Охота за талантами. HR-директора лучших работодателей Украины о том, как найти и удержать лучших сотрудников
Категория
Компании
Дата

Охота за талантами. HR-директора лучших работодателей Украины о том, как найти и удержать лучших сотрудников

Слева направо: Алена Войтенко, JTI, Оксана Олейник, «Киевстар», Катерина Губарева, GlobalLogic

Пандемия изменили мир работы. Даже традиционные компании переходят на remote-first или выбирают гибридный формат. Параллельно бизнес готовится к тому, что через 5–10 лет многие привычные профессии исчезнут из-за автоматизации. Как в новых реалиях нанимать и удерживать лучшие таланты? Какие компетенции развивать в людях? HR-директора из рейтинга лучших работодателей Forbes рассказывают про свои практики и ноу-хау.

Переходим в agility-формат /Фото Александр Чекменев
Переходим в agility-формат
Алена Войтенко
HR-директор JTI, лучшего работодателя-2020 по версии Forbes

Если в 2020 году главной задачей было пережить кризис и адаптироваться к новой реальности, то в новом году основная цель – вернуться к нормальной деятельности. Мы движемся к новому, постковидному формату работы, который еще только предстоит создать. Моя главная цель как HR-руководителя на 2021 год – строить гибкую организацию, готовую встретить любые вызовы нового дня.

Декабрьский опрос показал, что в офис готовы и хотят вернуться всего 5% наших сотрудников. Если тенденция к уменьшению количества заболевших будет держаться, мы перейдем в гибридный режим: 50% времени онлайн- и 50% офлайн-работы. Будет сложно. Пройти этот этап поможет постепенность внедрения нового формата и отсутствие давления на людей. 

Важный фокус на 2021-й – эмоциональное и ментальное благополучие сотрудников. В 2020 году мы запустили онлайн-платформу, направленную на поддержку ментального здоровья, а также начали оплачивать 20 недель отпуска по уходу за ребенком не только женщинам, но и мужчинам.

Офисы компаний переформатируются в сторону открытости. Место привычных кабинетов и переговорных займут collaboration spaces для взаимодействия, побуждающие к сотрудничеству. 

Планируем перевести организацию в agility-формат. Если IT-бизнес в гибком режиме работал давно, то крупные FMCG-компании до пандемии этим похвастаться не могли. Мы должны обучить всех сотрудников и команды перестраиваться, когда обстоятельства меняются, работать короткими итерациями и кросс-функционально.

Если 20 лет назад job description сотрудника мог не меняться годами, то сегодня за полгода-год может измениться и глобальная повестка, и ожидания результатов от человека на рабочем месте. Критическое мышление, гибкость и готовность к переменам тут куда важнее, чем hard skills. 

В 2021 году мы планируем инвестировать в развитие сотрудников 10 млн грн. 

Подход к обучению, который мы практикуем, выражается формулой «10/20/70»: 10% – обучение в формате лекций, 20% – обучение «у кого-то» (менторинг, коучинг), и 70% – практика, без которой никакие тренинги не дадут результата. Эффективность программ обучения измеряем процентом людей, которые после них получили промоушн в том же году.

У нас есть external talent pool. Это люди, которых мы отслеживаем на рынке, и даже если сегодня не готовы ничего им предложить, поддерживаем с ними связь. В прошлом году мы закрыли не меньше 50% вакансий именно из этой «базы талантов».

Работа с людьми – это стратегия /Фото из личного архива
Работа с людьми – это стратегия
Оксана Олейник
HR-директор «Киевстар»

Наша главная задача на 2021-й – завершить переход из удаленки в гибридный формат работы (онлайн + офлайн). 

Общения, которое склеивало коллективы, на удаленке стало намного меньше. Уровень вовлеченности сотрудников резко упал. Гибридная модель должна решить эту проблему. Встречаясь в офисе хотя бы два-три раза в неделю, люди быстро восстановят ощущение причастности.

Мы разделили штат на четыре группы: 

1. те, кто работает только удаленно;

2. те, у кого удаленки больше, чем офлайна;

3. те, кто больше работает в офисе и меньше дистанционно;

4. те, кто работает только офлайн. 

