Після гучного дефолту агрохолдинг «Мрія» заборгував кредиторам $1,2 млрд. Вони взяли бізнес у свої руки і ось що з цього вийшло /Фото Контінентал Фармерз Груп
Категорія
Компанії
Дата

Після гучного дефолту агрохолдинг «Мрія» заборгував кредиторам $1,2 млрд. Вони взяли бізнес у свої руки і ось що з цього вийшло

Георг фон Нолкен будує для інвестфонду SALIC довгостроковий бізнес в Україні. Фото Контінентал Фармерз Груп

Одного весняного ранку в кабінеті фінансового директора агрохолдингу «Мрія» Тона Хулса пролунав дзвінок. Секретар повідомила, що прийшов співробітник із якимись паперами. «Він приніс три коробки, які були вщент забиті документами про всі активи «Мрії», – згадує Хулс.

Після того як у серпні 2014 року компанія оголосила технічний дефолт, правоохоронці порушили кримінальну справу проти її гендиректора Миколи Гути і занадилися з обшуками. У співробітників з’явилася звичка ховати документи від слідчих до ліпших часів. Рішення віддати їх новому керівництву означало, що такі часи настали

«Коли ми прийшли в компанію, нам було важливо переконати людей, що ми справді хочемо відновити роботу, – згадує директор департаменту комунікацій «Мрії» Нонна Шмидик. – Ми чесно і відкрито розповідали, що сталося з компанією і що плануємо робити». Стара команда повірила новій і почала співпрацювати. Це перше і найважливіше, що врятувало «Мрію», каже Хулс. До приходу в цю компанію він працював фінансовим директором Allseeds.

Разом із п’ятьма юристами Хулс тиждень розбирав коробки, все глибше занурюючись у хаос, який залишили після себе попередники. Вони не знайшли в компанії прозорої фінансової звітності. Операції здійснювалися між 150 юридичними особами, не всі з яких входили до складу «Мрії», земельним банком керували майже 80 юридичних осіб, розповідає Хулс. Компанія мала приблизно 700 банківських рахунків.

«Це все потрібно було спростити», – згадує Хулс. Фінансист закрив усі банківські рахунки, крім одного. Створив п’ять юридичних осіб – за кількістю регіонів, де була земля «Мрії», перепідписав 140 000 договорів оренди та увідповіднив бухгалтерську звітність міжнародним стандартам.

Доки Хулс упорядковував фінансовий хаос, операційний директор Віктор Кухарчук розв’язував іншу проблему – як зберегти основну діяльність компанії, вирощування зерна. Перед відходом колишні господарі вивели з компанії техніку, без якої неможливо сіяти.

Колишні власники енергійно вставляли палиці в колеса. Наприклад, підписували з пайовиками нові контракти на землю. Хулс говорить, що через ці дії «Мрія» втратила майже 20 000 га. Якщо 2013 року компанія заявляла про те, що її земельний банк становить 320 000 га, у 2016-му він стиснувся до 192 000 га. Виторг становив $68 млн проти $499 млн у 2013 році.

«Мрія» за часів Гути і «Мрія» під контролем кредиторів дуже відрізнялися, – каже директор аналітичного департаменту Concorde Capital Олександр Паращій. – Чи то кредитори розгубили ці активи і виторг, чи то власники настільки сильно роздували показники – нині складно встановити».

Про стрімке зростання і падіння компанії ходили легенди, згадує Георг фон Нолкен, гендиректор Continental Farmes Group (CFG), яка у 2019-му поглинула «Мрію».

«Мрію» заснували 1992 року Іван і Клавдія Гути. У середині 2000-х це була скромна агрокомпанія із земельним банком 26 000 га у Західній Україні. У 2008 році гендиректором став їхній старший син Микола Гута і все змінилося. Компанія продала 20% акцій за $90 млн на Франкфуртській фондовій біржі. Гута-молодший купив шість цукрових заводів і занедбані сільськогосподарські угіддя в західноукраїнських областях, збільшивши земельний банк майже у п’ять разів. «Їм дуже пощастило, що вони залучили шалені гроші на біржі. Вони були досить бідні, – говорить керівний директор міжнародної банківської групи Rothschild у країнах СНД Джованні Сальветті. – Тоді вони й почали енергійно розвивати бізнес».

