2020 год изменил все – от привычного уклада жизни миллиардов землян до способов ведения бизнеса. Переход компаний на удаленную работу, поначалу казавшийся сугубо технократической мерой, привел к тому, что работодатели и работники пересматривают не только «как» и «сколько», но и «зачем» в своих отношениях.
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 до 28.04 Оформлюйте зараз за цим посиланням
Forbes предложил обсудить пейзаж после цунами троим профессионалам, для которых рынок труда – главное дело жизни. Это HR-директор табачной компании JTI, занявшей первое место в Рейтинге работодателей, Алена Войтенко, основатель и руководитель платформы по поиску работы Work.ua Артур Михно и специалист по поиску талантов, старший партнер WE Pаrtners Татьяна Фурцева.
Какие ключевые изменения принес 2020 год?
Алена Войтенко: Несмотря на то, что мы традиционная компания, внедрять подход work from home мы начали давно. Еще задолго до пандемии один день в неделю сотрудники могли работать из дому. Так что с началом карантина изобретать велосипед не пришлось. Но и, несмотря на относительную готовность, в первые дни пандемии мы не до конца понимали, как быстро перестроиться.
2020 год действительно изменил и обновил очень многое. Мы ускорились и упростились, по максимуму диджитализировались, запустили беспрецедентно много онлайн‑проектов. Даже в условиях пандемии смогли расширить покрытие аудитории, в частности охватить молодежный сегмент.
Татьяна Фурцева: Ключевой тренд 2020 года – удаленка. Она послужила толчком для целого ряда важных изменений. Бизнес начал очень активно диджитализироваться. Если ритейл, банкинг или телеком запустили этот процесс давно, то в других секторах пандемия ускорила переход в цифру в десятки раз.
Другой важный момент– автоматизация процессов. Это сделало очевидным ненужность целых кластеров профессий. Все понимали, что роботы заберут у людей часть работы, но никто не ожидал, что это произойдет так быстро. Люди, чья работа вскоре будет автоматизирована,– масштабный вызов для HR‑специалистов.
Артур Михно: Есть несколько ключевых трендов, набирающих обороты. Первый – все, что связано с корпоративной культурой и мотивацией сотрудников. То, что в офлайн легко передавалось невербально, в remote‑режиме не работает. Наш опыт найма людей в период пандемии говорит о том, что корпоративный дух очень сложно передать онлайн. Сохранить чувство сопричастности удаленно – огромный вызов для многих компаний.
Второй важный тренд – масштабирование конкуренции. Раньше компании сражались за лучших специалистов в своем городе. Теперь, если мы находимся в Днепре и нанимаем программистов, то должны конкурировать с Киевом, Львовом, Харьковом. Вскоре это масштабируется до мирового уровня.
Т.Ф.: Это уже происходит. За последние полгода ценник на специалистов senior‑уровня в IT вырос на 50%. В этой сфере люди и раньше легко меняли место жительства ради хорошей работы. А с всеобщим переходом на remote стало еще проще.
А.М.: Еще один важный момент – ускорение: процессов, коммуникаций, периода принятия решений. И упрощение, о котором уже сказала Алена. Если раньше всем казалось, что переговоры на уровне первых лиц компаний должны быть только при личной встрече, то сейчас это уже не так.
Т.Ф.: Глобальные компании закладывают в бюджеты 2021 года на рабочие поездки порядка 20% от прежних сумм. Останутся только поездки для самых важных переговоров. Рутинные деловые путешествия отныне будут онлайн.
Можно ли сказать, что мы переживаем момент, сравнимый с изобретением автомобиля или интернета, когда работа как институт необратимо меняется?
Т.Ф.: Это не столько исторический момент, сколько толчок для ряда тенденций, предпосылки к которым были и раньше. Просто из‑за пандемии время резко уплотнилось.
А.В.: С позиции традиционного бизнеса я сказала бы, что это действительно фундаментальные перемены.
А.М.: Я тоже думаю, что мы переживаем переломный момент. Но не потому, что провели последний год в виртуальном измерении. Если посмотреть на происходящее в области робототехники, искусственного интеллекта и обработки big data, очевидно, что мы на пороге больших перемен.