Еще предстоит ответить на много вопросов. Что такое “рабочее место” в новом формате? Как не потерять в продуктивности? Как переустроить офис и нужно ли нам столько же офисных площадей, сколько было до пандемии?

Наш подход – «офис там, где ты». Неважно, откуда работает человек, главное – чтобы он создавал прибыль для компании, развивался и достигал личных целей. 

HR-направление давно уже не «служба кадровой поддержки», но сейчас его роль из сервисной становится стратегической. Ключевыми в бизнесе считаются направления, генерирующие максимальную прибыль. HR же приносит прибыль опосредованно. Но пандемия показала, чего стоит в кризис качество команды.

Пандемия вывела важность эмоционального благополучия сотрудников на первый план. От самочувствия и настроения человека напрямую зависит его эффективность, а, значит, и качество всей команды.

Люди устали работать из дому /Фото из личного архива
Люди устали работать из дому
Катерина Губарева
HR-директор GlobalLogic в Украине

Цель на 2021-й – унификация всех процессов в компании. Мы создаем единый HR-центр для 20 000 сотрудников по всему миру. Идея в том, что в какой бы стране ты ни работал в GlobalLogic, ты работаешь в компании с едиными стандартами.

Стратегическая задача – развивать украинские инженерные таланты. Из-за нехватки квалифицированных кадров Украина ощутимо недополучает в прибыли. Мы открыли лаборатории в 19 украинских ВУЗах, проводим студенческие хакатоны, запустили магистерскую программу "Математические методы искусственного интеллекта» в КНУ им. Шевченко и сертификатную программу в НаУКМА.

90% наших консультантов работают удаленно, функционал остальных 10% требует физического присутствия на рабочем месте. В 2020-м мы смогли сохранить эффективность онлайн, поэтому возвращение в офис – не горящий вопрос. 

Один из недавних опросов показал, что 27% IT-специалистов не хотят работать в remote-формате после карантина. И эта доля растет. Люди устали работать из дому. Как только будет безопасно, мы вернемся к вопросу гибридного или офлайн-формата в городах Украины, где у нас есть офисы.

С началом локдауна мы понимали, что мотивация и вовлеченность людей – приоритет №1. Запустили горячую линию, усилили коммуникацию, проводили онлайн-лекции о мотивации, сне, ментальном здоровье. Пересмотрели соцпакет: если нельзя пойти в спортклуб, то можно заниматься онлайн.

Было важно научить менеджеров работать с командами удаленно: обеспечивать эффективность, выявлять риски, поддерживать людей. Нам удалось не просто удержать уровень вовлеченности в 2020 году, но и «подрастить» его с 81 до 82 баллов (по 100-балльной системе).

У нас по-прежнему большой запрос на «костяк»: middle-level (37% вакансий) и senior-level менеджеров (33%). Это инженеры с опытом, сильными hard-skills и развитыми soft-skills. С переходом онлайн роль последних резко возросла. Топ-компетенции сегодня: работа в условиях стресса, удаленное взаимодействие с командами, автономность, инициативность, умение учиться.

Компаниям в нашем секторе стоит инвестировать и развитие людей 1,5% от годового дохода. Это дает хороший возврат на инвестиции и существенно снижает текучку. 

Гореть идеей лучше плечом к плечу /Фото из личного архива
Гореть идеей лучше плечом к плечу
Александр Повшедный
Зампред правления ProCreditBank, отвечает за направление HR

Наша главная цель на 2021 – вырасти как по бизнес-показателям, так и по числу сотрудников (на 70 человек, в основном на front office). Сейчас в украинском офисе работает 320 сотрудников.

У нас высокие критерии качества персонала. Поэтому вызов №2 – не пойти в этом на компромисс.

Как мы находим и удерживаем лучших людей?

1. Адекватно платим – выше среднего, но не по максимуму.

2. Вкладываем в их развитие больше, чем другие.

3. И только после этого холим и лелеем (соцпакет и «плюшки»).

