Полювання на таланти. HR-директори кращих роботодавців України про те, як знайти і утримати кращих співробітників
Категорія
Компанії
Дата

Полювання на таланти. HR-директори кращих роботодавців України про те, як знайти і утримати кращих співробітників

Пандемія змінила світ роботи. Навіть традиційні компанії переходять на remote-first або обирають гібридний формат. Паралельно бізнес готується до того, що за 5–10 років багато звичних професій зникнуть через автоматизацію. Як у нових реаліях наймати і утримувати найкращі таланти? Які компетенції розвивати у людях? HR-директори з рейтингу кращих роботодавців Forbes розповідають про свої практики і ноу-хау.

Переходимо в agility-формат /Фото Олександр Чекменьов
Переходимо в agility-формат
Олена Войтенко
HR-директорка JTI, кращого роботодавця-2020 за версією Forbes

Якщо у 2020 році головним завданням було пережити кризу й адаптуватися до нової реальності, то в новому році основна мета – повернутися до нормальної діяльності. Ми рухаємося до нового, постковідного формату роботи, який ще тільки належить створити. Моя головна мета як HR-керівника на 2021 рік – будувати гнучку організацію, готову зустріти будь-які виклики нового дня.

Грудневе опитування показало, що в офіс готові і хочуть повернутися лише 5% наших співробітників. Якщо тенденція до зменшення кількості хворих триматиметься, ми перейдемо в гібридний режим: 50% часу онлайн- і 50% офлайн-роботи. Буде важко. Пройти цей етап допоможе поступовість впровадження нового формату і відсутність тиску на людей.

Важливий фокус на 2021-й – емоційне і ментальне благополуччя співробітників. У 2020 році ми запустили онлайн-платформу, спрямовану на підтримку ментального здоров'я, а також почали оплачувати 20 тижнів відпустки по догляду за дитиною не тільки жінкам, а й чоловікам.

Офіси компаній переформатуються щодо більшої відкритості. Місце звичних кабінетів та переговорних займуть collaboration spaces для взаємодії, які спонукатимуть до співпраці.

Плануємо перевести організацію в agility-формат. Якщо IT-бізнес у гнучкому режимі працював давно, то крупні FMCG-компанії до пандемії цим похвалитися не могли. Ми повинні навчити всіх співробітників і команди перебудовуватися, коли обставини змінюються, працювати короткими ітераціями і крос-функціонально.

Якщо 20 років тому job description співробітника міг не змінюватися роками, то сьогодні за півроку-рік може змінитися і глобальний порядок, і очікування результатів від людини на робочому місці. Критичне мислення, гнучкість і готовність до змін наразі набагато важливіші, ніж hard skills.

У 2021 році ми плануємо інвестувати в розвиток співробітників 10 млн грн.

Підхід до навчання, який ми практикуємо, виражається формулою «10/20/70»: 10% – навчання у форматі лекцій, 20% - навчання «у когось» (менторинг, коучинг), і 70% - практика, без якої будь-які тренінги не дадуть результату. Ефективність програм навчання вимірюємо відсотком людей, які після них отримали промоушн у тому ж році.

У нас є external talent pool. Це люди, яких ми відстежуємо на ринку, і навіть якщо сьогодні не готові нічого їм запропонувати, підтримуємо з ними зв'язок. Минулого року ми заповнили не менше 50% вакансій саме з цієї «бази талантів».

Робота з людьми – це стратегія /Фото з особистого архіву
Робота з людьми – це стратегія
Оксана Олійник
HR-директорка «Київстар» Оксана Олійник

Наше головне завдання на 2021-й – завершити перехід з дистанційки у гібридний формат роботи (онлайн + офлайн).

Спілкування, що склеювало колективи, на дистанційці стало набагато менше. Рівень залученості співробітників різко впав. Гібридна модель повинна вирішити цю проблему. Зустрічаючись в офісі хоча б двічі-тричі на тиждень, люди швидко відновлять відчуття приналежності.

Ми розділили штат на чотири групи:

1. ті, хто працює тільки віддалено;

2. ті, у кого дистанційки більше, ніж офлайну;

3. ті, хто більше працює в офісі і менше дистанційно;

4. ті, хто працює тільки офлайн.