Даже традиционные компании переходят в режим remote-first. Каковы, на ваш взгляд, его неочевидные преимущества и основные риски? Если работа будущего – это про свободу и гибкость, то, значит, и про осознанность и ответственность. Все ли с этим справятся?
Т.Ф.: Я бы выделила два главных вызова нового формата работы. Первый– оценка эффективности работы, выполняемой удаленно. На карантине многие руководители столкнулись с тем, что в ручном режиме этим сложно управлять. Подход «неважно, где сотрудник, был бы результат» работает не всегда. Поэтому компании разрабатывают специальный софт для контроля эффективности сотрудников, работающих удаленно.
Второй – ухудшение кооперации внутри уже сработанных команд. Живое общение ничем не заменишь. Маятник начал обратное движение: многие компании, оставаясь в remote‑режиме, вводят хотя бы один офисный день для команд, чтобы не терять социальных связей.
Who is present today? Работодатели все больше оценивают сотрудников не за присутствие на рабочем месте, а за эффективность.
А.В.: Мы в JTI и до пандемии применяли гибкие рабочие часы. Сейчас этот подход еще больше кристаллизовался: мы оцениваем сотрудников не за присутствие на рабочем месте, а за эффективность.
Из неочевидных плюсов: удаленка заставила многих сотрудников, а не только руководителей пересмотреть отношение к личной ответственности за свои результаты.
А.М.: Огромный неочевидный плюс удаленки – исчезновение всевозможных проблем офисной жизни. Больше никому не будет дуть от кондиционера, не нужно будет спорить, кому какой кофе и кто съел все печеньки. Работайте как хотите: это ваш выбор, но и ваша ответственность. Люди наконец начинают понимать, что «свобода/ответственность»– это связка: одно без другого невозможно. От этого выиграет и работодатель. Если компания хочет вырасти на 100 человек, больше не нужно искать новый офис, делать ремонт итак далее. Теперь каждый сам себе офис.
Из минусов: одни люди отлично работают в автономном режиме, другим это сложно. Конечно, можно развивать в сотрудниках нужные качества, но это не быстрый процесс. Логичнее искать сразу тех, кто подходит. Второй минус – выгорание. Как от перегрузок (на удаленке все стали работать больше), так и от отсутствия общения. Люди постепенно начинают понимать, что новая реальность с нами надолго. Это осознание может быть очень стрессовым.
Из рисков и одновременно возможностей: изменится ценность компаний в глазах сотрудника. Программисту все равно, в Google он работает или в небольшой компании, если целый день он смотрит в код, а не сидит в офисе, где может ощутить атмосферу и дух бренда. Это еще больше усилит легкость, с которой люди теперь меняют работу.
Т.Ф.: Этот тренд действительно набирает обороты. Единственное, что сдерживает многих соискателей от смены работы, – тревожность из‑за неопределенности. Более активные и автономные воспользовались замиранием на своих профессиональных рынках, чтобы попробовать себя в других. Возможно, рискнули превратить хобби в работу. Если раньше вы откладывали реализацию профессиональной мечты, то сейчас хороший момент спросить себя: «А чего я хочу на самом деле?»
А.В.: Я бы хотела добавить к тому, что Артур сказал о росте уровня стресса. Мы чувствуем это по своим сотрудникам, поэтому еще летом ввели программу психологической поддержки внутри компании. Это останется и в будущем: необходимо помочь людям перейти в новый режим не только организационно – с этим уже все справились, но и психологически.
Т.Ф.: Психологические изменения куда сложнее, чем технологические. Компаниям нужно быть готовыми, что для адаптации людям потребуется много времени. Работа с тревожностью должна быть сегодня одним из направлений работы HR‑менеджеров.
Как сохранить человеческую коммуникацию при удаленной работе? Как поддерживать командный дух на расстоянии и передавать ценности бренда через монитор?
А.В.: За период пандемии мы приняли на работу достаточно много людей. Придумали несколько способов вводить новых сотрудников в коллектив и поддерживать существующие связи удаленно: квест‑игры, коммуникация с линейными менеджерами и управленцами, неформальные онлайн‑события (от вечеринок до празднования дней рождения).
