Охота за талантами. HR-директора лучших работодателей Украины о том, как найти и удержать лучших сотрудников
Категория
Компании
Дата

Охота за талантами. HR-директора лучших работодателей Украины о том, как найти и удержать лучших сотрудников

Слева направо: Алена Войтенко, JTI, Оксана Олейник, «Киевстар», Катерина Губарева, GlobalLogic

Пандемия изменили мир работы. Даже традиционные компании переходят на remote-first или выбирают гибридный формат. Параллельно бизнес готовится к тому, что через 5–10 лет многие привычные профессии исчезнут из-за автоматизации. Как в новых реалиях нанимать и удерживать лучшие таланты? Какие компетенции развивать в людях? HR-директора из рейтинга лучших работодателей Forbes рассказывают про свои практики и ноу-хау.

Переходим в agility-формат /Фото Александр Чекменев
Переходим в agility-формат
Алена Войтенко
HR-директор JTI, лучшего работодателя-2020 по версии Forbes

Если в 2020 году главной задачей было пережить кризис и адаптироваться к новой реальности, то в новом году основная цель – вернуться к нормальной деятельности. Мы движемся к новому, постковидному формату работы, который еще только предстоит создать. Моя главная цель как HR-руководителя на 2021 год – строить гибкую организацию, готовую встретить любые вызовы нового дня.

Декабрьский опрос показал, что в офис готовы и хотят вернуться всего 5% наших сотрудников. Если тенденция к уменьшению количества заболевших будет держаться, мы перейдем в гибридный режим: 50% времени онлайн- и 50% офлайн-работы. Будет сложно. Пройти этот этап поможет постепенность внедрения нового формата и отсутствие давления на людей. 

Важный фокус на 2021-й – эмоциональное и ментальное благополучие сотрудников. В 2020 году мы запустили онлайн-платформу, направленную на поддержку ментального здоровья, а также начали оплачивать 20 недель отпуска по уходу за ребенком не только женщинам, но и мужчинам.

Офисы компаний переформатируются в сторону открытости. Место привычных кабинетов и переговорных займут collaboration spaces для взаимодействия, побуждающие к сотрудничеству. 

Планируем перевести организацию в agility-формат. Если IT-бизнес в гибком режиме работал давно, то крупные FMCG-компании до пандемии этим похвастаться не могли. Мы должны обучить всех сотрудников и команды перестраиваться, когда обстоятельства меняются, работать короткими итерациями и кросс-функционально.

Если 20 лет назад job description сотрудника мог не меняться годами, то сегодня за полгода-год может измениться и глобальная повестка, и ожидания результатов от человека на рабочем месте. Критическое мышление, гибкость и готовность к переменам тут куда важнее, чем hard skills. 

В 2021 году мы планируем инвестировать в развитие сотрудников 10 млн грн. 

Подход к обучению, который мы практикуем, выражается формулой «10/20/70»: 10% – обучение в формате лекций, 20% – обучение «у кого-то» (менторинг, коучинг), и 70% – практика, без которой никакие тренинги не дадут результата. Эффективность программ обучения измеряем процентом людей, которые после них получили промоушн в том же году.

У нас есть external talent pool. Это люди, которых мы отслеживаем на рынке, и даже если сегодня не готовы ничего им предложить, поддерживаем с ними связь. В прошлом году мы закрыли не меньше 50% вакансий именно из этой «базы талантов».

Работа с людьми – это стратегия /Фото из личного архива
Работа с людьми – это стратегия
Оксана Олейник
HR-директор «Киевстар»

Наша главная задача на 2021-й – завершить переход из удаленки в гибридный формат работы (онлайн + офлайн). 

Общения, которое склеивало коллективы, на удаленке стало намного меньше. Уровень вовлеченности сотрудников резко упал. Гибридная модель должна решить эту проблему. Встречаясь в офисе хотя бы два-три раза в неделю, люди быстро восстановят ощущение причастности.