Ще належить знайти відповіді на багато питань. Що таке "робоче місце" у новому форматі? Як не втратити у продуктивності? Як переоблаштувати офіс і чи потрібно нам стільки ж офісних площ, скільки було до пандемії?

Наш підхід – «офіс там, де ти». Не має значення, звідки працює людина, головне – щоб вона створювала прибуток для компанії, розвивалася і досягала особистих цілей.

HR-напрям давно вже не «служба кадрової підтримки», але зараз його роль із сервісної стає стратегічною. Ключовими в бізнесі вважаються напрями, які генерують максимальний прибуток. HR же приносить прибуток опосередковано. Але пандемія показала, чого варта під час кризи якість команди.

Пандемія вивела важливість емоційного благополуччя співробітників на передній план. Від самопочуття і настрою людини безпосередньо залежить її ефективність, а, отже, і якість всієї команди.

Люди втомилися працювати з дому /Фото з особистого архіву
Люди втомилися працювати з дому
Катерина Губарєва
HR-директорка GlobalLogic в Україні

Мета на 2021-й – уніфікація всіх процесів у компанії. Ми створюємо єдиний HR-центр для 20 000 співробітників по всьому світу. Ідея в тому, що в якій би країні ти не працював у GlobalLogic, ти працюєш у компанії з єдиними стандартами.

Стратегічне завдання – розвивати українські інженерні таланти. Через брак кваліфікованих кадрів Україна відчутно недоотримує в прибутку. Ми відкрили лабораторії у 19 українських ВНЗ, проводимо студентські хакатони, запустили магістерську програму "Математичні методи штучного інтелекту" в КНУ ім. Шевченка і сертифікатну програму в НаУКМА.

90% наших консультантів працюють віддалено, функціонал інших 10% вимагає фізичної присутності на робочому місці. У 2020-му ми змогли зберегти ефективність онлайн, тому повернення в офіс – не нагальне питання.

Одне з нещодавніх опитувань показало, що 27% IT-фахівців не хочуть працювати у remote-форматі після карантину. І ця частка зростає. Люди втомилися працювати з дому. Як тільки буде безпечно, ми повернемося до питання гібридного чи офлайн-формату в містах України, де у нас є офіси.

З початком локдауна ми розуміли, що мотивація і залучення людей – пріоритет №1. Запустили гарячу лінію, посилили комунікацію, проводили онлайн-лекції про мотивацію, сон, ментальне здоров'я. Переглянули соцпакет: якщо не можна піти до спортклубу, то можна займатися онлайн.

Було важливо навчити менеджерів працювати з командами віддалено: забезпечувати ефективність, виявляти ризики, підтримувати людей. Нам вдалося не просто утримати рівень залученості у 2020 році, але і «підростити» його с 81 до 82 балів (за 100-балльною системою).

У нас як і раніше великий запит на «кістяк»: middle-level (37% вакансій) і senior-level менеджерів (33%). Це інженери з досвідом, сильними hard-skills і розвиненими soft-skills. З переходом онлайн роль останніх різко зросла. Топкомпетенції сьогодні: робота в умовах стресу, віддалена взаємодія з командами, автономність, ініціативність, вміння вчитися.

Компаніям у нашому секторі варто інвестувати у розвиток людей 1,5% від річного доходу. Це дає хороше повернення на інвестиції та суттєво знижує плинність.

Палати ідеєю краще плечем до плеча /Фото з особистого архіву
Палати ідеєю краще плечем до плеча
Олександр Повшедний
Заступник голови правління ProCreditBank, відповідає за напрямок HR

Наша головна мета на 2021 – вирости як за бізнес-показниками, так і за кількістю співробітників (на 70 осіб, в основному на front office). Зараз в українському офісі працює 320 співробітників.

У нас високі критерії якості персоналу. Тому виклик №2 – не піти у цьому на компроміс.

Як ми знаходимо і утримуємо кращих людей?

1. Адекватно платимо – вище середнього, але не по максимуму.

2. Вкладаємо в їхній розвиток більше, ніж інші.

3. І тільки після цього дбаємо та плекаємо (соцпакет і «плюшки»).

