Категорія: Компанії
Дата: 05 серпня 2021 13:57

Холодний душ із вітамінів. Як власники Salateira побудували найбільшу в Україні мережу здорового фастфуду

Ната Штука

Forbes

6 хв читання

Засновники мережі салат-барів Salateira (зліва направо): Ірина Іванчик, Олександр Савілов і Ірина Добруцька. Фото Олександр Чекменьов

Олександр Савілов із мамою, дружиною і партнером побудував найбільшу в Україні мережу здорового фастфуду. Щоб утриматися в модному сегменті, одного хайпа виявилося недостатньо

У мережі салат-барів Salateira – вакансія. Один із засновників Олександр Савілов, 36, покидає пост СЕО. «Я виріс із цієї ролі й компанія виросла», – говорить він. Бізнесмен визнає, що його продуктивність залежить від змін настрою. Новий лідер має, на його думку, бути позбавлений цього недоліку.

Савілов залишає салатний проєкт у пристойному стані: 20 ресторанів, які працюють у «блакитному океані» здорової їжі, пʼять із них по франшизі в Мінську. За даними компанії, відвідувачі залишають у закладі, у середньому, 240 грн. Для фастфуду це високий чек, каже співвласниця консалтингової компанії «Ресторанські» Марія Якуш. За її даними, аналогічний показник у McDonaldʼs – 120 грн.

Виторг Salateira у 2020-му – майже 260 млн грн. Для порівняння: Dominos Pizza, в яку входить 55 ресторанів, у цьому ж році заробив 507 млн грн. У ковідний рік виторг салатної мережі знизився на 30%, піцерій – зріс на 8%. Урок для Salateira? Розвивати нові канали продажів.

У бізнесу Савілова надійний інвестор. Це його мати Ірина Іванчик, дружина співвласника холдингу «Астарта» Віктора Іванчика. У квітні 2021 року Forbes оцінив статки бізнесмена в $130 млн. Обсяг інвестицій Савілов не розкриває, говорить лише, що для компанії гроші сімʼї Іванчик – це smart money.

Це не єдина причина стійкості бізнесу. Савілов і компанія знайшли цільову аудиторію і навчилися ефективно працювати з витратами.

Дивна концепція

Стартувала Salateira бадьоро. Перша точка відкрилася під час передноворічної лихоманки в грудні 2011 року на фудкорті столичного Sky Mall. За кілька місяців до цього в ТРЦ обвалилася стеля, орендарі почали розбігатися, і керівництво Sky Mall втричі знизило орендну ставку. Salateira зайшла на місце популярної кавʼярні L Kafa Cafe.

Разом із Савіловим, політологом за професією, формат запускав фінансовий аналітик Євген Рубан, який пізніше продав свою частку в бізнесі інвестору Павлу Слободянюку. До них приєдналася Ірина Добруцька, дружина Савілова. У 2012-му як інвестор у бізнес зайшла його мати – Ірина Іванчик. Вона не тільки позичила їм $70 000 на перший заклад, а й вчила управління фінансами – проводила вебінари по звітності, розповідала як оцінювати ризики. «У них були бажання та ідея, але не вистачало знань, – згадує Іванчик, – в першому ресторані навіть наша бабуся працювала на кухні».

Частки в компанії, за даними YouControl, розподілені так: у Савілова – 16,7%, у Добруцької – 16,6%, у Іванчик і Слободянюка – 33,4% і 33,3% відповідно.

Концепт ресторану партнери підгледіли в португальській мережі Vitaminas. Основна страва цих закладів – салат. В Україні салат купували разом з першою стравою або як гарнір до другого, каже Рубан. «Друзі говорили, що концепція дуже дивна», – згадує Добруцька. Зате в салатного фастфуду на українському ринку не було конкурентів, каже засновниця компанії «Ресторанний консалтинг» Ольга Насонова.

