Медійний гігант Netflix збудував, можливо, одну з найоригінальніших корпоративних культур у світі. Компанія вартістю майже $250 млрд заохочує працівників усіх рівнів брати тривалі відпустки, щедро ділиться з ними конфіденційною інформацією, а рішення на мільйони доларів ухвалюють лідери проєктів, не узгоджуючи з корпоративною бюрократією
Проте заснований Рідом Гастінгсом, 60, Netflix був таким не від самого початку. Трансформація в компанію з унікальною концентрацією талантів та мантрою «свобода та відповідальність» зайняла понад десятиліття і триває дотепер. Гастінгс розповів про цей шлях у співавторстві з професоркою INSEAD Ерін Меєр у книзі No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention. У травні 2021 року видавництво Vivat випускає її українською мовою. Forbes публікує журнальний варіант однієї з глав книги.
***
Якось 2015 року, у п’ятницю пополудні, серце керівника відділу оригінального контенту Метта Тунелла шалено калатало, коли він гортав новісінький сценарій. Примостившись за столом у кутку галасливої кафешки у Голлівуді, агент Ендрю Вонг спокійно обідав, поки Метт читав. Його знають як одного з найталановитіших креативних директорів галузі, який розуміється на всьому – від добору сценаріїв до розробки пілотної версії. Одне з його вмінь – налагоджувати зв’язки з правильними агентами. Вонг ще нікому не показував чернетки серіалу «Дивні дива» і тільки через дружні взаємини нишком сунув сценарій Меттові.
Метт чкурнув в офіс і передав сценарій Браянові Райту. Усьому ТБ-світові відома Браянова надприродна здатність відчути, що дивитиметься аудиторія. «Сценарій дивовижний, – ахнув Браян. – Чудові персонажі, і дія розгортається приголомшливо швидко».
Заперечення інших були очевидні: «Головні герої передпідліткового віку застарі для дітей і замалі для дорослих, отже, не цікаві більшості глядачів» або «Цей серіал про 80-ті роки, які зацікавлять лише нішеву аудиторію». Браян мав іншу думку: «Дивні дива» дивитимуться всі. Цей серіал матиме великий успіх, і його робитиме Netflix».
Навесні 2015 року сценарій придбали і наближався дедлайн. А у Netflix досі не було кіностудії. Такі хіти, як «Картковий будинок» і «Помаранчевий – хіт сезону», зняли інші кіностудії, продавши ексклюзивні права Netflix. Наша компанія не виробляла оригінального контенту. Тепер у неї починався новий етап.
Тоді у відділі продакшну Netflix працювала жменька людей – значно менше, ніж десятки й десятки фахівців, зазвичай залучених на кіностудії. Метт згадує про це так:
– Ми впоралися з «Дивними дивами» лише тому, що кожен член команди був надзвичайним професіоналом. Роб блискуче веде переговори. Тому, коли одна кінозірка не схотіла підписувати багаторічний контракт, він знав, як її переконати. Лоренс відповідав за фінанси. Решту часу він паралельно був виконавчим продюсером і, зокрема, орендував приміщення для сценаристів. Лоренс і Роб виконували роботу за двадцятьох.
Перший сезон «Дивних див» зняли трохи більше ніж за рік. Запустили його 15 липня 2016 року. За кілька місяців «Дивні дива» номінували як найкращий драматичний серіал на «Золотий глобус».
Висока концентрація талантів у Netflix – це рушій, який веде компанію до успіху. Це просте, але важливе стратегічне рішення ухвалили після скорочень 2001 року. Складніше було зрозуміти, що робити, аби привабити й утримати ці таланти.
*****
У перші кілька років Netflix швидко зростав і потребував більше розробників програмного забезпечення. Усвідомивши, що висока концентрація талантів стане рушієм нашого успіху, ми зосередилися на пошуку найліпших працівників. У Кремнієвій долині багато хто з них працює в Google, Apple та Facebook, і платять там чимало. Ми не мали стільки грошей, аби переманити їх розміром зарплати.
