После громкого дефолта агрохолдинг «Мрия» остался должен кредиторам $1,2 млрд. Они взяли бизнес в свои руки и вот что из этого вышло /Фото Континентал Фармерз Групп
Категория
Компании
Дата

После громкого дефолта агрохолдинг «Мрия» остался должен кредиторам $1,2 млрд. Они взяли бизнес в свои руки и вот что из этого вышло

Георг фон Нолкен строит для инвестфонда SALIC долгосрочный бизнес в Украине. Фото Континентал Фармерз Групп

Однажды весенним утром в кабинете финансового директора агрохолдинга «Мрия» Тона Хулса раздался звонок. Секретарь сообщила, что пришел сотрудник с какими-то бумагами. «Он принес три коробки, доверху забитые документами обо всех активах «Мрии», – вспоминает Хулс. 

После того как в августе 2014 года компания объявила технический дефолт, правоохранители открыли уголовное дело против ее гендиректора Николая Гуты и зачастили с обысками. У сотрудников появилась привычка прятать документы от следователей до лучших времен. Решение отдать их новому руководству означало, что такие времена наступили

«Когда мы пришли в компанию, нам было важно убедить людей, что мы действительно хотим восстановить ее работу, – вспоминает директор департамента коммуникаций «Мрии» Нонна Шмидик. – Мы честно и открыто рассказывали, что произошло с компанией и что будем делать». Старая команда поверила новой и стала сотрудничать. Это первое и самое важное, что спасло «Мрию», говорит Хулс. До прихода в эту компанию он работал финансовым директором Allseeds. 

Вместе с пятью юристами Хулс неделю разбирал коробки, все глубже погружаясь в хаос, который оставили после себя предшественники. Они не обнаружили у компании прозрачной финансовой отчетности. Операции проводились между 150 юридическими лицами, не все из которых входили в состав «Мрии», земельным банком управляли около 80 юридических лиц, рассказывает Хулс. У компании было около 700 банковских счетов. 

«Это все нужно было упростить», – вспоминает Хулс. Финансист закрыл все банковские счета, кроме одного. Создал пять юридических лиц, по количеству регионов, где находилась земля «Мрии», переподписал 140 000 договоров аренды и привел бухгалтерскую отчетность в соответствие с международными стандартами. 

Пока Хулс упорядочивал финансовый хаос, операционный директор Виктор Кухарчук решал другую проблему – как сохранить основную деятельность компании, выращивание зерна. Уходя, прежние хозяева вывели из компании технику, без которой невозможно сеять. 

Прежние владельцы энергично вставляли палки в колеса. Например, подписывали с пайщиками новые контракты на землю. Хулс говорит, что из-за этих действий «Мрия» потеряла около 20 000 га. Если в 2013 году компания заявляла о том, что ее земельный банк равняется 320 000 га, в 2016-м он ужался до 192 000 га. Выручка составила $68 млн против $499 млн в 2013 году. 

«Мрия» времен Гуты и «Мрия» под контролем кредиторов сильно отличались, – говорит директор аналитического департамента Concorde Capital Александр Паращий. – То ли кредиторы растеряли эти активы и выручку, то ли собственники настолько сильно раздували показатели – сегодня сложно установить».

О стремительном росте и падении компании ходили легенды, вспоминает Георг фон Нолкен, гендиректор Continental Farmes Group (CFG), в 2019-м поглотившей «Мрию». 

Инфографика Леонид Лукашенко

Инфографика Леонид Лукашенко

«Мрию» основали в 1992 году Иван и Клавдия Гуты. В середине 2000-х это была скромная агрокомпания с земельным банком 26 000 га в Западной Украине. В 2008 году гендиректором стал их старший сын Николай Гута и все изменилось. Компания продала 20% акций за $90 млн на Франкфуртской фондовой бирже. Гута-младший купил шесть сахарных заводов и заброшенные сельскохозяйственные угодья в западноукраинских областях, увеличив земельный банк почти в пять раз. «Им очень повезло, что они привлекли баснословные деньги на бирже. Они были довольно бедны, – говорит управляющий директор международной банковской группы Rothschild в странах СНГ Джованни Сальветти. – Тогда они и начали энергично развивать бизнес». 