А.М.: До пандемии у нас в Work.ua был полностью офисный режим. Соискателям говорили на собеседовании, что удаленной работы у нас нет. Конечно, 2020 год все изменил. Технологически мы перешли на remote довольно быстро, но столкнулись с вопросом поддержки корпоративной культуры.
А.М.: Как транслировать корпоративную культуру? Конечно, через общение. Нужно искать новые форматы и адаптировать старые. Например, важной «точкой сборки» и местом обсуждения важных изменений у нас всегда были еженедельные офлайн‑собрания. Чтобы не потерять связь с командой на карантине, мы сохранили эту традицию. Просто теперь по понедельникам встречаемся онлайн.
Также очень важно четко транслировать сотрудникам ценности компании. И, конечно, практиковать то, что проповедуешь. Когда заявленные ценности ежедневно реализуются на практике, люди чувствуют себя уверенно и спокойно.
Т.Ф.: Мы находимся в моменте, когда происходит выработка новых HR‑политик. И мне очень интересно узнать у Алены, как это происходит в такой крупной международной компании, как JTI. Кто тут бежит быстрее – локальный рынок или глобальный?
А.В.: Какие‑то гайдлайны мы получаем из главного офиса, а какие‑то вещи быстрее происходят на локальном рынке. Сейчас действительно время смены HR‑политик. Такие тренды, как удаленный режим работы, diversity, инклюзия, одновременно и глобальны, и локальны. Поэтому сказать, кто бежит впереди, сложно. Но у нас есть случаи, когда решения, впервые внедренные в Украине, потом перенимались компанией на международном уровне.
Какие компетенции выходят на первый план? Какими установками должны овладеть сотрудники и руководители, чтобы успешно двигаться вперед в новой реальности?
Т.Ф.: Прежде всего это навык постоянно обучаться новому. Ответственность за это больше не на компании, теперь она на самом человеке.
Мы входим в будущее, когда карьера человека будет развиваться волнообразно. За весь карьерный период у него будет три пика. За это время люди могут тотально поменять свой набор профессиональных навыков. Будут очень актуальные reskilling и upskilling. Вторая топ‑компетенция – способность взаимодействовать с другими и эмпатия. Третья– критическое мышление.
А.В.: Я согласна с Татьяной. К названным компетенциям я бы добавила стрессоустойчивость и способность работать в условиях неопределенности. Еще один, совсем новый топ‑навык – умение налаживать работу команд «как часы» в remote‑режиме.
Т.Ф.: Эта компетенция встречается всего у 10% людей и очень сложно развивается. А сейчас она крайне актуальна.
Я б в айтишники пошел. Автоматизация процессов оставляет в прошлом целые кластеры профессий. Это большой вызов для HR-специалистов.
А.М.: Мы в Work.ua тоже считаем критическое мышление крайне важной компетенцией, только называем его «здравым смыслом». Как понять, что сотрудник им обладает? Такой человек может четко ответить на вопрос «Чтобы что?».
Еще очень важна нацеленность на результат.
Теоретически в remote-first-мире у людей появится больше времени на хобби, семью, отдых. Приведет ли это к пересмотру места, которое работа занимает в жизни человека?
Т.Ф.: Я уверена, что работа останется важнейшей частью жизни. Просто свободного времени может стать больше. Но и распоряжаться им научатся осознаннее: в частности, будут разумнее выбирать, развитию каких навыков его посвятить.
В ближайшие годы станет остро актуален reskilling – добор новых навыков для развития или смены карьеры. Возможностей для этого сейчас предостаточно. Многие топовые университеты открыли онлайн‑доступ к образовательным программам, пройти которые раньше можно было только офлайн.
А.В.: Я тоже предполагаю, что люди используют освободившееся время для саморазвития. Возможно, те, кто увлечен каким‑то хобби, поменяют профессию. Последний год заставил нас переосмыслить важность любимого дела, а не просто работы.
