Александр Савилов с мамой, женой и партнером построил самую большую в Украине сеть здорового фастфуда. Чтобы удержаться в модном сегменте, одного хайпа оказалось недостаточно
В сети салат-баров Salateira – вакансия. Один из основателей Александр Савилов, 36, покидает пост СЕО. «Я вырос из этой роли и компания выросла», – говорит он. Бизнесмен признает, что его продуктивность зависит от перепадов настроения. Новый лидер должен, по его мнению, быть лишен этого недостатка.
Савилов оставляет салатный проект в приличном состоянии: 20 ресторанов, которые работают в «голубом океане» здоровой еды, пять из них по франшизе в Минске. По данным компании, посетители оставляют в заведении, в среднем, 240 грн. Для фастфуда это высокий чек, говорит совладелица консалтинговой компании «Ресторанские» Мария Якуш. По ее данным, аналогичный показатель у McDonaldʼs – 120 грн.
Выручка Salateira в 2020-м – почти 260 млн грн. Для сравнения: Dominos Pizza, в которую входит 55 ресторанов, в этом же году наторговал на 507 млн грн. В ковидный год выручка салатной сети упала на 30%, пиццерий — выросла на 8%. Урок для Salateira? Развивать новые каналы продаж.
У бизнеса Савилова надежный инвестор. Это его мать Ирина Иванчик, жена совладельца холдинга «Астарта» Виктора Иванчика. В апреле 2021 года Forbes оценил состояние бизнесмена в $130 млн. Объем инвестиций Савилов не раскрывает, говорит лишь, что для компании деньги семьи Иванчик – это smart money.
Это не единственная причина устойчивости бизнеса. Савилов и компания нашли целевую аудиторию и научились эффективно работать с издержками.
Странная концепция
Стартовала Salateira бодро. Первая точка открылась во время предновогодней лихорадки в декабре 2011 года на фудкорте столичного Sky Mall. За несколько месяцев до этого в ТРЦ обвалился потолок, арендаторы начали разбегаться, и руководство Sky Mall в три раза снизило арендную ставку. Salateira зашла на место популярной кофейни L Kafa Cafe.
Вместе с Савиловым, политологом по профессии, формат запускал финансовый аналитик Евгений Рубан, который позже продал свою долю в бизнесе инвестору Павлу Слободянюку. К ним присоединилась Ирина Добруцкая, жена Савилова. В 2012-м как инвестор в бизнес зашла его мать – Ирина Иванчик. Она не только одолжила им $70 000 на первое заведение, но и учила управлению финансами – проводила вебинары по отчетности, рассказывала как оценивать риски. «У них были желание и идея, но не хватало знаний, — вспоминает Иванчик, — в первом ресторане даже наша бабушка работала на кухне».
Доли в компании, по данным YouControl, распределены так: у Савилова – 16,7%, у Добруцкой – 16,6%, у Иванчик и Слободянюка – 33,4% и 33,3% соответственно.
Концепт ресторана партнеры подсмотрели у португальськой сети Vitaminas. Основное блюдо этих заведений – салат. В Украине салат покупали вместе с первым блюдом или как гарнир ко второму, говорит Рубан. «Друзья говорили, что концепция очень странная», – вспоминает Добруцкая. Зато у салатного фастфуда на украинском рынке не было конкурентов, говорит основательница компании «Ресторанный консалтинг» Ольга Насонова.
Формат нащупывали интуитивно, ориентируясь на собственные вкусы. Когда стали исследовать свою аудиторию, выяснили, что основной посетитель Salateira – ровесница основателей, ей 25-40 лет. Это поколение Y, или миллениалы, родившиеся в 1977-1995 годах. «Подтянулись такие же люди, как мы, – работающие в офисах. Я подумала, какой салат я бы съела? – рассказывает Добруцкая. – Тот что был в фастфуде – помидор-огурец и простая заправка – не подходил, основное блюдо должно было быть из большего количества ингредиентов, и со вкусным соусом». Добруцкая придумывала миксы, а партнеры их дегустировали.
Ирина Иванчик, совладелица сети Salateira. Фото Александр Чекменев
Ингредиенты к салатам расположили в витрине – посетитель мог выбрать, что добавить в тарелку. «Отсекли лишнее и дали возможность самостоятельного сбора салата», – объясняет Насонова. Акцент делали на салатах, но предлагали и другие блюда – пасты, супы, десерты. Еду подавали в тарелках из IKEA, а не в одноразовой посуде, как принято на фудкортах. Гостям сообщали о готовности блюда, вызывая их по имени через микрофон, как в Starbucks.
«Миллениалы – более осознанное поколение, которое является драйвером роста сегментов рационального питания», – говорит генеральный менеджер Glovo в Украине Дмитрий Расновский. Работающие миллениалы, особенно если у них нет семьи, не любят готовить и предпочитают есть вне дома. Такой стиль жизни как нельзя лучше подходит для формата быстрого здорового питания, констатирует старший консультант PwC в Украине Ксения Вардзелова. Рестораны начали заменять свинину курицей, в кофейнях появилось безлактозное и растительное молоко. Здоровый образ жизни проник даже в бары, где, по словам Насоновой, потребление чистого алкоголя падает, а коктейлей, наоборот, – растет.
Вау-эффект вызвали и большие порции по невысокой цене. В первые годы в Salateira популярный салат Цезарь в 400-500 грамм стоил 43 грн, вспоминает Савилов. Другие рестораны, по словам Якуш, за ту же цену предлагали 100-150 грамм салата.