Мы легко адаптировались к удаленке. Новых сотрудников на карантине обучали только офлайн. Но я не верю в remote как формат будущего. Несколько человек, горящие одной идеей, сделают больше, сидя плечом к плечу. Как только ситуация позволит – по максимуму вернемся в офис.

У нас в банке есть несколько обучающих программ:

1. Шестимесячное обучение для всех новичков. Это финальный этап найма. Показываем структуру компании и обучаем работе в ней.

2. Bankers academy – семь юнитов по две недели сотрудники учатся в других банках нашей группы (в последние годы – в Германии). 

3. Академия менеджера. Люди с лидерскими задатками учатся около трех лет. 

В людях мы ищем желание работать, критическое мышление, способность обучаться, гибкость, активность. 

На развитие и обучение сотрудников мы тратим около €1,2 млн в год. Эти расходы не зависят от уровня прибыли в текущем году.

У нас прозрачные стены в офисе и такие же HR-политики. В моем кабинете такое же кресло, что и у рядового сотрудника. Люди понимают перспективы карьеры и дохода. Это лучший способ мотивации.

Мы умеем отказываться от того, что еще вчера приносило результат, а сегодня перестало.

Один из главных вызовов следующих 10 лет – приход в компании (а потом и на руководящие должности) миллениалов. У них будет совершенно новый запрос к работодателю.

Проблема mental health актуальна как никогда /Фото из личного архива
Проблема mental health актуальна как никогда
Ольга Орел
HR-директор AB InBev Efes Украина

Быстро среагировать на пандемию нам помог китайский опыт. Мы обеспечили сотрудников всеми необходимыми средствами защиты, отслеживали каждый случай заболевания в компании, расширили систему страхования, подключили вирусолога для оказания online-консультаций. В 2021-м добавили экспресс-тесты на рабочем месте. Заключили контракт с одним из международных провайдеров, который будет обеспечивать нашим сотрудникам психологическую поддержку, финансовые и юридические консультации. Проблема mental health актуальна, как никогда.

За 2020 год уровень вовлеченности сотрудников в украинском офисе вырос на 6%. Мы проиндексировали зарплаты, предложили надбавки за повышение квалификации.

У нас пять основных программ обучения и карьерного роста.

1. Развитие лидерских и функциональных компетенций всех сотрудников.

2. Программа «менеджер-стажер» для студентов-выпускников. Расширяем эту программу для сферы производства, чтобы привлекать таланты на автоматизированные «заводы будущего».

3. Программа по развитию талантов – для сотрудников с хорошим потенциалом карьерного роста.

4. Программа менторинга. Каждый сотрудник может выбрать ментора из числа топ-менеджеров и директоров.

5. Система обучения и повышения квалификации для сотрудников производства.

Вызов на 2021 – привлечь поколение тик-токеров к работе на наших заводах. Будем брать молодежь из университетов на производство. Есть ли будущее у 20-летних на заводах? Конечно. Мы активно работаем над автоматизацией и роботизацией, и нам нужны амбициозные кадры.

Людям часто приходят в голову классные идеи, но они ничего с ними не делают. Мы хотим, чтобы они понимали: делясь ими, могут двигать компанию вперед. Поэтому в 2019 году мы запустили Growth day: собрали самые прорывные идеи наших сотрудников, лучшие внедрили. 

Будущее уже наступило /Фото из личного архива
Будущее уже наступило
Наталья Галунко
HR-директор UKRSIBBANK (BNP Paribas Group)

Цель банка на 2021 годпереформатировать бизнес-модель, чтобы быстрее создавать продукты и решения. 

Из нее вытекают три HR-задачи:

1. Работа с брендом работодателя и репутацией.

2. Работа с вовлеченностью и развитие талантов. Важно помочь людям найти смыслы и новый баланс между работой и жизнью.

3. Повышение эффективности HR-функций. Запрос на управление изменениями зашкаливает.

Мы перешли на гибридный формат работы за два года до кризиса. Поработали над диджитализацией рабочих мест. И все же пандемия показала неготовность менеджеров и сотрудников работать удаленно.