Одначе як інженер я знав про «принцип рок-зірки». Цей принцип узяв початок у відомому дослідженні, що його провели у підвалі в Санта-Моніці. О 6:30 ранку дев’ятьох програмістів-стажерів привели до кімнати з десятками комп’ютерів. Кожному видали конверт із завданням – написати кілька нових кодів і якомога краще усунути помилки з інших кодів за 120 хвилин.
Дослідники сподівалися, що найліпший із дев’яти програмістів випередить решту в середньому у два чи три рази. Проте з дев’ятьох загалом задовільних програмістів найліпший значно випередив найгіршого. Найкращий прогер у 20 разів швидше кодував, у 25 разів швидше налагоджував наявні коди, ніж стажер із найгіршими оцінками, і його програма працювала вдесятеро швидше.
Маючи визначений обсяг грошей на зарплату і проєкт, який потрібно зробити, я мав вибір. Я міг найняти від 10 до 25 посередніх розробників або одну «рок-зірку» і платити їй значно більше, ніж я платив би за потреби тим посереднім.
Найліпші програмісти додають вартість не десятикратно. Вони додають її стократно. Білл Гейтс, з яким ми працювали в раді директорів Microsoft, нібито пішов далі. Часто цитують його вислів: «Чудовий токар одержує в кілька разів більше, ніж посередній токар, а чудовий розробник програмного коду вартий у 10 000 разів більше, ніж посередній».
Я став думати, де ще згодиться цей підхід. Те, що інженера-«рок-зірку» цінують набагато більше, ніж його колег, стосується не лише програмування. Чудові розробники неймовірно креативні й бачать концептуальні моделі, непомітні для інших. Вони вміють змінити погляд, тому, потрапивши в глухий кут, можуть відштовхнутися, вивільнитися чи відійти від наявного підходу, щоб подумати інакше.
Ті самі вміння потрібні для будь-якої творчої професії. Ми з директоркою з персоналу Патті Маккорд почали міркувати, до чого в Netflix може придатися «принцип рок-зірки», і поділили всі посади на технічні та креативні.
Якщо наймаєте когось на технічну посаду, наприклад, мийника вікон, продавця морозива або водія, то користь найліпшого працівника може бути вдвічі більша за користь середнього. Проте корисна дія і продавця морозива, і водія обмежена. Технічним працівникам можна призначити середню зарплату, і з компанією нічого не трапиться.
У Netflix таких посад небагато. Здебільшого нам потрібно, щоб працівники могли пропонувати інновації та творити. На всіх креативних посадах найліпший співробітник принаймні вдесятеро кращий за пересічного. Найліпший фахівець із реклами може вигадати таку штуку, що привабить на мільйон більше клієнтів, ніж реклама пересічного фахівця. Зв’язки Метта Тунелла з Ендрю Вонгом та багатьма іншими агентами – це те, що робить його у стократ успішнішим за креативного директора, який не має таких зв’язків. Здатність Браяна Райта зрозуміти, що «Дивні дива» матимуть успіх, тоді як інші кіностудії впевнені, що герої, які вже не діти, але ще не підлітки, нікого не зацікавлять, робить його в тисячу разів ціннішим за віцепрезидента з контенту, який не має такого шостого чуття на сценарії. Усі креативні співробітники працюють за «принципом рок-зірки».
2003-го грошей у нас було обмаль, а задумів удосталь. Потрібно було дуже ретельно поміркувати, як витратити невелику наявну суму. Ми постановили, що за будь-яку роботу на технічній посаді, де є чітко окреслена межа якості такої роботи, призначимо середню ринкову зарплату. Проте за роботу на креативних посадах ми платитимемо одному винятковому працівнику найвищу суму, замість того щоб платити цю саму суму десятку задовільних співробітників. Так у нас буде компактна команда. Ми довірятимемо роботу багатьох одному неймовірному працівникові. Проте й зарплату платитимемо неймовірну.
Відтоді саме так ми брали на роботу більшість персоналу Netflix. Цей підхід дав чудові результати. Наша швидкість створення інновацій і виробництва кінцевого продукту зросла у геометричній прогресії.