Ми легко адаптувалися до віддаленки. Нових співробітників на карантині навчали тільки офлайн. Але я не вірю в remote як формат майбутнього. Кілька людей, що палають однією ідеєю, зроблять більше, сидячи пліч-о-пліч. Як тільки ситуація дозволить – по максимуму повернемося в офіс.

У нас у банку є кілька навчальних програм:

1. Шестимісячне навчання для всіх новачків. Це фінальний етап найму. Показуємо структуру компанії і навчаємо роботі у ній.

2. Bankers academy – сім юнітів по два тижні співробітники вчаться в інших банках нашої групи (останніми роками – у Німеччині).

3. Академія менеджера. Люди з лідерськими задатками навчаються близько трьох років.

У людях ми шукаємо бажання працювати, критичне мислення, здатність навчатися, гнучкість, активність.

На розвиток і навчання співробітників ми витрачаємо близько €1,2 млн на рік. Ці витрати не залежать від рівня прибутку в поточному році.

У нас прозорі стіни в офісі і такі ж HR-політики. У моєму кабінеті таке само крісло, що і у рядового співробітника. Люди розуміють перспективи кар'єри і доходу. Це кращий спосіб мотивації.

Ми вміємо відмовлятися від того, що ще вчора приносило результат, а сьогодні перестало.

Один із головних викликів наступних 10 років – прихід у компанії (а потім і на керівні посади) міленіалів. У них буде абсолютно новий запит до роботодавця.

Проблема mental health актуальна як ніколи /Фото з особистого архіву
Проблема mental health актуальна як ніколи
Ольга Орел
HR-директорка AB InBev Efes Україна

Швидко зреагувати на пандемію нам допоміг китайський досвід. Ми забезпечили співробітників всіма необхідними засобами захисту, відстежували кожен випадок захворювання в компанії, розширили систему страхування, долучили вірусолога для надання онлайн-консультацій. У 2021-му додали експрес-тести на робочому місці. Уклали контракт з одним із міжнародних провайдерів, який надаватиме нашим працівникам психологічну підтримку, фінансові та юридичні консультації. Проблема mental health актуальна як ніколи.

За 2020 рік рівень залученості співробітників в українському офісі зріс на 6%. Ми проіндексували зарплати, запропонували надбавки за підвищення кваліфікації.

У нас п'ять основних програм навчання і кар'єрного зростання.

1. Розвиток лідерських і функційних компетенцій усіх співробітників.

2. Програма «менеджер-стажер» для студентів-випускників. Розширюємо цю програму для сфери виробництва, щоб залучати таланти на автоматизовані «заводи майбутнього».

3. Програма з розвитку талантів – для працівників з гарним потенціалом кар'єрного росту.

4. Програма менторингу. Кожен співробітник може вибрати ментора з переліку топменеджерів і директорів.

5. Система навчання і підвищення кваліфікації для працівників виробництва.

Виклик на 2021 – залучити покоління тіктокерів до роботи на наших заводах. Будемо брати молодь з університетів на виробництво. Чи є майбутнє у 20-річних на заводах? Звісно. Ми активно працюємо над автоматизацією і роботизацією, і нам потрібні амбітні кадри.

Людям часто приходять в голову класні ідеї, але вони нічого з ними не роблять. Ми хочемо, щоб вони розуміли: ділячись ними, можуть рухати компанію вперед. Тому 2019 року ми запустили Growth day: зібрали найбільш проривні ідеї наших співробітників, найкращі з них впровадили.

Майбутнє вже настало /Фото з особистого архіву
Майбутнє вже настало
Наталія Галунко
HR-директорка UKRSIBBANK (BNP Paribas Group)

Мета банку на 2021 рік – переформатувати бізнес-модель, щоб швидше створювати продукти та рішення.

З неї випливають три HR-завдання:

1. Робота з брендом роботодавця та репутацією.

2. Робота із залученням і розвиток талантів. Важливо допомогти людям знайти смисли і новий баланс між роботою та життям.

3. Підвищення ефективності HR-функцій. Запит на керування змінами зашкалює.

Ми перейшли на гібридний формат роботи за два роки до кризи. Попрацювали над діджиталізацією робочих місць. І все ж пандемія показала неготовність менеджерів і співробітників працювати віддалено.