Мы разделили штат на четыре группы: 

1. те, кто работает только удаленно;

2. те, у кого удаленки больше, чем офлайна;

3. те, кто больше работает в офисе и меньше дистанционно;

4. те, кто работает только офлайн. 

Еще предстоит ответить на много вопросов. Что такое “рабочее место” в новом формате? Как не потерять в продуктивности? Как переустроить офис и нужно ли нам столько же офисных площадей, сколько было до пандемии?

Наш подход – «офис там, где ты». Неважно, откуда работает человек, главное – чтобы он создавал прибыль для компании, развивался и достигал личных целей. 

HR-направление давно уже не «служба кадровой поддержки», но сейчас его роль из сервисной становится стратегической. Ключевыми в бизнесе считаются направления, генерирующие максимальную прибыль. HR же приносит прибыль опосредованно. Но пандемия показала, чего стоит в кризис качество команды.

Пандемия вывела важность эмоционального благополучия сотрудников на первый план. От самочувствия и настроения человека напрямую зависит его эффективность, а, значит, и качество всей команды.

Люди устали работать из дому /Фото из личного архива
Люди устали работать из дому
Катерина Губарева
HR-директор GlobalLogic в Украине

Цель на 2021-й – унификация всех процессов в компании. Мы создаем единый HR-центр для 20 000 сотрудников по всему миру. Идея в том, что в какой бы стране ты ни работал в GlobalLogic, ты работаешь в компании с едиными стандартами.

Стратегическая задача – развивать украинские инженерные таланты. Из-за нехватки квалифицированных кадров Украина ощутимо недополучает в прибыли. Мы открыли лаборатории в 19 украинских ВУЗах, проводим студенческие хакатоны, запустили магистерскую программу "Математические методы искусственного интеллекта» в КНУ им. Шевченко и сертификатную программу в НаУКМА.

90% наших консультантов работают удаленно, функционал остальных 10% требует физического присутствия на рабочем месте. В 2020-м мы смогли сохранить эффективность онлайн, поэтому возвращение в офис – не горящий вопрос. 

Один из недавних опросов показал, что 27% IT-специалистов не хотят работать в remote-формате после карантина. И эта доля растет. Люди устали работать из дому. Как только будет безопасно, мы вернемся к вопросу гибридного или офлайн-формата в городах Украины, где у нас есть офисы.

С началом локдауна мы понимали, что мотивация и вовлеченность людей – приоритет №1. Запустили горячую линию, усилили коммуникацию, проводили онлайн-лекции о мотивации, сне, ментальном здоровье. Пересмотрели соцпакет: если нельзя пойти в спортклуб, то можно заниматься онлайн.

Было важно научить менеджеров работать с командами удаленно: обеспечивать эффективность, выявлять риски, поддерживать людей. Нам удалось не просто удержать уровень вовлеченности в 2020 году, но и «подрастить» его с 81 до 82 баллов (по 100-балльной системе).

У нас по-прежнему большой запрос на «костяк»: middle-level (37% вакансий) и senior-level менеджеров (33%). Это инженеры с опытом, сильными hard-skills и развитыми soft-skills. С переходом онлайн роль последних резко возросла. Топ-компетенции сегодня: работа в условиях стресса, удаленное взаимодействие с командами, автономность, инициативность, умение учиться.

Компаниям в нашем секторе стоит инвестировать и развитие людей 1,5% от годового дохода. Это дает хороший возврат на инвестиции и существенно снижает текучку. 

Гореть идеей лучше плечом к плечу /Фото из личного архива
Гореть идеей лучше плечом к плечу
Александр Повшедный
Зампред правления ProCreditBank, отвечает за направление HR

Наша главная цель на 2021 – вырасти как по бизнес-показателям, так и по числу сотрудников (на 70 человек, в основном на front office). Сейчас в украинском офисе работает 320 сотрудников.

У нас высокие критерии качества персонала. Поэтому вызов №2 – не пойти в этом на компромисс.

Как мы находим и удерживаем лучших людей?

1. Адекватно платим – выше среднего, но не по максимуму.

2. Вкладываем в их развитие больше, чем другие.