Компактна команда має додаткові переваги. Добре керувати людьми складно, це забирає багато сил. Керувати посередніми працівниками ще складніше й забирає ще більше часу. Якщо організація невеличка, а команди компактні, кожен менеджер має керувати меншою кількістю людей, а отже, може ліпше з цим впоратися. Коли такі компактні команди сформовані з виняткових працівників, то й керівники, і підлеглі, і вся команда працюють ліпше та швидше.
****
Приблизно тоді, коли мені на очі потрапив «принцип рок-зірки», 2003 року ми зрозуміли, що премії шкодять компанії. Ми з Патті Маккорд готувалися до щотижневої наради керівників. На ній мали обговорювати нову схему премій для очільників Netflix. Ми неабияк тішилися, що стали зрілою компанією, і хотіли запропонувати вищому керівництву таку винагороду, яку вони одержували б деінде.
Цілими днями ми розмірковували про відповідні завдання й намагалися пов’язати їх з оплатою. Патті запропонувала узалежнити премію директорки з маркетингу Леслі Кілгор від кількості нових підписників. До Netflix Леслі працювала в Booz Allen Hamilton, Amazon і Procter & Gamble. Там її винагорода вимірювалася показниками й залежала від того, чи досягнуті передбачені цілі. Тож здавалося, що саме з Леслі можна почати. Ми визначили ключові показники ефективності, аби підрахувати, скільки вона зароблятиме додатково, якщо виконає завдання.
На нараді я привітав Леслі з тисячами нових клієнтів, які на нас підписалися. Я саме збирався оголосити, яка в Леслі буде величезна премія, якщо вона працюватиме так і надалі, аж тут вона мене перервала: «Так, Ріде, це прекрасно. Мій відділ чудово попрацював. Проте нам варто перестати вимірювати успіх кількістю нових підписників. Насправді це непотрібно». Далі Леслі навела цифри, кажучи, що, хоч нові підписники й були на меті в попередньому кварталі, нині значно важливіша лояльність клієнтів.
Слухаючи Леслі, я відчув велику полегкість. Дякувати богові, я не пов’язав премію Леслі з неправильним способом вимірювання успіху.
З тої розмови з Леслі я зрозумів: уся система премій ґрунтується на припущенні, що можна впевнено передбачити майбутнє й будь-коли визначити мету, актуальну й надалі.
Проте в Netflix, де ми мусимо швидко змінювати напрям у відповідь на стрімкі зміни, найменше потрібно, щоб за досягнення якоїсь мети, поставленої ще в січні, отримували винагороду в грудні. Ризик полягає у тому, що персонал зосередиться на такій меті замість того, щоб зауважити, що найліпше для компанії цієї миті.
Багато працівників, які мешкають у Голлівуді, прийшли до нас із WarnerMedia або NBC, де велика частка винагороди виконавчих директорів залежить від певних показників фінансової діяльності. Якщо цього року на меті збільшити операційний прибуток на 5%, треба відчайдушно кинути всі сили на його збільшення, щоб отримати премію, а вона часто становить чверть від річної зарплати. А що як підрозділу змінити напрям, аби зберегти конкурентоспроможність у наступні п’ять років? Зміна напряму тягне за собою інвестиції й ризик, які можуть зменшити цьогорічний обсяг прибутків. Вартість акцій також може впасти.
Рід Гастінгс, засновник Netflix. Фото Kwaku Alston for Forbes
Який виконавчий директор піде на таке? Мабуть, саме тому компанії на кшталт WarnerMedia або NBC з плином часу кардинально не змінюються, на відміну від Netflix, де часто стаються зміни.
До того ж я не вірю, що вмотивовані працівники старатимуться дужче, якщо розмахувати грошима в них перед носом. Мені дуже подобається вислів колишнього генерального директора Deutsche Bank Джона Краяна: «Не розумію, чому мені запропонували контракт із премією, бо, повірте, я не працюватиму ні старанніше, ні недбаліше у будь-який рік чи будь-який день тільки тому, що хтось заплатить мені більше або менше». Будь-який виконавчий директор, який недарма їсть свій хліб, сказав би те саме.