Формат намацували інтуїтивно, орієнтуючись на власні смаки. Коли почали досліджувати свою аудиторію, зʼясували, що основний відвідувач Salateira – ровесник засновників, йму 25-40 років. Це покоління Y, або мілленіали, що народилися в 1977-1995 роках. «Підтяглися такі ж люди, як ми, – що працюють в офісах. Я подумала, який салат я б зʼїла? – розповідає Добруцька. – Той що був у фастфуді – помідор-огірок і проста заправка – не підходив, основна страва мала бути з більшої кількості інгредієнтів, і зі смачним соусом». Добруцька придумувала мікси, а партнери їх дегустували.

Інгредієнти до салатів розташували у вітрині – відвідувач міг вибрати, що додати в тарілку. «Відсікли зайве й дали можливість самостійного збору салату», – пояснює вона. Акцент робили на салатах, але пропонували й інші страви – пасти, супи, десерти. Їду подавали в тарілках з IKEA, а не в одноразовому посуді, як прийнято на фудкортах. Гостям повідомляли про готовність страви, викликаючи їх на імʼя через мікрофон, як в Starbucks.

«Мілленіали – більш усвідомлене покоління, яке є драйвером зростання сегментів раціонального харчування», – говорить генеральний менеджер Glovo в Україні Дмитро Расновський. Працюючі мілленіали, особливо якщо у них немає сімʼї, не люблять готувати і вважають за краще їсти поза домом. Такий стиль життя як найкраще підходить для формату швидкого здорового харчування, констатує старший консультант PwC в Україні Ксенія Вардзєлова. Ресторани почали замінювати свинину куркою, у кавʼярнях зʼявилося безлактозне й рослинне молоко. Здоровий спосіб життя проник навіть у бари, де, за словами Насонової, споживання чистого алкоголю падає, а коктейлів, навпаки, – зростає.

Вау-ефект викликали і великі порції за невисокою ціною. У перші роки в Salateira популярний салат Цезар у 400-500 грам коштував 43 грн, згадує Савілов. Інші ресторани, за словами Якуша, за ту ж ціну пропонували 100-150 грам салату.

Через три роки після відкриття в мережі було пʼять ресторанів, в основному – у ТРЦ із великим потоком покупців. Але до успіху було ще далеко

Секретний інгредієнт

Перші роки підприємництва Савілова переслідував страх провалу. Обіг швидко зростав, але прибутку майже не було.

Заробіток зʼїдала висока собівартість інгредієнтів, яка взимку могла досягати 60% ціни страви. Компанія дотувала холодну пору року з прибутку літнього сезону. У правильній бізнесмоделі вартість інгредієнтів не має перевищувати 35% ціни страви, констатує співвласник групи ресторанів RestEmotion Володимир Григори.

Двоє конкурентів, що зʼявилися на хвилі – салат-бари «Салатіко» і Salatnik – з цією проблемою не впоралися і швидко закрилися. Складові для салату – імпортні, що і зʼїдало «зимову» маржу, каже Насонова. Це відштовхнуло від ніші інших рестораторів. Наприклад, в ресторанах мережі Дмитра Борисова, які працюють в десяти концепціях, страви зі свіжих овочів не перевищують 5% продажів.

Як втрималася Salateira? Довелося піднімати ціни на топові страви, хоча і повільніше, ніж зростав індекс споживчих цін. «Цезар» до 2014 року подорожчав до 49 грн. Тепер його продають по 149 грн. Коли міняли цінники, в закладах поставили табличку з вибаченнями: «Ми не можемо не підняти ціни, вибачте». Відвідувачі не образилися. Кількість чеків навіть зросла, каже Савілов.

Залежність від імпорту й необхідність постійно підвищувати ціни в умовах галопуючої інфляції 2014-2015 років – не найміцніший фундамент для ресторанного бізнесу. Засновники Salateira вирішили замінити імпортні продукти вітчизняними аналогами. Моцареллу почали закуповувати у вінницького сировара, помідори – у тепличного комбінату з Умані. У липні 2021 року, наприклад, Salateira придбала відразу понад 11 т помідорів. Щоб інгредієнти не псувалися, компанія обзавелася власним розподільчим центром.

