По итогам 2022 года ОККО вырвалась на первое место среди украинских топливных компаний и заняла 25% рынка /Антон Забельский для Forbes Ukraine
Категория
Компании
Дата

«Если бы кто-нибудь предложил нам купить AMIC, мы бы рассмотрели такое предложение». Как ОККО обошла конкурентов во время войны и строит планы – большое интервью с СЕО компании Василием Даниляком

12 хв читання

По итогам 2022 года ОККО вырвалась на первое место среди украинских топливных компаний и заняла 25% рынка Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine

В 2022 году ОККО вырвалась на первое место среди украинских топливных компаний и заняла 25% рынка. Почему львовская компания обошла конкурентов и как планирует удержать лидерство, рассказывает в интервью Forbes глава компании Василий Даниляк.

За 12 років консалтингова компанія Franchise Group створила 600+ франшиз. Як масштабувати бізнес за допомогою франшизи в часи турбулентності? Отримайте інсайти і стратегії на Форумі підприємців від власниці та СЕО Franchise Group Мирослави Козачук. Купуйте квиток за посиланням.

В апреле – июне 2022 года в Украине бушевал топливный кризис. С 24 февраля украинский рынок топлива с довоенным объемом около 1 млн т в месяц остался без традиционных источников поставок – России, Белоруссии. Результат – острый дефицит и рост розничных цен вдвое от довоенного уровня.

ОККО Виталия Антонова одной из первых смогла наладить поставки топлива из ЕС. «К середине марта мы нашли трейдеров и заключили с ними контракты, – говорит СЕО компании Василий Даниляк. – Тогда мы наперед заплатили около $200 млн предоплат».

Это позволило ОККО работать во время острого дефицита горючего, когда большинство игроков рынка простаивали.

«Компания взяла на себя эти риски, а кто-то решил не рисковать, – говорит Даниляк. – В итоге этот риск сработал для нас в большой плюс». За первые шесть месяцев 2022 года ОККО получила 3 млрд грн чистой прибыли, что на 20% больше, чем за весь прошлый год, и в 2,5 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка ОККО выросла на 64%, до 32,8 млрд грн.

По итогам 2022 года ОККО вырвалась на первое место среди украинских топливных компаний и заняла 25% рынка, по собственной оценке. По данным «Консалтинговой группы А-95», доля компании в 2022-м выросла до 18% с 13%. Как компания планирует удерживать лидерство?

О результатах года

Как вы завершили 2022 год?

2022 год мы завершили хорошо, несмотря на то, что провели огромные списания из-за потери активов. Оцениваем наши потери в $75 млн. Самые большие потери – уничтожение Россией нефтебазы вместе с топливом. В общей сложности мы потеряли почти 13 500 т нефтепродукта. Во Львове – около 1600 т, в Херсоне – около 6800 т.

Также у нас повреждены, уничтожены и под оккупацией около 46 АЗК. 13 комплексов остаются на временно оккупированных территориях и 10 закрыты из-за значительных повреждений. Остальные удалось восстановить и вернуть к работе.

Несмотря на эти потери прошлый год вы закончили с прибылью?

Да, мы прибыльны. Более того, в прошлом году мы заплатили почти на 50% больше налогов – 3,3 млрд грн (без таможенных платежей). Несмотря на втрое меньший НДС. В расчете на одну АЗС мы заплатили 8,1 млн грн внутренних налогов. Например, некоторые сети с одной заправки платят в 5–7 раз меньше налогов. Проливы у них не меньше, чем у нас.

Вместе с импортными налогами мы заплатили в прошлом году 7,4 млрд грн. Это примерно половина всех налогов отрасли.

Можете озвучить финансовые результаты прошлого года?

Нет, не могу. Сейчас – во время войны – финансовые результаты не показывают полной картины.

Часть наших активов на оккупированных территориях и потери по ним пока в полной мере невозможно отобразить. У нас в два раза выросла потребность в финансировании рабочего капитала, а это тоже не отражается в финансовом результате.

Какова доля нетопливных продаж в выручке?

Мы в выручке никогда не считаем, а считаем в марже. В 2019–2021 годах доля маржи нетопливных продаж в общей ритейловой марже – 26–29%. В 2022-м мы приросли в нетопливной марже на $2 млн, несмотря на девальвацию гривни на 25%.

Наверное, помог блэкаут?

Блэкаут сыграл свою роль. В сентябре мы начали массово закупать генераторы. В тот момент у нас их было 246. Мы докупили еще 247 для АЗК, офисов, нефтебаз и 267 старлинков. Сейчас генераторами оборудованы все наши станции.