3. И только после этого холим и лелеем (соцпакет и «плюшки»).

Мы легко адаптировались к удаленке. Новых сотрудников на карантине обучали только офлайн. Но я не верю в remote как формат будущего. Несколько человек, горящие одной идеей, сделают больше, сидя плечом к плечу. Как только ситуация позволит – по максимуму вернемся в офис.

У нас в банке есть несколько обучающих программ:

1. Шестимесячное обучение для всех новичков. Это финальный этап найма. Показываем структуру компании и обучаем работе в ней.

2. Bankers academy – семь юнитов по две недели сотрудники учатся в других банках нашей группы (в последние годы – в Германии). 

3. Академия менеджера. Люди с лидерскими задатками учатся около трех лет. 

В людях мы ищем желание работать, критическое мышление, способность обучаться, гибкость, активность. 

На развитие и обучение сотрудников мы тратим около €1,2 млн в год. Эти расходы не зависят от уровня прибыли в текущем году.

У нас прозрачные стены в офисе и такие же HR-политики. В моем кабинете такое же кресло, что и у рядового сотрудника. Люди понимают перспективы карьеры и дохода. Это лучший способ мотивации.

Мы умеем отказываться от того, что еще вчера приносило результат, а сегодня перестало.

Один из главных вызовов следующих 10 лет – приход в компании (а потом и на руководящие должности) миллениалов. У них будет совершенно новый запрос к работодателю.

Проблема mental health актуальна как никогда /Фото из личного архива
Проблема mental health актуальна как никогда
Ольга Орел
HR-директор AB InBev Efes Украина

Быстро среагировать на пандемию нам помог китайский опыт. Мы обеспечили сотрудников всеми необходимыми средствами защиты, отслеживали каждый случай заболевания в компании, расширили систему страхования, подключили вирусолога для оказания online-консультаций. В 2021-м добавили экспресс-тесты на рабочем месте. Заключили контракт с одним из международных провайдеров, который будет обеспечивать нашим сотрудникам психологическую поддержку, финансовые и юридические консультации. Проблема mental health актуальна, как никогда.

За 2020 год уровень вовлеченности сотрудников в украинском офисе вырос на 6%. Мы проиндексировали зарплаты, предложили надбавки за повышение квалификации.

У нас пять основных программ обучения и карьерного роста.

1. Развитие лидерских и функциональных компетенций всех сотрудников.

2. Программа «менеджер-стажер» для студентов-выпускников. Расширяем эту программу для сферы производства, чтобы привлекать таланты на автоматизированные «заводы будущего».

3. Программа по развитию талантов – для сотрудников с хорошим потенциалом карьерного роста.

4. Программа менторинга. Каждый сотрудник может выбрать ментора из числа топ-менеджеров и директоров.

5. Система обучения и повышения квалификации для сотрудников производства.

Вызов на 2021 – привлечь поколение тик-токеров к работе на наших заводах. Будем брать молодежь из университетов на производство. Есть ли будущее у 20-летних на заводах? Конечно. Мы активно работаем над автоматизацией и роботизацией, и нам нужны амбициозные кадры.

Людям часто приходят в голову классные идеи, но они ничего с ними не делают. Мы хотим, чтобы они понимали: делясь ими, могут двигать компанию вперед. Поэтому в 2019 году мы запустили Growth day: собрали самые прорывные идеи наших сотрудников, лучшие внедрили. 

Будущее уже наступило /Фото из личного архива
Будущее уже наступило
Наталья Галунко
HR-директор UKRSIBBANK (BNP Paribas Group)

Цель банка на 2021 годпереформатировать бизнес-модель, чтобы быстрее создавать продукты и решения. 

Из нее вытекают три HR-задачи:

1. Работа с брендом работодателя и репутацией.

2. Работа с вовлеченностью и развитие талантов. Важно помочь людям найти смыслы и новый баланс между работой и жизнью.

3. Повышение эффективности HR-функций. Запрос на управление изменениями зашкаливает.

Мы перешли на гибридный формат работы за два года до кризиса. Поработали над диджитализацией рабочих мест. И все же пандемия показала неготовность менеджеров и сотрудников работать удаленно.