Інший спосіб зниження витрат – відмова від посередників. Компанія возить продукти з Європи власними фурами і працює безпосередньо з виробниками, які знаходять на тематичних виставках у Франції, Іспанії та Португалії.

Періодично в мережах можна наштовхнутися на скарги відвідувачів, які іноді знаходять в салаті слимаків. Савілов втрачає самовладання, коли зустрічає такі пости. «Щороку одне і те ж, – написав він у коментарі до однієї з таких публікацій. – Дуже часто так буває, що в нашому салаті можна зустріти щось подібне». У розмові з Forbes Савілов нарікає на хейт, але каже, що компанія вже шукає нового постачальника нарізаних салатів – будуть купувати дорожче, але без непередбачених рецептурою молюсків.

Тим часом собівартість інгредієнтів вдалося знизити до нормативних 35%.

Внутрішня експансія

У якийсь момент засновники відчули себе досить впевнено, щоб спробувати свої сили на зовнішніх ринках. У 2016-му Salateira відкрилася в Дубаї й в курортному Аліканте. Рубан розповідав тоді, що до 2020 року в мережі буде 100 закладів, в тому числі в Сінгапурі, США, європейських і африканських країнах.

Через два роки він пояснював профільним ЗМІ, чому закладу в Дубаї та Іспанії довелося закрити. У найбільшому місті ОАЕ було обрано невдале місце, до того ж недооцінили конкурентів – американську мережу Just Salad, і місцеві Circle cafe і Soulful. Здивувати гостей великими порціями не вдалося, розповідав Рубан, у конкурентів були такі ж. В Іспанії відкрилися в невдалий час – коли закінчився туристичний сезон.

Закріпитися вдалося поки тільки в Білорусі, де у Salateira працює пʼять ресторанів по франшизі.

Ще до пандемії Salateira освоїла інший спосіб зростання: на плечах партнерів. У компанії ексклюзивний контракт співпрацює з лідером українського ринку Glovo. Це партнерство дозволяє оперативно «знімати» тренди. «Маючи величезні масиви даних, кажуть, що настає мода на якесь меню, – пояснює Савілов. – Зробіть під нього два салати, і ми поставимо в промо й почнемо цю тему «качати»».

Glovo, за словами Савілова, охоче інвестує в промоакції, які стимулюють зростання продажів Salateira. Наприклад, зниження ціни доставки з 40 грн до нуля піднімає продажу мережі на 20-30%. У Glovo Salateira входить у топ-15 закладів за кількістю замовлень на одну точку.

Інший партнер – Mastercard. Salateira отримала від платіжної системи €60 000 на десерти для гостей, які розраховуються телефоном або годинником. «Це постійна колаборація по досягненню взаємних цілей», – каже Савілов. Акція тривала кілька місяців, збільшивши продажі ресторанів більш ніж на 10%.

Наступний крок – зробити здорову їжу по-справжньому масовою. Починаючи з березня 2021 року, компанія відкрила чотири магазини готових салатів Salateira Store. Велосипед не винаходили, а відштовхувалися від формату британської мережі сендвічних Pret-a-Manger. Крім салатів, в магазинах площею 25-100 м кв клієнти зможуть замовити і забрати свіжу фермерську їжу. Мета – довести до кінця 2022 роки кількість точок до 70. Обсяг інвестицій в один магазин – 1,5 млн грн, запланована окупність – 12 місяців.

Що далі? Коли СЕО буде знайдений, Савілов планує пересісти в крісло голови наглядової ради. «Я не операційний директор, я більше підприємець», – пояснює він. Щоб збільшити обсяг бізнесу в рази, потрібен керівник із зовсім іншими компетенціями.

Матеріали по темі