Кстати, весомую часть спроса на топливо в октябре – январе формировали генераторы. Они увеличили потребление примерно на 100 000 т в месяц. Сейчас фактор генераторов иссяк. Это одна из причин, почему на рынке профицит горючего. Рынок импортировал топливо в расчете на дополнительный спрос, который формировали генераторы.

Как изменилось распределение сил на топливном рынке в 2022 году?

В 2021 году на первом месте в стране была консолидированная группа «Приват». Как по количеству заправок, так и по объемам продажи топлива в розницу. Они имели около 1600 АЗС и 21% рынка.

Мы были на втором месте с долей 18% и 430 заправками. Далее WOG, имевший 380 станций и 14%, БРСМ – 200 станций и 10% рынка. То есть крупнейшие четыре компании занимали почти две трети рынка.

В 2022 году расклад сил существенно изменился. По итогам года ОККО вышла на первое место с долей 25% рынка. Второе место у WOG с долей около 20%, группа «Приват» без 500 заправок «Укрнафты» – около 10%. На четвертом месте БРСМ с долей около 8% рынка. «Укрнафта» отдельно – это где-то 5% рынка.

В общем, рынок просел на 35%, что сопоставимо с падением ВВП. Но падение спроса было неравномерным. Если на востоке и юге рынок свалился на 70–80%, то на западе фактически остался на довоенном уровне.

Не планируете больших приобретений, пока рынок просел?

Никто сейчас не хочет продаваться, потому что владельцы бизнесов не понимают, во что вкладывать средства, насколько это безопасно.

AMIC будто бы стоял на продажу.

Я этого не слышал, к нам никто не приходил. Если бы кто-нибудь предложил нам купить AMIC, мы бы рассмотрели такое предложение.

okko.ua

Россия повредила, уничтожила и оккупировала около 46 АЗК ОККО Фото okko.ua

Как ОККО обошла конкурентов в 2022 году

Как вам удалось увеличить свою долю на упавшем на 35% рынке?

Мы не только увеличили долю, но и увеличили объемы продаж. Во-первых, это произошло за счет того, что мы везли в страну больше топлива. Во-вторых, исторически так сложилось, что большинство наших АЗК расположены на западе и в центре Украины. В третьих, мы работали практически во всех горячих точках, где были закрыты другие. Это было нашим сознательным решением.

Кроме того, до войны на рынке работало много крупных сетей АЗС, торговавших горючим сомнительного качества по существенно более низким ценам. За счет чего это было возможно? Они уклонялись от уплаты налогов, потому что это был их основной «источник» демпинга.

Во время войны государство снизило ставку НДС, были отменены акцизы. Схемы уклонения от уплаты налогов для таких сетей АЗС обнулились, они потеряли свое неправомерное конкурентное преимущество и, как результат, потеряли в реализации, некоторые из них даже вынуждены были стать выше по цене прозрачных игроков рынка. Таким образом, их клиент уже не видел выгоды и перешел к прозрачным игрокам рынка.

А оптом?

Если говорить об оптовых продажах, то они у нас упали. В мелком опте в три раза, а в большом – в четыре.

Среди основных причин падения в большом опте – «Укрзалізниця» начала самостоятельно импортировать топливо вместо того, чтобы покупать у местных трейдеров. До войны УЗ была главным потребителем топлива оптом – до 350 000 т в год.

Спрос в малом опте формировали аграрии. Как известно, многие аграрии на востоке и юге не собирали урожай и не сеяли. Соответственно, потребление у аграриев существенно снизилось.

Но для нас главное, что мы увеличили продажи в розницу.

Разве не было выгоднее продавать оптом весной 2022-го, когда цены были больше, чем в розницу?

Когда в мелком опте цены были выше, у нас не было лишнего ресурса – очереди на заправках были километровые. Мы тогда понимали, что на опте можем заработать на 5–10 грн больше на литре. Но с марта по июнь мы решили не продавать горючее оптом, а сконцентрироваться на розничном рынке.

С точки зрения мгновенного заработка это было неправильное решение. Однако в долгосрочной перспективе мы от выиграли, поскольку это напрямую повлияло на лояльность к нам клиента, к тому же к нам поехали клиенты других сетей.

Некоторые компании действительно грешили тем, что все топливо продавали в опте, а их заправки стояли закрытыми.

Антон Забельский для Forbes Ukraine

Некоторые компании грешили тем, что все топливо продавали в опт, а их заправки стояли закрытыми Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine

Как тогда принималось это решение? Какие были аргументы, кто был против, а кто за?

Мы даже не думали тогда о том, чтобы торговать в опте. Мы понимали, что нужно обеспечить население топливом. Все везли на заправки.

Клиенты это оценили. Мы по-прежнему получаем положительные отзывы о том, как компания сработала в период дефицита на рынке.

