Сотні підлеглих, борд, десятки зустрічей щодня — і жодної людини, якій можна сказати «Я не знаю». Чому CEO лишаються наодинці з найдорожчими рішеннями і як це виправити, пояснює засновниця Zgeyeva Consulting, експертка з Executive Search, Юлія Згеєва
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Знайомий CEO середнього бізнесу дев’ять місяців відкладав звільнення ефективного, але токсичного керівника. Обговорити сумніви було ні з ким: власники не хотіли чути про «проблеми в людях». За цей час із компанії пішли кілька топменеджерів, а з одним із них — клієнт, що приносив близько 10% виручки.
Це і є ціна відкладеного рішення: люди, час, гроші.
CEO може мати сотні підлеглих, раду директорів і десятки зустрічей щодня — і не мати жодної людини, якій можна сказати: «Я не знаю». Брак такого співрозмовника я називаю самотністю CEO. За 20 років в executive search я переконалася: рано чи пізно з цим стикається майже кожен підприємець і топменеджер.
Найгостріше самотність проявляється у складних рішеннях. Звільнити керівника чи дати ще один шанс? Закрити напрям чи інвестувати далі? Вийти з ринку чи залишитися? Радитися можна з багатьма, відповідальність — завжди особиста.
Але з важливими рішеннями можна не лишатися наодинці, якщо свідомо побудувати навколо себе архітектуру людей. Питання — хто до неї входить і яку функцію виконує.
Чому з’являється самотність лідера?
Що більше людей зачіпає рішення лідера, то менше серед них тих, із ким його можна обговорити неупереджено.
Показовий кейс. CEO два роки наполягав на закритті збиткового напряму, але для власників той мав особливе значення: з нього починався бізнес. Щоразу розмова переходила з ділової площини в емоційну.
Порадитися з власниками CEO не міг — вони були стороною конфлікту. З командою теж: закриття напряму означало звільнення людей. Формально рішення було за CEO, але через спротив власників його відкладали майже півтора року. Збиток напряму зростав щомісяця і зрештою з’їв майже весь прибуток, який компанія планувала отримати за три роки.
CEO не може бути однаково відвертим з усіма. Команді не покажеш масштаб сумнівів — це створить тривогу. Власнику чи борду не розкажеш усе — ти під їхньою оцінкою. З колегами по галузі заважають конфіденційність і конкуренція. Родина часто просто не в контексті бізнесу.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Звідси парадокс: що вища посада, то більше людей навколо і то менше простору для відвертості. Люди остерігаються наслідків власних слів, а CEO отримує дедалі менше чесного фідбеку.
Рішення — архітектура дзеркал
Психоаналітик Жак Лакан описав «стадію дзеркала»: немовля вперше бачить себе в дзеркалі й упізнає цілісну, керовану фігуру, хоча ще не вміє координувати власних рухів. Відображення обманює — показує контроль, якого насправді немає.
З CEO відбувається щось подібне. Він не бачить себе ззовні — лише через те, як на нього реагують інші. Що більше різних дзеркал навколо лідера, то менше шансів сплутати відображення з дійсністю. У кожного з них своя функція.
Борд — про стратегію. Хороший борд ставить незручні запитання про цифри, не дає зсунути дедлайни, змушує захищати логіку рішення. Але ділитися сумнівом тут ризиковано: перед бордом CEO завжди трохи «здає екзамен», і показана невпевненість б’є по довірі.
Сильна команда — про експертизу й альтернативну точку зору. Але й тут є межа: кожен у команді залежить від рішень CEO — кар’єрою, бонусами, зоною відповідальності. Тому навіть найчесніша команда рідко буває повністю неупередженою.
Executive-коуч — людина, з якою досліджуєш власні реакції, амбіції, сірі зони.
Рівні за статусом (peers) — люди на тій самій сходинці, з досвідом подібних ситуацій, з якими можна радитися на рівних.
Бізнес-партнер є. Розмови немає
Партнер — єдина людина в бізнесі, відвертість із якою не загрожує субординації. Але саме тому ставки тут вищі: влада, гроші, репутація, спільна історія.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
У моєму випадку це працює: бізнес-партнер — один із моїх головних радників, достатньо критичний до будь-яких моїх пропозицій і водночас здатний запропонувати своє. Але частіше патерн інший. На старті — ентузіазм і домовленості «на березі» лише в загальних рисах. Коли бізнес доростає до складніших рішень, з’ясовується, що прямо говорити про розбіжності партнери не вміють. Мовчання переростає в дистанцію.
У моїй практиці був власник бізнесу у сфері послуг, який відчував самотність одразу з кількох боків: складні стосунки з бізнес-партнером і не надто довірливі — з підлеглими. Схоже, це позначилося й на мотивації: підприємець дедалі менше часу приділяв бізнесу, рідше розмовляв із партнером і командою. Процеси в компанії сповільнилися.
Компанія планувала за рік збільшити оборот на 40%, і ринок цьому сприяв. Натомість бізнес ледь вийшов на рівень попереднього року: нових клієнтів практично не було, компанія трималася на наявних.
Зрушення почалося, коли підприємець перестав чекати першого кроку від партнера і сам почав говорити прямо. Партнер поступово відповів тим самим. Стосунки з ним і з командою почали вирівнюватися: менше напруги між партнерами, більше довіри в команді, чіткіші стратегічні орієнтири.
Чи боротися із самотністю?
Самотність CEO — ціна ролі, і повністю прибрати її складно.
Зрілість лідера — в тому, як він працює з власними сумнівами й обмеженнями: мати поруч людей, які допомагають подивитися на складне рішення з різних боків, і водночас зберігати здатність узяти відповідальність на себе.
З часом архітектура дзеркал стає частиною управлінської системи CEO. Вона дає змогу перевірити власну логіку, помітити сліпі зони й побачити ризики до того, як рішення почне коштувати компанії людей, часу чи грошей.
Остаточне рішення все одно за лідером. Але що вища його ціна, то небезпечніше бачити перед собою лише одне відображення.