Аби були інновації, потрібні великі зарплати, а не премії. Коли ми вирішили не платити премій додатково до зарплати, найбільшою несподіванкою стало те, наскільки більше ми змогли привабити талановитих працівників. Багато хто думає, що конкурентна перевага зникає, коли не пропонувати премій. Ми переконалися в протилежному: ми маємо конкурентну перевагу, приваблюючи найліпших співробітників, бо всі гроші вкладаємо в зарплату.
Уявіть, що ви шукаєте роботу й дістаєте дві пропозиції. В одному місці вам пропонують $200 000 плюс 15% премії, а в іншому пропонують $230 000. Що виберете? Звісно, виберете синицю в руці, а не журавля в небі – $230 000. Ви знаєте розмір винагороди від самого початку – усе по-чесному.
Уникаючи премій за досягнення, ви можете запропонувати вищі початкові зарплати й утримати дуже вмотивованих працівників. Усе це збільшує концентрацію талантів.
Проте ніщо так не збільшує концентрації талантів, як високі зарплати та їхнє поступове зростання, покликане залишити їх найвищими на ринку.
****
Невдовзі після того, як ми дали собі слово платити стільки, скільки потрібно, щоб найняти та утримати найкращий персонал, Хан, технічний директор, підійшов до мене і сказав, що знайшов чудового кандидата на вакансію. Той кандидат, Девін, мав рідкісний набір навичок, які стали б команді у величезній пригоді. Проте зарплата, яку він просив, майже вдвічі перевищувала ту, яку мали інші наші програмісти. Вона була навіть більша за те, скільки одержував Хан. «Я впевнений, що він потрібен Netflix, але чи правильно буде так багато платити?» – вагався Хан.
Я поставив Ханові три запитання:
1. Чи достатньо кваліфіковані програмісти в його команді, щоб перейти на роботу в Apple, з якої щойно пішов Девін? Ні.
2. Чи зможуть троє Ханових підлеглих разом робити такий самий внесок, що й Девін? Ні.
3. Якщо хрещена-чарівниця запропонувала б Ханові тихо-мирно поміняти кількох наявних програмістів на Девіна, це пішло б компанії на користь? Так.
Я сказав, що Хан цілком може дозволити собі взяти Девіна на роботу. У майбутньому ми найматимемо менше програмістів і використовуватимемо зекономлені гроші, аби платити Девінові стільки, скільки він попросить. Хан замислився.
«Девінові навички мають великий попит. Якщо міняти кадрову політику, щоб платити Девіну, варто бути певним, що зарплата переконає його не лише взятися за цю роботу, а й не піти до нашого конкурента, який платитиме більше».
Ми вирішили прочесати ринок і з’ясувати, скільки конкуренти готові платити за Девінові таланти, а тоді платити йому більше за найвищу зарплату в цій категорії.
Відтак Девінова команда багато в чому заклала підґрунтя того, чим є Netflix сьогодні. Я хотів, щоб усі робили такий великий внесок, як Девін, тому ми вирішили застосовувати той самий підхід до визначення зарплат усіх майбутніх працівників.
Незабаром до нас із Патті прийшов операційний директор Ніл Гант і розповів, що один із його найцінніших співробітників, Джордж, дістав запрошення від Google з вищою зарплатою. І Патті, і я не хотіли давати більше грошей, аби Джордж залишився, бо здавалося, що він виявив нелояльність, погодившись на співбесіду в іншій компанії за нашою спиною. Ввечері, їдучи назад у Санта-Крус, Патті пирхала: «Немає незамінних працівників!» Проте вночі й Патті, і я стали думати, скільки втратить компанія, якщо Джордж піде.
Наступного ранку Патті заскочила до мене в машину і сказала: «Ріде, у мене вночі голова розколювалася. Які ж ми дурні! Джорджа не замінити. Навряд вдасться». Вона мала рацію. У світі є лише четверо людей із такими знаннями в розробці алгоритмів, і троє з них працюють у Netflix. Якщо ми дамо Джорджеві піти, інші компанії можуть спробувати націлитися на інших двох.
