ми отримуємо від держави, а отже, можемо собі дозволити не залежати від грошей пацієнтів. Тому у нас рівномірний дохід, без просідань, і він постійно збільшується.
90% клієнтів приходять завдяки народному телеграфу. Нас люди рекомендують, самі ми мало рекламуємося.
Нині ми пропонуємо франшизу. А з великими інвесторами індивідуально обговорюємо варіанти партнерства. Нова клініка виходить на окупність за два-три роки.
І. М.: А можна людською мовою? У вас кооператив сімейних лікарів?
І. Л.: Не кооператив, а клініка. Ми відкриваємо амбулаторію в місцях зосередження великої кількості людей і робимо невеликі відділення – 100–200 кв. м. Там є два-три кабінети, одна маніпуляційна кімната, ресепшн із адміністратором, медсестра, наш сімейний лікар і педіатр. У трьох кабінетах можуть позмінно працювати вісім лікарів по чотири-п’ять годин.
CEO мережі клінік «Мій лікар» Іван Лебедєв. Фото Олександр Чекменьов
І. М.: Після реформи ви першими із приватних операторів пішли на ринок первинної медицини. Я багато інвестував у «Добробут», ми ухвалили рішення не йти в цей сегмент. Ми не бачимо там грошей. Що у вас за цифрами? Скільки платежів ви отримуєте на рік?
І. Л.: Минулого місяця ми отримали від Національної служби здоров’я 1,1 млн грн, цього – 1,25 млн грн. Постійний приріст іде завдяки новим деклараціям із клієнтами. На одному пацієнтові ми заробляємо 45 грн на місяць.
І. М.: Якщо я 1,25 млн грн доходів поділю на кількість клієнтів – 27 000, вийде 46 грн на людину. Помноживши на 12, я отримаю 555 грн на людину?
І. Л.: Так, усе правильно.
І. М.: Тобто ви заробляєте на одному клієнтові приблизно $20 на рік. Це важко, Іване, ти працюєш у найбіднішому сегменті. Я не бачу маржі на цифрі $20 на рік на пацієнта.
І. Л.: Маржа буде вищою, коли буде більше відділень і клієнтів. Наші старі відділення за виторгу 800 000 грн дають чистий прибуток до 200 000 грн. І вони ще не до кінця укомплектовані лікарями, а отже, прибутку буде більше.
І. М.: Особисто для мене все це сумнівно. Повторюся, це найбідніший сегмент. Якщо у вас вийде такий прибуток і бізнес-модель себе виправдає, то ви спокійно можете йти і дорого продавати себе тому ж «Добробуту». Але, щоб вони вас купили, вам потрібно вирости у 10 разів – не 27 000 клієнтів, а майже 300 000. Проблема полягає ще й у тому, що має зрости середній чек, але у вас немає потенціалу для цього. Держава навряд чи буде за два роки платити дорожче за апендицит, ніж сьогодні.
Влад Головін: Друга частина – запитання підприємців інвестору. Денисе Берг, будь ласка.
Денис Берг, Sovtes: Ігорю, за якими критеріями ви обираєте, в кого дійсно потрібно терміново інвестувати?
І. М.: Найперше, що я роблю, – намагаюся розібратися в болях тих клієнтів або людей, які платитимуть за цей сервіс, продукт або ще щось. Я дивлюся з погляду споживача. Якщо бачу користь для нього, то йду далі дивитися бізнес. А якщо я не розумію, яку мою потребу це закриває, то навіть не витрачаю часу. Наступні запитання – про ринок, зростання, маржинальність, конкурентні переваги.
Д. Б.: А за якими ознаками ви визначаєте, в який проєкт точно не треба заходити?
І. М.: Це видно із відповідей на запитання. Навіть тут я не просто так їх ставив. Я вмикав калькулятор і перераховував. Різними способами намагався зрозуміти, наскільки людина компетентна, наскільки в темі, ринку. Якщо у відповідях плутанина, я далі не йду. Дивно, коли СЕО компанії не знає або не може пояснити якусь свою цифру.
Ще одна ознака – чи є зростання. Я дуже рідко інвестую заради дивідендів. Я зазвичай інвестую в історії, які потім капіталізуються.
В. Г.: Дякую, тепер запитання від Сергія Самарського з Bezbrendu.
Сергій Самарський: Ми ніколи не користувалися інвестиціями, з першого дня зростаємо на своїх грошах. Якщо модель дозволяє працювати на своїх грошах, коли настає час залучати інвестора?