Інфографіка Леонід Лукашенко

Інфографіка Леонід Лукашенко

Наступною віхою став 2010 рік: Міжнародна фінансова корпорація, що входить до групи Світового банку, надала «Мрії» $75 млн на розвиток інфраструктури. Інвестиції IFC – це ніби знак якості. У 2011 році за порадою Сальветті «Мрія» випустила єврооблігації на $250 млн. До кінця року «Мрія» стала третім лендлордом у країні. Її земельний банк досяг 295 000 га, а виторг – $268 млн. Фінансисти шикувалися в чергу, щоб прокредитувати компанію, у якої була репутація міцного сімейного бізнесу з великими можливостями для росту. На думку Сальветті, саме в цей період фінансові показники компанії почали систематично спотворюватися. «Мрія» брала нові кредити, щоб погасити попередні, і при цьому демонструвала сильні фінансові результати. «Насправді ринок вважав, що у фінансовій звітності вони завищували маржу в два-три рази, і грунтуючись на цьому кредитори надавали кредити», — каже Сальветті.

Красива історія закінчилася моментально. Почалася війна з Росією, і банки припинили кредитування українського бізнесу. Гути не змогли залучити гроші, щоб покрити старі борги, і 1 серпня 2014 року «Мрія» оголосила технічний дефолт. Компанія та пов’язані з нею особи набрали занадто багато кредитів, частина з яких приховувалася від інвесторів, констатує Паращій. Відповідно до звітності «Мрії», на кінець 2013 року в неї було боргів на $748 млн. До грудня 2014-го борг зріс до $1,2 млрд.

Гута не знайшов спільної мови з кредиторами. Він наполягав на списанні $900 млн боргу і відкидав усі інші варіанти. Кредитори почали процес ліквідації холдингової компанії «Мрія», зареєстрованої на Кіпрі. Генеральний і фінансовий директори компанії подали у відставку. Проти Гути-молодшого порушили кримінальну справу за підозрою в шахрайстві. У лютому 2019 року справу закрили за відсутністю складу злочину.

У лютому 2015 року 24 кредитори, серед яких були IFC, Альфа-Банк, Credit Agricole, Deutsche Bank DBU, Erste, ПУМБ та інші, взяли управління «Мрією» на себе і призначили новий менеджмент. Компанію очолив Саймон Чернявський, який до цього чотири роки був гендиректором HarvEast Holding Ріната Ахметова і Вадима Новинського. «У Східній Європі не було прецеденту, щоб західні інвестори ввели свій менеджмент у збанкрутілу місцеву компанію», – говорить Хулс. Кредитори вирішили, що так у них більше шансів повернути гроші.

На реструктуризацію боргів у нової команди пішло три роки. Земельний банк, інфраструктура, виробництво та обладнання старої «Мрії» дісталися новій холдинговій компанії Mriya Farming PLC. У 2017/2018 фінансовому році виторг досяг $115 млн, EBITDA – $22 млн.

Наприкінці 2017 року компанію виставили на продаж. Нею зацікавилися «Кернел», «Астарта» та «Епіцентр», але кредитори віддали перевагу фондові SALIC – підрозділу Фонду державних інвестицій Саудівської Аравії, створеному для інвестицій в аграрні компанії у всьому світі.

Натоді SALIC уже п’ять років керував в Україні компанією Continental Farmers Group із земельним банком 45 000 га. «CFG оперувала у тих самих регіонах, що і «Мрія», тому купівля цього активу для них була ідеальним рішенням, – каже Хулс. Становище «Мрії» повністю задовольнило аудиторів SALIC, які приїжджали перевіряти актив.

Інфографіка Леонід Лукашенко

Інфографіка Леонід Лукашенко

Серед аудиторів був і нинішній гендиректор CFG Георг фон Нолкен. «Мені було дуже цікаво глянути на «Мрію» після тих історій, які я про неї чув, – згадує він. – Те, що я побачив, мене приємно здивувало». За його словами, у компанії були гарний земельний банк і згуртована команда. «Це було несподівано, – говорить фон Нолкен. – Ми гадали, що всі сильні кадри розбіглися». Купівля була швидкою: між аудитом і угодою минуло трохи більше ніж пів року. У вересні 2018 року «Мрія» дісталася новому власникові. Вартість угоди не розголошувалася, але, за оцінкою Паращія, компанія обійшлася арабам у $246 млн.

Купівля запустила третю хвилю реформ у «Мрії». Чернявського змінив виходець із фермерської родини фон Нолкен, який раніше керував агрокомпаніями у Німеччині і Чехії. Йому потрібно було обʼєднати CFG та «Мрію». «Ми хотіли зберегти дух «Мрії» і дійсно об’єднати дві компанії, а не поглинути», – каже він.