Фокусируемся на трех вещах:

1. Диджитализация, автоматизация. Решения при удаленной работе должны быть безопасными, user friendly, гибкими.

2. Переформатирование физического рабочего места.

3. Адаптация сотрудников: нужно принять новые роли, научиться взаимодействовать удаленно.

После пандемии 30% сотрудников будут работать в ремоуте. Офис станет на 70% коллаборативным пространством. Это будущее, и оно уже наступило.

Топ-компетенции, которые мы ищем, – быстрая обучаемость, адаптивность, способность к коллаборации, критическое мышление.

До кризиса мы ежегодно увеличивали бюджет на развитие людей. В 2019 году он вырос на 12%. В 2020-м 90% программ обучения перевели онлайн.

По каждой должности у нас есть матрица нужных для нее скиллов. Эта база данных показывает, какие навыки нам нужно развивать на уровне организации, туда мы инвестируем по максимуму. 

Мы продолжаем нанимать людей. В первую очередь на те позиции, где нет внутреннего резерва. Это новые профессии, которые еще не выросли в банке. Остальные вакансии закрываем с помощью внутренних кандидатов. Из года в год у нас растет показатель внутренней мобильности. На конец 2020 года 49% вакансий закрывались внутренними кандидатами.

Вызов ближайших лет – адаптация сотрудников, чей функционал изменится или вообще исчезнет. Люди часто не готовы пользоваться возможностями, потому что видят в них угрозу. С этим ментальным барьером нужно поработать. А параллельно – выстраивать системные программы переквалификации. 

Поддерживать командный дух на удаленке оказалось непросто /Фото из личного архива
Поддерживать командный дух на удаленке оказалось непросто
Катерина Крылова
HR-директор «Вritish American Tobacco Украина»

За 2020 год мы стали более диджитальными: пересмотрели и оцифровали бизнес-процессы. Научились работать из дому, сохранив высокую производительность.

Фокус на 2021-й – employee wellbeing, эмоциональный комфорт сотрудников. Это направление мы начали разрабатывать в 2020-м – спрос со стороны сотрудников на него неожиданно высок.

Пандемия показала, что большую часть задач можно эффективно выполнять из дому. Мы хотим поддерживать этот тренд. Переосмысляем понятие и функцию офиса. Видим его местом, куда люди приходят за взаимодействием и возможностью сконцентрироваться. Рабочие зоны остаются, возможно, в новом формате hot desk.

Поддерживать командный дух и ощущение сопричастности на удаленке оказалось непросто. До пандемии мы работали над упрощением процессов, дали людям больше полномочий, стали быстрее и результативнее. Это дало нам хорошие стартовые позиции в 2020 году. С приходом карантина работали над удержанием уровня вовлеченности сотрудников. Стали регулярно собираться командами, отделами, всей организацией. Обсуждали цели и прогресс выполнения задач.

Топ-компетенции в нашей компании – любопытство, стремление к новому, открытость, гибкость. Поддерживаем культуру самообразования. 

5 наших базовых ценностей:

смелость,

скорость,

полномочия и свобода действий,

разнообразие,

ответственность.

Мы сильны в employee experience. Соискатели проходят user friendly, геймифицированные тестирования, видеоинтервью. Предложения о трудоустройстве – в электронном виде. Попадая в компанию, люди могут прямо в смартфоне пройти вводный обучающий курс. Все сотрудники имеют доступ к платформе онлайн-обучения.

В 2020 году мы запустили образовательный проект «BAT-вебинариум» для студентов и выпускников ВУЗов. Проводим онлайн-встречи, рассказываем об опыте работы в компании.

Как готовимся к будущему? Строим аgile-организацию: стараемся быть гибкими, адаптивными, любопытными, быстро учиться, развивать автономность сотрудников.

Главный HR-вызов на 2021 год – продолжать поддерживать фокус и вовлеченность сотрудников, культивировать чувство защищенности. 

Предыдущий слайд
Следующий слайд
Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Специальный военный выпуск Forbes ко Дню Независимости

Специальный военный выпуск Forbes ко Дню Независимости

Заказывайте с бесплатной курьерской доставкой по Украине