Как построить бизнес в нескольких городах и странах, чтобы он функционировал без постоянного присутствия владельца? И когда масштабирование становится ловушкой? Рассказывает Роман Маслов, соучредитель DriveMe Group – одного из крупнейших лицензированных автопарков в Украине, сотрудничающего с Uklon и Bolt
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Сейчас мы можем открыть автопарк в новом городе за два дня. За это время успеваем завезти первые 10 автомобилей, отправить команду по запуску, установить оборудование и за ночь обустроить офис в соответствии с единым стандартом.
Но так было не всегда. К такой скорости мы пришли благодаря ошибкам, стандартизации процессов и изменению подхода к управлению. Вот пять правил, которые помогают нам масштабировать бизнес без постоянного присутствия владельца на местах.
Расширяйтесь ради устойчивости, а не ради количества филиалов
Рано или поздно локальный бизнес упирается в потолок. Для автопарка это примерно 50–100 автомобилей на город: дальше рост замедляется, и нужно выходить на новые территории.
Но расширение ради расширения – это ловушка. Увеличивая количество автомобилей или точек, легко потерять прибыльность. Например, когда в нашем испанском бизнесе по аренде автомобилей VoyageRent было 20 машин, каждая приносила примерно в три раза больше дохода, чем сегодня при 90. Малым бизнесом управляешь сам, а с ростом увеличиваются и операционные расходы.
Поэтому перед выходом на рынок нового города я задаю себе два вопроса. Первый – зачем нам это? Для меня ответ – устойчивость: бизнес, представленный в нескольких городах, сложнее вытеснить с рынка, чем игрока, действующего только на одной территории.
Второй – чем мы будем отличаться от конкурентов? Если конкурентного преимущества нет, открывать филиал нет смысла.
И даже при положительных ответах расширяться стоит только тогда, когда уже есть команда, капитал, инструменты контроля и система безопасности, позволяющие работать без присутствия владельца на месте.
Опишите все этапы, предшествующие открытию следующего филиала
Нашей первой точкой после Днепра стало Запорожье. Тогда мы еще не знали, сколько людей и кабинетов понадобится на старте, какие камеры устанавливать и как организовать работу. Поэтому команда ездила туда из Днепра почти каждый день.
Этот опыт научил нас: каждый процесс – от инкассации и найма водителей до юридических вопросов и контроля штрафов – необходимо оцифровать и описать в регламенте.
Цифровизация позволяет не только удаленно контролировать работу, но и предотвращать проблемы. Например, система оценки на основе телематики показывает, что водитель резко разгоняется или превышает скорость, еще до того, как произошло ДТП.
Ошибки, допущенные при запуске в Запорожье, мы собрали в мануал, и уже открывали филиал в Кривом Роге, следуя ему. С каждым новым филиалом мы дополняли инструкции.
Теперь мы работаем по принципу крупных сетей, таких как АТБ, где во всех магазинах действуют одинаковые стандарты. Именно благодаря этому мы можем открыть филиал за два дня. А в сентябре этого года мы запустили два филиала одновременно, согласовав расположение офисов и парковок удаленно.
Оставьте 80% решений за центром, а 20% – за локальными командами
Регламент должен определять не только порядок работы филиала, но и кто принимает решения.
Распространенная ошибка – строить сеть вокруг сильных региональных руководителей. На мой взгляд, ритм должна задавать управляющая компания, а филиалы – работать по единым стандартам.
Поэтому 80% решений у нас принимает центральный офис. Остальные 20% – это пространство для локальных улучшений по принципу кайдзен, то есть непрерывного совершенствования.
Например, руководитель филиала может обоснованно пересмотреть целевой показатель загрузки автопарка, если часть машин нуждается в обновлении. Или запустить локальную рекламную кампанию, программу лояльности для водителей или найти более выгодного поставщика запчастей.
Таким образом, мы сохраняем единую систему управления, но не лишаем команду возможности совершенствовать ее на местах.
Контролируйте ключевые показатели, а не каждое действие команды
Когда филиалов становится 5–10 и больше, владелец физически не может контролировать все. Да и не должен.
Мы с партнерами определили мою роль еще на старте. Я занимался операционным управлением, пока бизнес набирал обороты. Когда компания преодолела отметку в 100 автомобилей, я ушел из операционного управления.
Сегодня ежедневную аналитику филиалов ведут операционный директор и топ-менеджмент. Я просматриваю результаты в начале и в конце месяца и оцениваю три показателя: эффективность вложенного капитала, прибыль и выполнение плана развития.
Каждый день я обращаю внимание только на одну цифру – сколько автомобилей сейчас в движении. Все остальное должно быть под контролем команды.
Задача владельца – не вмешиваться в каждое решение, а построить систему, позволяющую отслеживать состояние бизнеса по ключевым показателям.
Воспитывайте руководителей внутри компании
Даже самые лучшие регламенты не будут работать без людей, которые их понимают и разделяют подход компании.
Поэтому каждый новый филиал у нас открывает команда центрального офиса. Она внедряет стандарты, обучает местных сотрудников или отправляет их на стажировку в другие филиалы.
Руководителей мы также часто не ищем на новом рынке, а переводим из действующих подразделений. Это люди, которые выросли внутри компании, знают процессы и могут воспроизвести их в новом городе.
Многие компании делают ставку на персонал, который легко заменить. Но для построения сети важнее, чтобы команда развивалась вместе с компанией.
Для себя я объясняю это просто: представьте, что вы в пустыне начинаете поливать маленькую полянку. Со временем к вам присоединяются люди, вы делитесь с ними знаниями, и рядом появляются новые зеленые участки. Чем больше их вокруг, тем сильнее становится вся экосистема.
То же самое касается и расширения масштабов: новые филиалы должны развиваться не за счет постоянного контроля со стороны владельца, а благодаря системе и людям, способным самостоятельно поддерживать ее работу.
