Як побудувати бізнес у кількох містах і країнах, щоб він працював без постійної присутності власника? І коли масштабування стає пасткою? Розповідає Роман Маслов, співзасновник DriveMe Group – одного з найбільших ліцензованих автопарків в Україні, що працює з Uklon і Bolt
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Зараз ми можемо відкрити автопарк у новому місті за два дні. За цей час встигаємо завезти перші 10 автомобілів, відправити команду запуску, встановити обладнання й за ніч облаштувати офіс за єдиним стандартом.
Але так було не завжди. До цієї швидкості ми прийшли через помилки, стандартизацію процесів і зміну підходу до управління. Ось пʼять правил, які допомагають нам масштабувати бізнес без постійної присутності власника на місцях.
Масштабуйтеся заради стійкості, а не кількості філій
Рано чи пізно локальний бізнес упирається в стелю. Для автопарку це приблизно 50–100 автомобілів на місто: далі зростання сповільнюється, і потрібно виходити на нові території.
Але масштабування заради масштабування – пастка. Збільшуючи кількість машин чи точок, легко втратити прибутковість. Наприклад, коли в нашому іспанському бізнесі з оренди авто VoyageRent було 20 машин, кожна заробляла приблизно втричі більше, ніж сьогодні при 90. Маленьким бізнесом керуєш сам, а зі зростанням збільшуються й операційні витрати.
Тому перед виходом у нове місто я ставлю собі два запитання. Перше – навіщо нам це? Для мене відповідь – стійкість: бізнес у кількох містах складніше вибити з ринку, ніж гравця на одній території.
Друге – чим ми відрізнятимемося від конкурентів? Якщо конкурентної переваги немає, відкривати філію немає сенсу.
І навіть за позитивних відповідей масштабуватися варто лише тоді, коли вже є команда, капітал, інструменти контролю та система безпеки, які дають змогу працювати без власника на місці.
Опишіть усі процеси до відкриття наступної філії
Нашою першою точкою після Дніпра стало Запоріжжя. Тоді ми ще не знали, скільки людей і кабінетів потрібно на старті, які камери встановлювати і як організувати роботу. Тому команда їздила туди з Дніпра майже щодня.
Цей досвід навчив нас: кожен процес – від інкасації та найму водіїв до юридичних питань і контролю штрафів – потрібно оцифрувати й описати в регламенті.
Цифровізація дає змогу не лише контролювати роботу дистанційно, а й попереджати проблеми. Наприклад, скорингова система на основі телематики показує, що водій різко розганяється чи перевищує швидкість, ще до того, як сталася ДТП.
Помилки запуску в Запоріжжі ми зібрали в мануал і вже Кривий Ріг відкривали за ним. З кожною новою філією доповнювали інструкції.
Тепер працюємо за принципом великих мереж на кшталт АТБ, де всі магазини мають однакові стандарти. Саме завдяки цьому можемо відкрити філію за два дні. А цього вересня запустили дві філії одночасно, погодивши локації офісів і парковок дистанційно.
Залиште 80% рішень центру, а 20% – локальним командам
Регламент має визначати не лише те, як працює філія, а й хто ухвалює рішення.
Поширена помилка – будувати мережу навколо сильних регіональних керівників. На мою думку, ритм має задавати керуюча компанія, а філії – працювати за спільними стандартами.
Тому 80% рішень у нас ухвалює центральний офіс. Решта 20% – простір для локальних покращень за принципом кайдзен, тобто безперервного вдосконалення.
Наприклад, керівник філії може обґрунтовано переглянути цільовий показник завантаження автопарку, якщо частина машин потребує оновлення. Або запустити локальну рекламу, програму лояльності для водіїв чи знайти вигіднішого постачальника запчастин.
Так ми зберігаємо єдину систему управління, але не позбавляємо команди можливості покращувати її на місцях.
Контролюйте ключові показники, а не кожну дію команди
Коли філій стає 5–10 і більше, власник фізично не може контролювати все. Та й не повинен.
Ми з партнерами визначили мою роль ще на старті. Я займався операційним управлінням, поки бізнес запускався. Коли компанія перетнула позначку в 100 автомобілів, вийшов з операційки.
Сьогодні щоденну аналітику філій ведуть операційний директор і топменеджмент. Я переглядаю результати на початку та наприкінці місяця й оцінюю три показники: ефективність вкладеного капіталу, прибуток і виконання плану розвитку.
Щодня дивлюся лише на одну цифру – скільки автомобілів зараз у русі. Усе інше має бути під контролем команди.
Завдання власника – не втручатися в кожне рішення, а побудувати систему, яка дозволяє бачити стан бізнесу за ключовими метриками.
Вирощуйте керівників усередині компанії
Навіть найкращі регламенти не працюватимуть без людей, які їх розуміють і поділяють підхід компанії.
Тому кожну нову філію в нас запускає команда центрального офісу. Вона впроваджує стандарти, навчає місцевих працівників або відправляє їх на стажування до інших філій.
Керівників ми також часто не шукаємо на новому ринку, а переводимо з чинних підрозділів. Це люди, які виросли всередині компанії, знають процеси й можуть відтворити їх у новому місті.
Багато бізнесів роблять ставку на персонал, який легко замінити. Але для побудови мережі важливіше, щоб команда зростала разом із компанією.
Для себе я пояснюю це просто: уявіть, що ви в пустелі починаєте поливати маленьку галявину. Згодом до вас долучаються люди, ви ділитеся з ними знаннями, і поруч зʼявляються нові зелені ділянки. Що більше їх навколо, то сильнішою стає вся екосистема.
Так само і з масштабуванням: нові філії мають зростати не завдяки постійному контролю власника, а завдяки системі та людям, здатним самостійно її підтримувати.