Новому начальству довелося багато говорити зі співробітниками і пайовиками – розповідати про нового інвестора і свої плани. Комунікація була гранично чесною і доступною, і це дало змогу зберегти людей і мотивувати їх на ефективну роботу, говорить Шмидик. Звільнення зачепили переважно топменеджмент, зазначає фон Нолкен: хтось пішов тому, що виконав завдання з реструктуризації боргів, хтось – щоб не було дублювання позицій. Загалом з компанії пішло 20% топменеджерів. «Менше ніж 5% пішли через те, що ми не змогли знайти спільної мови», – каже фон Нолкен.

Меседж, що нові власники зацікавлені зберегти досвід «Мрії», доводили до співробітників на всіх рівнях. Було створено 13 робочих груп, до яких увійшли працівники «Мрії» і CFG. Їхнім завданням було порівняти досвід двох компаній і залишити той, який підходив найбільше. «Ми обговорювали кожен процес у компанії і вирішували, який залишимо», – згадує фон Нолкен. За його словами, у «Мрії» були добре автоматизовані бізнес-процеси, але гірше організоване управління земельними ресурсами. Дві компанії посилили одна одну. Навіть логотип вирішили об’єднати, залишивши колос «Мрії» і назву CFG.

«Щойно ми придумали логотип, я дуже агресивно вимагав його всюди впроваджувати, – розповідає фон Нолкен. – Ми змінили робочу форму, замінили логотип на всій техніці, базах й елеваторах. Мені було важливо, аби люди звикали, що ми тепер одна команда».

Поява стратегічного інвестора означала, що боротьба за існування для «Мрії» закінчилася, настав етап розвитку. «У 2015 році ми могли планувати майбутнє на два тижні. У 2018-му – вже на сезон, – говорить Шмидик. – Але до приходу інвестора це все одно була не робота, а перегони на виживання».

Фон Нолкен не розкриває фінансових результатів групи, але говорить, що порівняно з останнім роком незалежного існування «Мрії» компанія збільшила врожайність на 30–40%. «Але не через те, що ми зробили щось виняткове, – каже він. – Основний фактор – фінансування». За його словами, запорука успіху CFG сьогодні в тому, що в компанії є можливість вчасно і за вигідними цінами купувати те, що необхідне для виробництва. У 2019-му інвестиції в розвиток компанії становили $50 млн, у 2020-му – $20 млн. На 2021 рік заплановано витратити $15 млн на будівництво картопляних складів і продовження договорів оренди з пайовиками.

Зберегти досвід. Чесна розмова з пайовиками і співробітниками – запорука успішних реформ у «Мрії» /Фото Getty Images

Зберегти досвід. Чесна розмова з пайовиками і співробітниками – запорука успішних реформ у «Мрії» Фото Getty Images

SALIC прийшов в Україну серйозно і надовго, впевнений гендиректор CFG. Більшість бізнесменів, за його словами, під час купівлі вже думають про продаж компанії за 15–20 років. «Коли поцікавився цим сценарієм у SALIC, то вони глянули на мене здивованними очима», – згадує фон Нолкен. Саудівці інвестують у довгу, їхній горизонт планування – щонайменше 50 років.

CFG вирощує та експортує сім культур: ріпак, пшеницю, ячмінь, соняшник, кукурудзу, сою, картоплю. У 2020 році CFG експортувала майже 900 000 т зернових, зокрема 60 000 т – у Саудівську Аравію. У 2021 році експорт планується довести до 1 млн т. Надалі компанія хоче обзавестися власною переробкою і перевальною інфраструктурою на залізниці і в портах. «Наше завдання – забезпечити довгострокову і стабільну прибутковість бізнесу і виробляти продукцію з доданою вартістю всередині України», – розповідає про стратегію фон Нолкен.

«Мрія» викрутилася із відчайдушної ситуації і стала історією успіху, говорить Сальветті, який організував рятувальну операцію. Кредитори повернули собі понад $800 млн із $1,2 млрд, а «Мрія» отримала інвестора.

Банкрутство «Мрії» – єдиний в Україні приклад успішної співпраці кредиторів, каже Олена Волянська, партнер юридичної групи LCF, яка супроводжувала реструктуризацію. Кредитори, за її словами, об’єктивно оцінили ринкову вартість активів і справедливо визначили порядок погашення боргів. При цьому вдалося уникнути знецінення активів: доки тривали переговори про реструктуризацію, «Мрія» продовжувала працювати.

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Рейтинг зарплат | 15 найкомфортніших банків