Через три года после открытия в сети было пять ресторанов, в основном – в ТРЦ с большим потоком покупателей. Но до успеха было еще далеко
Секретный ингредиент
Первые годы предпринимательства Савилова преследовал страх провала. Оборот быстро рос, но прибыли почти не было.
Заработок съедала высокая себестоимость ингредиентов, которая зимой могла достигать 60% цены блюда. Компания дотировала холодное время года из прибыли летнего сезона. В правильной бизнес-модели стоимость ингредиентов не должна превышать 35% цены блюда, констатирует совладелец группы ресторанов RestEmotion Владимира Григори.
Два появившихся на волне конкурента – салат-бары «Салатико» и Salatnik – с этой проблемой не справились и быстро закрылись. Составляющие для салата – импортные, что и съедало «зимнюю» маржу, говорит Насонова. Это оттолкнуло от ниши других рестораторов. К примеру, в ресторанах сети Дмитрия Борисова, которые работают в десяти концепциях, блюда из свежих овощей не превышают 5% продаж.
Как удержалась Salateira? Пришлось поднимать цены на топовые блюда, хотя и медленнее, чем рос индекс потребительских цен. «Цезарь» к 2014 году подорожал до 49 грн. Теперь его продают по 149 грн. Когда меняли ценники, в заведениях поставили табличку с извинениями: «Мы не можем не поднять цены, извините». Посетители не обиделись. Количество чеков даже выросло, говорит Савилов.
Александр Савилов, совладелец сети Salateira.
Зависимость от импорта и необходимость постоянно повышать цены в условиях галопирующей инфляции 2014-2015 годов – не самый прочный фундамент для ресторанного бизнеса. Основатели Salateira решили заменить импортные продукты отечественными аналогами. Моцареллу начали закупать у винницкого сыровара, помидоры – у тепличного комбината из Умани. В июле 2021 года, например, Salateira купила сразу более 11 т помидоров. Чтобы ингредиенты не портились, компания обзавелась собственным распределительным центром.
Другой способ снижения издержек – отказ от посредников. Компания возит продукты из Европы собственными фурами и работает напрямую с производителями, которых находят на тематических выставках во Франции, Испании и Португалии.
Периодически в сетях можно наткнуться на жалобы посетителей, которые иногда находят в салате слизняков. Савилов выходит из себя, когда встречает такие посты. «Каждый год одно и то же, – написал он в комментарии к одной из таких публикаций. – Очень часто так бывает, что в нашем салате можно встретить нечто подобное». В разговоре с Forbes Савилов сетует на хейт, но говорит, что компания уже ищет нового поставщика нарезанных салатов – будут покупать дороже, но без непредусмотренных рецептурой моллюсков.
Тем временем себестоимость ингредиентов удалось снизить до нормативных 35%.
Внутренняя экспансия
В какой-то момент основатели почувствовали себя достаточно уверенно, чтобы попробовать свои силы на внешних рынках. В 2016-м Salateira открылась в Дубае и в курортном Аликанте. Рубан рассказывал тогда, что до 2020 года в сети будет 100 заведений, в том числе в Сингапуре, США, европейских и африканских странах.
Через два года он объяснял профильным СМИ, почему заведения в Дубае и Испании пришлось закрыть. В крупнейшем городе ОАЭ было выбрано неудачное место, плюс недооценили конкурентов – американскую сеть Just Salad, и местные Circle cafe и Soulful. Удивить гостей большими порциями не удалось, рассказывал Рубан, у конкурентов были такие же. В Испании открылись в неудачное время – когда закончился туристический сезон.
Закрепиться удалось пока только в Беларуси, где у Salateira работает пять ресторанов по франшизе.
Ирина Добруцкая, совладелица сети Salateira.
Еще до пандемии Salateira освоила другой способ роста: на плечах партнеров. У компании эксклюзивный контракт сотрудничает с лидером украинского рынка Glovo. Это партнерство позволяет оперативно «снимать» тренды. «Имея огромные массивы данных, он говорят, что наступает мода на какое-то меню, – объясняет Савилов. – Сделайте под него два салата, и мы поставим в промо и начнем эту тему ʼкачатьʼ».
Glovo, по словам Савилова, охотно инвестирует в промоакции, которые стимулируют рост продаж Salateira. Например, снижение цены доставки с 40 грн до нуля поднимает продажи сети на 20-30%.
В Glovo Salateira входит в топ-15 заведений по количеству заказов на одну точку.
Другой партнер – Mastercard. Salateira получила от платежной системы €60 000 на десерты для гостей, которые рассчитываются телефоном или часами. «Это постоянная коллаборация по достижению взаимных целей», – говорит Савилов. Акция длилась несколько месяцев, увеличив продажи ресторанов более чем на 10%.
Следующий шаг – сделать здоровую еду по-настоящему массовой. Начиная с марта 2021 года, компания открыла четыре магазина готовых салатов Salateira Store. Велосипед изобретать не стали, отталкивались от формата британской сети сэндвичных Pret-a-Manger. Кроме салатов, в магазинах площадью 25-100 м кв клиенты смогут заказать и забрать свежую фермерскую еду. Цель – довести до конца 2022 года количество точек до 70. Объем инвестиций в один магазин – 1,5 млн грн, планируемая окупаемость – 12 месяцев.
Что дальше? Когда СЕО будет найден, Савилов планирует пересесть в кресло главы набсовета. «Я не операционный директор, я больше предприниматель», – объясняет он. Чтобы увеличить объем бизнеса в разы, требуется руководитель с совсем другими компетенциями.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