І. М.: Далеко не завжди потрібно його залучати. Іноді вистачить іншого зовнішнього фінансування. Якщо твоя маржа 30% до інвестиції і ти можеш залучити гроші під 10% річних, то цим точно треба користуватися.
Зовнішнє фінансування – це добре, але доки твій баланс здоровий. Дуже багато компаній збанкрутувало через те, що загралися з боргами.
Що стосується продажу частки в капіталі. Інвесторів можна залучати доти, доки ви мотивовані часткою, яка у вас залишилася. Джефф Безос – найбагатша людина у світі, але в нього приблизно 10% Amazon. Один мій друг, у якого інвестиції у цементній промисловості, говорить, що йому потрібно щонайменше 30% акцій компанії, щоб залишатися мотивованим. У кожного цей поріг – свій.
Сергій Голубкін, «Вектор»: Я б хотів не поставити запитання, а заперечити. Ігорю, ви сказали, що я розпорошуюся. Насправді – ні. Моє завдання – зробити велику компанію із великою кількістю внутрішніх процесів і продуктів. Але з одним керуючим офісом.
І. М.: Компанія може бути представлена у різних галузях, які навіть не пов’язані одна з одною. Але всі бізнеси мають управлятися з одного центру.
Наприклад, ми раніше інвестували в цемент, тепер ідемо вниз сировинним ланцюжком і купуємо вапнякові кар’єри. Щоб додати до нашого пулу два-три кар’єри, нам не треба залучати дорогих фахівців, тому що вони в нас уже є. Таким чином, ми розмиваємо наші адміністративні витрати на більшу кількість підприємств і більшу суму виторгу.
Якщо така синергія в тебе є, ти можеш пояснити й інвесторам, що це логічний крок. А якщо не можеш пояснити, вони скажуть, що це розфокусування, яке не дає тобі жодних додаткових переваг, не покращує маржі, що не робить бізнес простішим, зрозумілішим.
Іван Лебедєв, «Мій лікар»: Що важливіше – прибуток чи капіталізація?
І. М.: Твоя капіталізація є похідною від твого прибутку. Що більше ти операційно ефективний, що більша в тебе EBITDA, маржа, то вища твоя капіталізація.
І. Л.: Як мотивувати команду? Який відсоток у компанії можуть або повинні мати ключові менеджери?
І. М.: У різних бізнесах по-різному. Від 3% до 50%. Буває так, що KPI дають змогу менеджментові сидіти й нічого не робити, заробляючи нереальні гроші. Це не менш небезпечно, ніж слабка мотивація.
Денис Балон, Tradomatic: Що переконало б тебе інвестувати в нашу компанію?
І. М.: Головне питання – темпи зростання і чи виживе фундаментально компанія в конкуренції з аналогічними операторами? Важливо знати, які бар’єри для входу конкурентів.
В. Г.: Ігорю, яке в тебе загальне враження від усієї сесії? Сильні й слабкі сторони у всіх, хто нині презентував себе?
І. М.: Рівень дискусії у всіх був значно вищим, ніж я очікував. Я сам у таких бесідах багато чого вчуся і намагаюся щось нове здобувати. Якщо в тебе, Іване, вийде твоя історія, то я прийду і скажу: «Респект! Молодець! Великі професійні гравці й інвестори не дійшли до розуміння деталізації і рівня, а ти – дійшов». Я здивований, що в тебе маржа – 25%. Якщо це правда, тобі великий респект. Значить, можеш дорого продатися.
Кожен, сподіваюся, щось винесе із нашої дискусії. Сподіваюся, я вам добрим словом чи порадою допоможу. Але бажано ще й грошима, якщо ви будете рости.
Ярослав Смусь: Дякую за аналіз і за те, що вислухали. Нам цікаво було почути вашу думку. Було багато інсайтів. Ми не дивилися на наш бізнес із такого боку.
Сергій Голубкін: Я зрозумів щонайменше те, що потрібно краще готуватися до таких зустрічей. Було корисно і пізнавально, спасибі.
Іван Лебедєв: Дякую за те, що приділили увагу. Це чудово, коли інвестор зі своєю експертизою витратив час, вник і дав поради. Це підтримує і змушує йти далі й доводити всьому світові, що ти робиш щось важливе.
Влад Головін: Усім дякую за участь.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