Но наши оптовики тогда сидели в «депрессии», понимая, что никак не смогут в 2022-м выполнить план.

Ваша компания одной из первых стала импортировать большие объемы топлива. К тому моменту еще никто не знал, куда дойдут российские военные. Исходя из каких прогнозов вы принимали это решение?

У нас не было другого выбора, как начать контракты в Европе. Задача была – полностью перестроить логистические маршруты, ведь до этого горючее мы возили из Беларуси или Литвы, импортировали морем через наш терминал в Херсоне.

К середине марта мы обнаружили трейдеров и заключили с ними контракты. Тогда мы заранее заплатили около $200 млн предоплат. Не только крупным международным трейдерам, но и малым малоизвестным компаниям. Это был риск. Без детального комплаенса, без гарантий мы платили малоизвестным трейдерам $10–20 млн. Принятие подобных решений тогда занимало один день, тогда как до войны на это могли уйти недели.

Параллельно наши логисты сняли сотни вагонов в ЕС, заключили контракты с портовыми терминалами, почти вдвое увеличили парк наших бензовозов, до 200 машин.

Мы взяли на себя эти риски, а кто-то решил не рисковать. В результате этот риск сработал нам в большой плюс.

Помогло то, что мы неплохо закончили 2021 год и получили несколько кредитных линий в банках. Далеко не каждая украинская топливная компания могла себе позволить такие подписки.

Трейдеры тогда выставляли космические цены, потому что знали, что в Украине страшный дефицит, что украинские компании все равно заплатят. Через некоторое время, когда ажиотаж спал, мы смогли вернуться к формульному ценообразованию.

Насколько тесно было сотрудничество с правительством в период топливного кризиса?

Мы постоянно находились с правительством на связи, в консультациях. Правительство на ежедневной основе было погружено во всю проблематику, начиная от премьер-министра, вице-премьера по экономике и других министерств – Минэнерго, Мининфраструктуры, руководителя «Укрзализныци».

Они подключались к решению вопросов простоев бензовозов на границе, проблем с узкими-широкими колеями на нашей стороне и на европейской. Если бы не слаженная работа участников топливного рынка и чиновников на всех уровнях, то дефицит мог бы оставаться на дольше.

Кроме того, очень приятно удивили банки. Например, по состоянию на 24 февраля был невыбранный лимит в $16 млн от ЕБРР и IFC. Несмотря на войну нам дали воспользоваться этими деньгами.

В течение апреля-мая мы подписались с еще тремя банками – Ощадбанком, Эксимбанком, Укргазбанком. Объем нашего импорта рос, и нам нужен был рабочий капитал. За четыре месяца они предоставили нам около 2,5 млрд грн.

Как вы мотивировали сотрудников в прифронтовых зонах продолжать работу?

Еще с начала вторжения мы сегментировали наши заправки по степени риска: прифронтовые, относительно безопасные и нагрузочные. Касательно последнего – многие заправки были на пути эвакуации людей и нагрузка на персонал существенно возросла.

В течение марта – июня в соответствии с этими критериями мы платили дополнительно людям от 20 до 200% к зарплате. По некоторым категориям доплаты проводим до сих пор. К примеру, прифронтовые АЗК в Константиновке (Донецкая область), Херсон.

Так же и с водителями бензовозов – платили двойную-тройную зарплату за риск, застраховали жизнь.

С некоторыми сотрудниками на территориях, которые были быстро оккупированы, пропала связь. Мы до сих пор не знаем, что с ними произошло. Часть сотрудников выехала за границу.

Работают ли ваши заправки на оккупированных территориях?

Нет, не работают, и у нас нет физического доступа. Однако там, где это было возможно, мы продолжали эксплуатацию наших заправок. Например, в Херсоне наши заправки работали, пока функционировал ПриватБанк, Ощадбанк, пока была связь.

Потом, как мы знаем, наши заправки были незаконно захвачены российскими операторами из оккупированного Крыма. Мы возобновили работу этих заправок только после деоккупации. Такая ситуация и на остальных временно оккупированных территориях.

О бренде и будущем компании

Как изменился потребитель во время войны?

Для людей стало важно то, с чем ассоциируется бренд, является ли проукраинским, нет ли у него российских корней, помогает ли армии, обществу, платит ли налоги.

Мы работали, везли топливо, когда остальные были закрыты. Первыми открыли АЗК в Херсоне сразу после деоккупации, когда там еще не было света, связи. Завозили продукты питания в Харьков, когда большинство магазинов были закрыты.