Фокусируемся на трех вещах:

1. Диджитализация, автоматизация. Решения при удаленной работе должны быть безопасными, user friendly, гибкими.

2. Переформатирование физического рабочего места.

3. Адаптация сотрудников: нужно принять новые роли, научиться взаимодействовать удаленно.

После пандемии 30% сотрудников будут работать в ремоуте. Офис станет на 70% коллаборативным пространством. Это будущее, и оно уже наступило.

Топ-компетенции, которые мы ищем, – быстрая обучаемость, адаптивность, способность к коллаборации, критическое мышление.

До кризиса мы ежегодно увеличивали бюджет на развитие людей. В 2019 году он вырос на 12%. В 2020-м 90% программ обучения перевели онлайн.

По каждой должности у нас есть матрица нужных для нее скиллов. Эта база данных показывает, какие навыки нам нужно развивать на уровне организации, туда мы инвестируем по максимуму. 

Мы продолжаем нанимать людей. В первую очередь на те позиции, где нет внутреннего резерва. Это новые профессии, которые еще не выросли в банке. Остальные вакансии закрываем с помощью внутренних кандидатов. Из года в год у нас растет показатель внутренней мобильности. На конец 2020 года 49% вакансий закрывались внутренними кандидатами.

Вызов ближайших лет – адаптация сотрудников, чей функционал изменится или вообще исчезнет. Люди часто не готовы пользоваться возможностями, потому что видят в них угрозу. С этим ментальным барьером нужно поработать. А параллельно – выстраивать системные программы переквалификации. 

Поддерживать командный дух на удаленке оказалось непросто /Фото из личного архива
Поддерживать командный дух на удаленке оказалось непросто
Катерина Крылова
HR-директор «Вritish American Tobacco Украина»

За 2020 год мы стали более диджитальными: пересмотрели и оцифровали бизнес-процессы. Научились работать из дому, сохранив высокую производительность.

Фокус на 2021-й – employee wellbeing, эмоциональный комфорт сотрудников. Это направление мы начали разрабатывать в 2020-м – спрос со стороны сотрудников на него неожиданно высок.

Пандемия показала, что большую часть задач можно эффективно выполнять из дому. Мы хотим поддерживать этот тренд. Переосмысляем понятие и функцию офиса. Видим его местом, куда люди приходят за взаимодействием и возможностью сконцентрироваться. Рабочие зоны остаются, возможно, в новом формате hot desk.

Поддерживать командный дух и ощущение сопричастности на удаленке оказалось непросто. До пандемии мы работали над упрощением процессов, дали людям больше полномочий, стали быстрее и результативнее. Это дало нам хорошие стартовые позиции в 2020 году. С приходом карантина работали над удержанием уровня вовлеченности сотрудников. Стали регулярно собираться командами, отделами, всей организацией. Обсуждали цели и прогресс выполнения задач.

Топ-компетенции в нашей компании – любопытство, стремление к новому, открытость, гибкость. Поддерживаем культуру самообразования. 

5 наших базовых ценностей:

смелость,

скорость,

полномочия и свобода действий,

разнообразие,

ответственность.

Мы сильны в employee experience. Соискатели проходят user friendly, геймифицированные тестирования, видеоинтервью. Предложения о трудоустройстве – в электронном виде. Попадая в компанию, люди могут прямо в смартфоне пройти вводный обучающий курс. Все сотрудники имеют доступ к платформе онлайн-обучения.

В 2020 году мы запустили образовательный проект «BAT-вебинариум» для студентов и выпускников ВУЗов. Проводим онлайн-встречи, рассказываем об опыте работы в компании.

Как готовимся к будущему? Строим аgile-организацию: стараемся быть гибкими, адаптивными, любопытными, быстро учиться, развивать автономность сотрудников.

Главный HR-вызов на 2021 год – продолжать поддерживать фокус и вовлеченность сотрудников, культивировать чувство защищенности. 

Предыдущий слайд
Следующий слайд
Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков