В этой рубрике Forbes рассказывает, как бизнесы, которые оказались под ударом кризиса или рыночной трансформации, ищут пути к спасению и меняют бизнес-процессы
Коронавирус закрывал украинские рестораны трижды. Два раза полностью и один раз в условиях карантина выходного дня – на уик-энды. Именно он был самым сложным, говорят рестораторы, поскольку арендодатели не соглашались на скидки, как в жесткий локдаун. «Обязательства остались, а выручка упала на 30–50%», – говорит ресторатор Игорь Сухомлин.
В 2020 году в Украине закрылось почти 4000 заведений, из них 380 в Киеве, подсчитала компания «Ресторанный консалтинг». По данным ее руководителя Ольги Насоновой, продажи рестораторов сократились почти на 30%, до 14,1 млрд грн.
Топ-менеджер Сергей Коваленко (ранее директор по развитию «Новой Почты» и председатель правления казахского АТФБанка) обсудил антикризисную тактику и стратегию выживания с совладельцем крупнейшей ресторанной компании страны !FEST Андреем Худо и Игорем Сухомлиным.
Андрей Худо, совладелец Холдинга эмоций !FEST В холдинг входит 123 заведения, из которых примерно 70 франчайзинговые, в частности «Львівська майстерня шоколаду» и «П’яна вишня»
Об антикризисных мерах
Ежеквартально проводим скрам‑встречи с командой каждого заведения. В нее входят руководящий менеджер заведения, концептуалист, шеф‑повар. Ключевая задача таких сессий– найти способ больше продавать.
На встречах мы разрабатываем задачи, которые надо реализовать за квартал. В карантин мы придумывали новые вау‑эффекты и новые блюда, занимались оптимизацией Ресторанная перестройка фудкостов. Например, в «Гасовій лямпі» (ресторан в центре Львова.– Forbes) мы запустили «Галицьку алхімію». Это мини‑проект внутри большого ресторана, в его рамках смешивают в пробирках коктейли на различных настойках.
Отдельное направление– улучшение работы с затратами. Если есть проблема с импортными продуктами, надо ориентироваться на украинских крафтовых производителей.
В карантин у нас появился проект «Продуктовая миссия». Он стал частью нашего ритейл‑бизнеса, магазинов небольшого формата «Два кроки від хати». Мы его запустили в 2009 году и думали перед этим кризисом продать. Но пришел COVID, и мы развернули еще шесть совсем маленьких магазинчиков площадью 20–50 кв. м, где продавали только самое необходимое, а также маски и антисептики.
В ритейле маржа на порядок меньше, чем в ресторанном бизнесе. Но это плюс‑минус стабильный оборот. В планах – открыть еще 50 магазинов.
«Кризис – хороший шанс для экспансии. Цена аренды упала. Недавно в центре Киева сдавали помещение, которое до кризиса стоило $2000, вдвое дешевле. Есть также возможность договориться о 30%-ной скидке с мебельщиками, посудниками и строителями – у них тоже падение продаж».
Ольга Насонова Основательница компании «Ресторанный консалтинг»
Рецепт выживание
Формулой выживания в 2020 году было сохранить команду и иметь ликвидность. Если не было выручки, то мы брали кредиты.
Наша политика – иметь минимум три банка в портфеле. Работаем с банками с иностранным когда их не хватало, мы договаривались о дополнительных выборках и увеличении лимитов.
Пандемия показала, что есть инициативные сотрудники и есть те, кто ждет, что скажет руководство. Первые придумывали, что еще мы можем сделать. Так появилась доставка, некоторые офисные сотрудники и бармены пошли работать курьерами. Часть людей начала шить маски. Но в основном народ ушел в отпуск за свой счет.
Некоторые наши сотрудники эмигрировали, кто‑то ушел в ритейл и IT. Но костяк команды мы сохранили.
После пандемии
Летом 2020‑го мы сделали для команды стратегическую сессию. В первый день у нас были спикеры по макроэкономике, ресторанному бизнесу, развитию Львова, на следующий день строили стратегии. Определили, что за годдолжны запустить 20«П’яних вишень» (бары, где продают наливки.– Forbes). И наметили еще до пяти «Реберень» (сеть гриль‑ресторанов). Они демонстрируют хорошую эффективность, имеют быструю окупаемость: «Реберня» – три года, а некоторые «Вишни»– месяцы.
Игорь Сухомлин, совладелец 23 заведений (Mimosa Brooklyn Pizza, «Чашка Espresso Bar», Fish & Pussycat, Forever Young и др.)
Об антикризисных методах
Накануне локдауна я оказался в Барселоне. С партнером и командой общался в Zoom. Приняли решение запускать доставку. И максимально, на 90%, уменьшить персонал.
Продукты, которые могут быть интересны для доставки, выбирали по двум параметрам. Мы все в продажах разбиваем на категории А, В, С, в зависимости от того, что продается. Это должен был быть продукт категории А. Второй параметр – продукт после доставки должен выглядеть нормально. Потому что есть продукты, которые не доставить, например яйца бенедикт.
Первой была пицца из Mimoza. С первого же дня она «взлетела». Доставка дала возможность вернуть персонал. С арендодателями мы договорились и никаких платежей не делали в первый карантин. Все деньги, которые мы зарабатывали, шли на фудкосты и зарплату.
Мы знаем, как создавать добавочную стоимость внутри заведения и атмосферу, которую любят украинцы. Мы никогда не занимались доставкой и должны были изобрести, как будут доставляться вареники, готовые или замороженные, как будет доставляться пицца.
Я сидел дома с тремя детьми, и мне хотелось чем‑то с ними заниматься вместе. Поэтому мы сделали наборы для выпекания пиццы дома.
«Рестораторы «срезают» малорентабельные форматы, перенаправляя людей в свои эффективные заведения. Это позволяет сетям заработать даже больше, потому что они отказываются от неликвидов. Таким образом доходность по EBITDA может превышать докарантинный уровень, несмотря на уменьшение объема операций вдвое».
Алекс Купер Владелец восьми ресторанов (OdessaFoodMarket, KyivFoodMarket и др.)
Менеджмент в кризис
Первое, что мы изменили,– теперь мы запускаем заведения под личным контролем владельца. Ранее мы модерировали открытие ресторанов коллективно, у нас были еженедельные сессии с руководителями.
Я лично руководил запуском ресторана новой японской кухни Coco на Мечникова. Провожу там столько времени, сколько не работал с первой «Чашки» в 2011‑м («Чашка Espresso Bar» в Бессарабском квартале в Киеве.– Forbes).
Мы больше не делаем «сдвоенных» запусков. То есть только один новый проект на один период времени. Мы запускали по несколько ресторанов в 2018–2019 годах и получили недоработанные, недетализированные заведения.
Недоработанное заведение – это заведение с концепцией, которую не додумали и которая нужна не большому количеству людей, а маленькому.
После пандемии
Переделываем слабые заведения в сильные. На месте рыбного ресторана Fishkultura открыли Cocо. Закрыли BROmarket на Бессарабке, теперь там будет совсем другой формат.
Строим одно заведение в Черкассах, одно – в Житомире. Но это еще доковидные планы.
Не оправдались прогнозы, что люди не вернутся в рестораны, а станут заказывать доставку на дом. Гости вернулись. Но доставка будет и дальше расти, она с нами навсегда.
Некоторые заведения мы больше сфокусировали на доставку – например, вареничную «Балувана Галя». У нее идет много заказов, и там эта доля – ориентировочно 30–50%. Люди заказывают готовые и замороженные блюда. Сейчас чувствуется доверие к брендам, и новичкам в локдаун сложнее добывать своих клиентов.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