Следующей вехой стал 2010 год: входящая в группу Всемирного банка Международная финансовая корпорация предоставила «Мрии» $75 млн на развитие инфраструктуры. Инвестиции IFC – это как знак качества. В 2011 году по совету Сальветти «Мрия» выпустила еврооблигации на $250 млн. К концу года «Мрия» стала третьим лендлордом в стране. Ее земельный банк достиг 295 000 га, а выручка – $268 млн. Финансисты выстраивались в очередь, чтобы прокредитовать компанию, у которой была репутация крепкого семейного бизнеса с большими возможностями для роста. По мнению Сальветти, именно в этот период финансовые показатели компании стали систематически искажаться. «Мрия» брала новые кредиты, чтобы погасить предыдущие, и при этом показывала сильные финансовые результаты. «В реальности рынок считал, что в финансовой отчетности они завышали маржу в два-три раза, и основываясь на этом кредиторы предоставляли кредиты», — говорит Сальветти.

Красивая история закончилась в одночасье. Началась война с Россией, и банки приостановили кредитование украинского бизнеса. Гуты не смогли привлечь деньги, чтобы покрыть старые долги, и 1 августа 2014 года «Мрия» объявила технический дефолт. Компания и связанные с ней лица набрали слишком много кредитов, часть из которых скрывалась от инвесторов, констатирует Паращий. Согласно отчетности «Мрии», на конец 2013 года у нее было долгов на $748 млн. К декабрю 2014-го долг вырос до $1,2 млрд.

Гута не нашел общий язык с кредиторами. Он настаивал на списании $900 млн долга и отвергал все остальные варианты. Кредиторы начали процесс ликвидации холдинговой компании «Мрия», зарегистрированной на Кипре. Генеральный и финансовый директора компании ушли в отставку. Против Гуты-младшего открыли уголовное дело по подозрению в мошенничестве. В феврале 2019 года дело было закрыто ввиду отсутствия состава преступления.

В феврале 2015 года 24 кредитора, среди которых были IFC, Альфа-Банк, Credit Agricole, Deutsche Bank DBU, Erste, ПУМБ и другие, взяли управление «Мрией» на себя и назначили новый менеджмент. Компанию возглавил Саймон Чернявский, который до этого четыре года был гендиректором HarvEast Holding Рината Ахметова и Вадима Новинского. «В Восточной Европе не было прецедента, чтобы западные инвесторы ввели свой менеджмент в обанкротившуюся местную компанию», – говорит Хулс. Кредиторы решили, что так у них больше шансов вернуть деньги.

Инфографика Леонид Лукашенко

Инфографика Леонид Лукашенко

На реструктуризацию долгов у новой команды ушло три года. Земельный банк, инфраструктура, производство и оборудование старой «Мрии» достались новой холдинговой компании Mriya Farming PLC. В 2017/2018 финансовом году выручка достигла $115 млн, EBITDA – $22 млн. 

В конце 2017 года компанию выставили на продажу. Интерес проявили «Кернел», «Астарта» и «Эпицентр», но кредиторы отдали предпочтение фонду SALIC – подразделению Фонда государственных инвестиций Саудовской Аравии, созданному для инвестиций в аграрные компании по всему миру. 

На тот момент SALIC уже пять лет управлял в Украине компанией Continental Farmers Group с земельным банком 45 000 га. «CFG оперировала в тех же регионах, что и «Мрия», поэтому покупка этого актива для них была идеальным решением, – говорит Хулс. Состояние «Мрии» полностью удовлетворило аудиторов SALIC, которые приезжали проверять актив.

В числе аудиторов был и нынешний гендиректор CFG Георг фон Нолкен. «Мне было очень интересно посмотреть на «Мрию» после тех историй, которые я о ней слышал, – вспоминает он. – То, что я увидел, меня приятно удивило». По его словам, у компании были хороший земельный банк и сплоченная команда. «Это было неожиданно, – говорит фон Нолкен. – Мы думали, все сильные кадры разбежались». Покупка была быстрой: между аудитом и сделкой прошло чуть больше полугода. В сентябре 2018 года «Мрия» перешла новому владельцу. Стоимость сделки не разглашалась, но, по оценке Паращия, компания обошлась арабам в $246 млн.

Покупка запустила третью волну реформ в «Мрии». Чернявского сменил выходец из фермерской семьи фон Нолкен, который ранее руководил агрокомпаниями в Германии и Чехии. Ему нужно было объединить CFG и «Мрию». «Мы хотели сохранить дух «Мрии» и действительно объединить две компании, а не поглотить», – говорит он. 