Т.Ф.: Я знаю немало таких «стартапов в освободившееся время». Но если раньше люди с предпринимательскими амбициями открывали рестораны и магазины, сейчас это все чаще диджитал‑проекты.
Как, на ваш взгляд, будет выглядеть «работа будущего» через 10 лет? Какими будут главные изменения?
А.В.: Через 10 лет на пике будут профессии, о которых мы пока даже не подозреваем. Во главе ключевых бизнес‑направлений точно будет стоять диджитализация. Очень многие бизнесы станут digital‑first. Но все бизнес‑изменения ничего не будут стоить без человеческих качеств. Во главе угла, как мне кажется, будет стоять человечность: люди будут хотеть работать с людьми, а не с брендами.
А.М.: 10 лет при сегодняшней скорости развития мира – это как раньше 100. Но, если попытаться представить, что произойдет за эту декаду, то я вижу несколько очень вероятных перемен.
В некоторых странах может появиться безусловный базовый доход. Работа перестанет быть источником выживания и станет механизмом самореализации. Начнут развиваться небольшие города. Появятся «одноэтажные офисы» в местах, где одинаково комфортно и жить, и работать.
Резко шагнут вперед технологии. Мы стоим на пороге нового мира: виртуальная реальность, 5G‑интернет и так далее. За следующие 10 лет еще раз будет переосмыслена скорость передвижения по миру.
Настоящей революцией может стать развитие нейробиологии: активно исследуются возможности, которые может дать соединение нашего мозга с компьютером. В ближайшие годы нас с большой вероятностью ждет прорыв в этом направлении. Все эти перемены окажут серьезнейшее влияние на то, как и зачем мы будем работать через 10 лет.
Т.Ф.: Согласно исследованиям, 40–60% существующих профессий через 10 лет перестанут существовать, а на их место придут новые. Уйдут в историю все позиции, связанные с вводом данных, ручным администрированием, ручной сборкой‑упаковкой. Большую часть офисной работы будет выполнять искусственный интеллект. В кого стоит переквалифицироваться? Точно останутся востребованы профессии, связанные с креативностью и творчеством, эмпатией и работой с людьми.
Еще одно изменение, которое ждет нас в ближайшие несколько лет,– резкое увеличение числа контракторов. Большинство крупных компаний через несколько лет будут иметь в штате только основную экспертизу, остальное будут делать нанятые по контракту профессионалы. Это будет очень легкая структура, которую при необходимости можно быстро развернуть и свернуть. И важно, что digital‑born‑молодежи будет комфортно работать в таких условиях. Приход в компании управленцев нового поколения – еще одна реперная точка ближайшего будущего.
Готовятся ли крупные международные компании к тому, что вскоре огромному количеству людей предстоит сменить профессию?
А.В.: На наших фабриках уже есть роботы, выполняющие очень серьезные задачи. Что касается профессиональной переориентации: как компания мы даем сотрудникам много инструментов для саморазвития и подготовки к карьерным переходам. Не оставляя текущего рабочего места, можно развивать навыки для нового.
С каким ожиданиями вы заканчиваете 2020 год?
Т.Ф.: Мы как executive search компания перевыполняем свой доковидный план: не только не упали, но и выросли. Конечно, стратегические планы за этот год изменились. Снаступлением пандемии наши клиенты начали кардинально перестраивать свои бизнесы – и мы переориентировались, ответив на этот запрос. Это и есть та гибкость, о которой мы говорили чуть раньше.
А.М.: Как портал по трудоустройству, мы каждый день видим, что происходит на этом рынке – и украинском, и глобальном. В марте‑апреле 2020 года, когда бизнес приостановился, количество вакансий у нас упало в три с лишним раза. Мы могли только гадать, где окажемся осенью. К счастью, реальность оказалась куда оптимистичнее: к октябрю количество активных вакансий на нашем сайте всего на 15% ниже аналогичного периода 2019 года. Даже при том, что неопределенность продолжается, многие бизнесы настроены на развитие. И это правильно: сегодня, чтобы выжить, нужно развиваться. На мой взгляд, такая интенция – очень хорошее завершение года и прогноз на следующий.
Опубликовано в седьмом номере журнала Forbes (январь-февраль 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