Ми зібрали найвище керівництво, зокрема Ніла, Теда Сарандоса й Леслі Кілгор, щоб обговорити, що робити з Джорджем і загалом з усіма рекрутерами, які полюють на наших талантів.
Щодо цього Тед мав думку, яка спиралася на його досвід на попередній роботі. Історія така:
– Живучи у Фініксі, я працював у компанії – дистриб’юторі фільмів для домашнього перегляду, розташованій у Г’юстоні. Компанія запропонувала мені посаду керівника відділення у Денвері. Тоді це було велике підвищення, тож я погодився. Вони дали мені непогану надбавку й погодилися пів року компенсувати витрати на житло у Денвері, поки продам будинок у Фініксі.
Однак, проживши пів року в Денвері, я так і не продав будинок. З грошима стало сутужно. Ми з дружиною переїхали в загиджену денверську квартиру, тоді як досі платили за чудовий будинок у Фініксі, у якому не могли жити. І тут мені зателефонував рекрутер із Paramount. Я відповів на дзвінок, бо був дуже незадоволений своїм житлом. Мені запропонували посаду з набагато вищою зарплатою, яка дала б змогу переїхати назад у Фінікс. Мене цілком влаштовувала робота, але ця пропозиція розв’язала б усі мої проблеми.
Я прийшов до шефа і сказав, що йду. Він спитав: «Чому ви не сказали нам, що не продали будинок? Ми цінуємо вас. Ми можемо змінити умови угоди, щоб ви лишилися!» Вони дали мені більший оклад, зрівнявши його з пропозицією Paramount, і купили мій будинок у Фініксі. Я подумав: «Останні шість років я ніколи не відповідав на дзвінки рекрутерів, і тепер з’ясувалося, що моя ринкова вартість увесь час зростала. Роками мені недоплачували, бо я вважав, що завести розмову про те, щоб мені платили стільки, на скільки заслуговую, означає поводитися нелояльно».
Розповівши цю історію, Тед сказав: «Джордж правильно зробив, що пішов на співбесіду до конкурента, прагнучи з’ясувати, на що заслуговує. А з нашого боку нерозумно не платити йому найвищу на ринку зарплату, якщо ми тепер це знаємо. Якщо в Ніловій команді є й інші, кому Google міг би запропонувати таку саму роботу, ми маємо підняти їхні зарплати на той же рівень. На сьогодні це їхня ринкова вартість».
Леслі розповіла мені, що тепер робить так, як пропонував Тед.
– Беручи на роботу нового працівника, я завжди раджу йому прочитати «Ритуал переходу зі $100 000 до понад $1 млн» (Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+). У 80-ті та 90-ті це була настільна книжка рекрутерів. У ній пояснюють, як дізнатися свою ринкову вартість і як розмовляти з рекрутерами, щоб отримати ці дані.
Усім підлеглим я кажу: «Розберіться в ринку, розберіться в книжці, сходіть на зустріч із цими рекрутерами» – і даю їм список рекрутерів, пов’язаних із їхньою посадою. Я хочу, щоб працівники зробили усвідомлений вибір залишитися. Я не хочу, аби вони залишалися тільки тому, що не мають вибору.
Якщо ти потрібний у Netflix, то, імовірно, деінде теж. Відчуваючи, що маєш вибір, ти можеш ухвалити правильне рішення. Робота в Netflix має бути справою вибору, а не пасткою.
Зауваги Теда й Леслі цілком вкладалися у нашу політику щодо найвищих на ринку зарплат. Ми вирішили не тільки дати надбавку Джорджеві; Ніл мав визначити, кому ще з його команди Google міг би запропонувати роботу, та підвищити зарплати і їм. Потім ми сказали всім працівникам, щоб вони відповідали на дзвінки рекрутерів і розповідали, що дізналися.
Патті розробила базу даних, куди кожен міг внести відомості про зарплату, отримані під час дзвінків і на співбесідах.
Відтоді ми говорили всім керівникам, що варто підвищувати працівникам зарплату, не чекаючи, доки дістануть пропозицію від конкурентів. Якщо не хочемо втрачати підлеглого й бачимо, що його ринкова вартість зростає, то маємо відповідно збільшити його зарплату.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