Новому начальству пришлось много говорить с сотрудниками и пайщиками – рассказывать о новом инвесторе и своих планах. Коммуникация была предельно честной и доступной, и это позволило сохранить людей и мотивировать их на эффективную работу, говорит Шмидик. Увольнения затронули в основном топ-менеджмент, отмечает фон Нолкен: кто-то ушел, потому что выполнил задачу по реструктуризации долгов, кто-то – чтобы не было дублирования позиций. В общей сложности из компании ушло 20% топ-менеджеров. «Меньше 5% ушли из-за того, что мы не смогли найти общий язык», – говорит фон Нолкен. 

Месседж, что новые владельцы заинтересованы сохранить опыт «Мрии», доносился до сотрудников на всех уровнях. Были созданы 13 рабочих групп, куда вошли сотрудники «Мрии» и CFG. Их задачей было сравнить опыт двух компаний и оставить наиболее подходящий. «Мы обсуждали каждый процесс в компании и решали, какой оставим», – вспоминает фон Нолкен. По его словам, у «Мрии» были хорошо автоматизированы бизнес-процессы, но хуже организовано управление землей. Две компании усилили друг друга. Даже логотип решили объединить, оставив колос «Мрии» и название CFG. 

«Как только мы придумали логотип, я очень агрессивно требовал его везде внедрять, – рассказывает фон Нолкен. – Мы поменяли рабочую форму, заменили лого на всей технике, базах и элеваторах. Мне было важно, чтобы люди привыкали, что мы теперь одна команда». 

Появление стратегического инвестора означало, что борьба за существование для «Мрии» закончилась, наступил этап развития. «В 2015 году мы могли планировать будущее на две недели. В 2018-м – уже на сезон, – говорит Шмидик. – Но до прихода инвестора это все равно была не работа, а гонка на выживание». 

Фон Нолкен не раскрывает финансовые результаты группы, но говорит, что по сравнению с последним годом независимого существования «Мрии» компания увеличила урожайность на 30–40%. «Но не из-за того, что мы сделали что-то исключительное, – говорит он. – Основной фактор – достаточное финансирование». По его словам, залог успеха CFG сегодня в том, что у компании есть возможность вовремя и по выгодным ценам покупать то, что необходимо для производства. В 2019 году инвестиции в развитие компании составили $50 млн, в 2020-м – $20 млн. На 2021 год запланировано потратить $15 млн на строительство картофельных складов и продление договоров аренды с пайщиками.

Сохранить опыт. Честный разговор с пайщиками и сотрудниками – залог успешных реформ в «Мрие». /Фото Getty Images

Сохранить опыт. Честный разговор с пайщиками и сотрудниками – залог успешных реформ в «Мрие». Фото Getty Images

SALIC пришел в Украину всерьез и надолго, уверен гендиректор CFG. Большинство бизнесменов, по его словам, в момент покупки уже думают о продаже компании через 15–20 лет. «Когда я спросил об этом сценарии у SALIC, то они посмотрели на меня глазами, полными удивления», – вспоминает фон Нолкен. Саудиты инвестируют вдолгую, их горизонт планирования – минимум 50 лет. 

CFG выращивает и экспортирует семь культур: рапс, пшеницу, ячмень, подсолнечник, кукурузу, сою, картофель. В 2020 году CFG экспортировала около 900 000 т зерновых, в том числе 60 000 т – в Саудовскую Аравию. В 2021 году экспорт планируется довести до 1 млн т. В дальнейшем компания хочет обзавестись собственной переработкой и перевалочной инфраструктурой на железной дороге и в портах. «Наша задача – обеспечить долгосрочную и стабильную прибыльность бизнеса и производить продукцию с добавленной стоимостью внутри Украины», – рассказывает о стратегии фон Нолкен. 

«Мрия» выкрутилась из отчаянной ситуации и стала историей успеха, говорит Сальветти, который организовал спасательную операцию. Кредиторы вернули себе более $800 млн из $1,2 млрд, а «Мрия» получила инвестора. 

Банкротство «Мрии» – единственный в Украине пример успешного сотрудничества кредиторов, говорит Елена Волянская, партнер юридической группы LCF, сопровождавшей реструктуризацию. Кредиторы, по ее словам, объективно оценили рыночную стоимость активов и справедливо определили порядок погашения долгов. При этом удалось избежать обесценивания активов: пока шли переговоры о реструктуризации, «Мрия» продолжала работать.

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков