У цій рубриці Forbes розповідає, як бізнеси, що опинилися під ударом кризи або ринкової трансформації, шукають шляхи до порятунку і змінюють бізнес-процеси
Коронавірус закривав українські ресторани тричі. Два рази повністю й один раз в умовах карантину вихідного дня – на вікенди. Саме він був найскладнішим, кажуть ресторатори, оскільки орендодавці не погоджувалися на знижки, як у жорсткий локдаун. «Зобов’язання залишилися, а виторг впав на 30–50%», – каже ресторатор Ігор Сухомлин.
За 2020 рік в Україні закрилося майже 4000 закладів, з них 380 у Києві, підрахувала компанія «Ресторанний консалтинг». За даними її керівниці Ольги Насонової, продажі рестораторів скоротилися майже на 30%, до 14,1 млрд грн.
Топменеджер Сергій Коваленко (раніше директор із розвитку «Нової Пошти» й голова правління казахського АТФБанку) обговорив антикризову тактику і стратегію виживання зі співвласником найбільшої ресторанної компанії країни !FEST Андрієм Худом та Ігорем Сухомлином.
Андрій Худо, співвласник Холдингу емоцій !FEST. До холдингу входять 123 заклади, з яких приблизно 70 франчайзингові, зокрема «Львівська майстерня шоколаду» та «П’яна вишня»
Про антикризові заходи
Щоквартально проводимо скрам‑зустрічі з командою кожного закладу. У неї входять керівний менеджер закладу, концептуаліст, шеф‑кухар. Ключове завдання таких сесій – знайти спосіб більше продавати.
На зустрічах ми розробляємо завдання, які треба реалізувати за квартал. У карантин ми придумували нові вау‑ефекти та нові страви, займалися оптимізацією фудкостів. Наприклад, у «Гасовій лямпі» (ресторан у центрі Львова. – Forbes) ми запустили «Галицьку алхімію». Це мініпроєкт усередині великого ресторану, у його рамках змішують у пробірках коктейлі на різних настоянках.
Окремий напрям – покращення роботи з витратами. Якщо є проблема з імпортними продуктами, треба переорієнтовуватися на українських крафтових виробників.
У карантин у нас з’явився проєкт «Продуктова місія». Він став частиною нашого ритейлового бізнесу, магазинів невеликого формату «Два кроки від хати». Ми його запустили 2009 року й думали перед цією кризою продати. Але прийшов COVID, і ми розгорнули ще шість зовсім маленьких магазинчиків площею 20–50 кв. м, де продавали тільки найнеобхідніше, а також маски та антисептики.
У ритейлі маржа на порядок менша, ніж у ресторанному бізнесі. Але це плюс‑мінус стабільний оборот. Упланах– відкрити ще 50 магазинів.
«Нинішня криза – гарний шанс для експансії. Вартість оренди приміщень впала. Нещодавно у центрі Києва здавали приміщення, яке до кризи коштувало $2000, вдвічі дешевше. Також є можливість домовитися про 30% знижки з меблевиками, посудниками та будівельниками – у них теж падіння продажів».
Ольга Насонова Засновниця компанії «Ресторанний консалтинг»
Рецепт виживання
Формулою виживання у 2020 році було зберегти команду та мати ліквідність. Якщо не було виторгу, то ми брали кредити.
Наша політика – мати мінімум три банки в портфелі. Працюємо з банками з іноземним капіталом. У нас були вільні ліміти, але коли їх не вистачало, ми домовлялися про додаткові вибірки і збільшення лімітів.
Пандемія показала, що є ініціативні співробітники і є ті, хто чекає, що скаже керівництво. Перші придумували, що ще ми можемо зробити. Так з’явилася доставка, деякі офісні працівники та бармени пішли працювати кур’єрами. Частина людей почала шити маски. Але здебільшого народ пішов у відпустки за власний рахунок.
Деякі наші співробітники емігрували, хтось ішов у ритейл та IT. Але кістяк команди ми зберегли.
Після пандемії
Влітку 2020‑го ми зробили для команди стратегічну сесію. Першого дня в нас були спікери з макроекономіки, ресторанного бізнесу, розвитку Львова, наступного дня будували стратегії. Визначили, що за рік маємо запустити 20 «П’яних вишень» (бари, де продають наливки.– Forbes). І намітили ще до п’яти «Реберень» (мережа гриль‑ресторанів). Вони демонструють гарну ефективність, мають швидку окупність: «Реберня» – три роки, а в деяких «Вишнях» окупність вимірюється місяцями.
Ігор Сухомлин, співвласник 23 закладів (Mimosa Brooklyn Pizza, «Чашка Espresso Bar», Fish & Pussycat, Forever Young та ін.)
Про антикризові заходи
Напередодні локдауну я опинився в Барселоні. З партнером і командою спілкувався в Zoom. Ухвалили рішення запускати доставку. І максимально, на 90%, зменшити персонал.
Продукти, що можуть бути цікавими для доставки, обирали за двома параметрами. Ми все в продажах розбиваємо на категорії А, В, С, залежно від того, як що продається. Це мав бути продукт категорії А. Ми зменшили меню в більшості закладів удвічі, а в деяких утричі. Другий параметр – продукт після доставки має виглядати нормально. Бо є продукти, які не доставити, наприклад яйця бенедикт.
Першою була піца з Mimoza. З першого дня вона «злетіла». Доставка уможливила повернення персоналу. З орендодавцями ми домовилися й жодних платежів не робили у перший карантин. Усі гроші, які ми заробляли, йшли на фудкости та зарплату.
Ми знаємо, як створювати додану вартість усередині закладу й атмосферу, яку люблять українці. Ми ніколи не займалися доставкою і мали винайти, як доставлятимуться вареники, готові чи заморожені, як буде доставлятися піца.
Я сидів удома з трьома дітьми, й мені хотілося чимось із ними займатися разом. Тож ми зробили набори для випікання піци вдома.
Менеджмент у кризу
Перше, що ми змінили, – тепер ми запускаємо заклади під особистим контролем власника. Раніше ми модерували відкриття ресторанів колективно, у нас були щотижневі сесії з керівниками.
Я особисто керував запуском ресторану нової японської кухні Coco на Мечникова. Проводжу там стільки часу, скільки не працював із першої «Чашки» у 2011‑му («Чашка Espresso Bar» у Бесарабському кварталі в Києві.– Forbes).
Ми більше не робимо жодних «задвоєних» запусків. Тобто тільки один новий проєкт на один період часу. Ми запускали по кілька ресторанів у 2018–2019 роках й отримали недопрацьовані, недеталізовані заклади.
Недопрацьований заклад – це заклад із концепцією, яку недодумали і яка потрібна не великій кількості людей, а маленькій.
«Ресторатори «зрізають» малорентабельні формати, переправляючи людей у свої ефективніші заклади. Це дає змогу мережам заробити навіть більше, бо вони відмовляються від неліквідів. У такий спосіб прибутковість за EBITDA може перевищувати докарантинний рівень попри зменшення обсягу операцій удвічі».
Алекс Купер Власник восьми ресторанів (OdessaFoodMarket, KyivFoodMarket та ін.)
Після пандемії
Переробляємо слабкі заклади в сильні. На місці рибного ресторану Fishkultura відкрили Cocо. Закрили BROmarket на Бесарабці, тепер там буде зовсім інший формат.
Будуємо один заклад у Черкасах, один – у Житомирі. Але це ще доковідні плани.
Люди хочуть закладів зрозумілого формату. Вони мають бути привабливі у простоті, у реалізації, з класним сервісом.
Не виправдалися прогнози, що люди не повернуться в ресторани, а замовлятимуть доставку додому. Гості повернулися. Але доставка буде й надалі зростати, вона з нами назавжди.
Деякі заклади ми більше сфокусували на доставку– наприклад, вареничну «Балувана Галя». До неї йде багато замовлень, і там ця частка – орієнтовно 30–50%. Люди замовляють готові та заморожені страви. Нині відчувається довіра до брендів, і новачкам у локдаун складніше добувати своїх клієнтів.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