Фокусуємося на трьох речах:

1. Діджиталізація, автоматизація. Рішення за умов віддаленої роботи мають бути безпечними, user friendly, гнучкими.

2. Переформатування фізичного робочого місця.

3. Адаптація співробітників: потрібно прийняти нові ролі, навчитися взаємодіяти віддалено.

Після пандемії 30% співробітників працюватимуть у ремоуті. Офіс стане на 70% колаборативним простором. Це майбутнє, і воно вже настало.

Найкращі компетенції, яких ми шукаємо, – здатність швидко навчатися, адаптивність, здатність до колаборації, критичне мислення.

До кризи ми щорічно збільшували бюджет на розвиток людей. У 2019-му він зріс на 12%. У 2020-му 90% програм навчання перевели онлайн.

Щодо кожної посади маємо матрицю потрібних для неї скилів. Ця база даних показує, які навички нам потрібно розвивати на рівні організації, туди ми інвестуємо максимально.

Ми продовжуємо наймати людей. У першу чергу на ті позиції, де немає внутрішнього резерву. Це нові професії, які ще не виросли в банку. Решту вакансій закриваємо за допомогою внутрішніх кандидатів. З року в рік у нас зростає показник внутрішньої мобільності. Наприкінці 2020 року 49% вакансій закривалися внутрішніми кандидатами.

Виклик найближчих років – адаптація співробітників, чий функціонал зміниться або взагалі зникне. Люди часто не готові користуватися можливостями, тому що бачать у них загрозу. З цим ментальним бар'єром потрібно попрацювати. А паралельно – вибудовувати системні програми перекваліфікації.

Підтримувати командний дух на дистанційці виявилося непросто /Фото з особистого архiву
Підтримувати командний дух на дистанційці виявилося непросто
Катерина Крилова
HR-директорка «Вritish American Tobacco Україна»

За 2020 рік ми стали більш диджитальними: переглянули й оцифрували бізнес-процеси. Навчилися працювати з дому, зберігши високу продуктивність.

Фокус на 2021-й – employee wellbeing, емоційний комфорт співробітників. Цей напрям ми почали розробляти у 2020-му – попит з боку співробітників на нього несподівано високий.

Пандемія показала, що більшу частину завдань можна ефективно виконувати з дому. Ми хочемо підтримувати цей тренд. Переосмислюємо поняття і функцію офісу. Бачимо його місцем, куди люди приходять по взаємодію та можливість сконцентруватися. Робочі зони залишаються, можливо, у новому форматі hot desk.

Підтримувати командний дух і відчуття причетності на дистанційці виявилося непросто. До пандемії ми працювали над спрощенням процесів, дали людям більше повноважень, стали швидшими й результативнішими. Це дало нам хороші стартові позиції у 2020 році. З приходом карантину працювали над утриманням рівня залученості співробітників. Почали регулярно збиратися командами, відділами, всією організацією. Обговорювали цілі й прогрес виконання завдань.

Топ-компетенції в нашій компанії – цікавість, прагнення до нового, відкритість, гнучкість. Підтримуємо культуру самоосвіти.

5 наших базових цінностей:

 – сміливість,

 – швидкість,

 – повноваження і свобода дій,

 – різноманітність,

 – відповідальність.

Ми сильні в employee experience. Здобувачі проходять user friendly, гейміфіковані тестування, відеоінтерв'ю. Пропозиції про працевлаштування – в електронному вигляді. Потрапляючи в компанію, люди можуть просто у смартфоні пройти вступний навчальний курс. Усі співробітники мають доступ до платформи онлайн-навчання.

У 2020 році ми запустили освітній проєкт «BAT-вебінаріум» для студентів і випускників вишів. Проводимо онлайн-зустрічі, розповідаємо про досвід роботи в компанії.

Як готуємося до майбутнього? Будуємо аgile-організацію: намагаємося бути гнучкими, адаптивними, цікавими, швидко вчитися, розвивати автономність співробітників.

Головний HR-виклик на 2021 рік – продовжувати підтримувати фокус і залученість співробітників, культивувати відчуття захищеності.

Попередній слайд
Наступний слайд
Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Розпочний свій бізнес. 25 жінок в IT