Также клиенты оценили наши социальные проекты – уже год на прифронтовых АЗК мы кормим бесплатно военных, заправляем волонтеров, приобрели реанимобили, предоставили топливо для восстановления инфраструктуры городов Киевщины, Чернигова; отстроили четыре образовательных учреждения. С начала войны мы перечислили на эти социальные инициативы около $10 млн.

В ноябре запустили общий с фондом «Повернись живим» проект – ОКО за ОКО. С каждого литра брендового топлива 1 грн летит на разведкомлексы ШАРК. На сегодня уже есть деньги на 22 комплекса, первый поехал в ВСУ. Остальные в работе. В общей сложности наша цель – закупить 25 таких комплексов общей стоимостью 325 млн грн.

Людям нравится то, что мы делаем, то, как помогаем. Кстати, в апреле запускаем с «Повернись живим» новую масштабную инициативу для усиления армии.

«Если бы кто-нибудь предложил нам купить AMIC, мы бы рассмотрели такое предложение». Как ОККО обошла конкурентов во время войны и строит планы – большое интервью с СЕО компании Василием Даниляком /Фото 1

Первый разведкомлекс ШАРК поехал в ВСУ

Правильно ли понимаю, что вы ставите бренд во главу угла, принимая стратегические решения?

Мы очень уважительно относимся к своему бренду. Нашими сервисами, заправками, качеством услуг мы подняли бренд на определенный уровень и не можем опускаться ниже. Фактически наш бренд зарабатывает деньги. Поскольку люди идут к нам, доверяя ему. Поэтому нам важно, чтобы в глазах клиентов бренд ОККО был лучшим.

Основатель компании Виталий Антонов всегда верил в силу бренда и постоянно утверждает: «бренд прежде всего». Сам бренд ОККО был основан в 1999 году. Идея была максимально простой. Он должен одинаково читаться в обоих направлениях и одинаково выглядеть по-украински и по-английски. Выбирали между несколькими вариантами, но, наконец, сотрудники компании выбрали ОККО.

Эти четыре буквы что-то означают?

Нет, они, скажем так, официально не расшифровываются. Но между собой мы трактуем так: «окей компания».

Как распределены обязанности между вами и Антоновым?

Меня назначили СЕО компании осенью 2022 года. До этого я был финансовым директором и первым вице-президентом. Виталий не живет в Украине, переехал в Швейцарию еще в 2021 году, потому возникла необходимость назначить нового СЕО.

Это изменение произошло максимально естественным образом. Я в течение нескольких лет временно исполнял обязанности СЕО компании, когда Антонов был в командировках или в отпуске.

У Антонова остались классические акционерные функции. В первую очередь акционера интересует текущее финансовое состояние компании. Если он понимает, что состояние компании нормальное, прогнозируемое, то его следующий вопрос: какой будет компания через 5–10 лет.

Мы с ним часто обсуждаем, что мы должны сделать сегодня, чтобы через 5–10 лет компания была совсем на другом уровне. Не только в топливном секторе, но и в смежных отраслях. Мы постоянно ищем, что для нас органично близко, где мы можем развиваться.

Как вы выбираете эти направления?

Эти бизнесы должны нас усиливать, делать более устойчивыми, прогнозируемыми. Это как у недвижимости. Если ты только в жилищном бизнесе, то тебя убьет первый кризис. А когда в твоем портфеле есть коммерческая, офисная, логистическая недвижимость, ты становишься более устойчивым.

К примеру, в прошлом году мы заняли 25% розничного рынка. В марте, апреле и мае мы импортировали около 50% всего бензина. Сейчас импортируем около 26% бензина и 12–15% дизтоплива. Но все равно остаемся на первом месте.

Никто не планировал, что так произойдет. Но теперь нам нужно очень быстро бежать, чтобы удерживать эту долю рынка. Сейчас мы не можем приобрести сразу большое количество АЗС, потому что никто не хочет продавать. Поэтому мы ищем другие ниши, которые принесут нам дополнительные доходы и большую устойчивость к возможным кризисам.

Антон Забельский для Forbes Ukraine

Даниляк: «Теперь нам нужно очень быстро бежать, чтобы удерживать долю рынка в 25%» Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine

Каковы ваши приоритеты на ближайшие два-три года?

Первая задача – сохранить долю рынка в 25% в ритейле нефтепродуктов за счет дальнейшего расширения линейки сервисов, услуг. В планах – расти на рынке природного газа и электроэнергии для промышленности и рынка минеральных удобрений. Планируем также вырасти в сегменте агрофинансирования и агротрейдинга.

Рассматриваем возможность инвестировать в зеленую энергетику. Нам интересны проекты ветровых электростанций и биогазовые фабрики.

Какие у вас планы в ритейле? Идея завести Burger King на паузе, отказались ли от нее окончательно?

Мы вели переговоры не только с Burger King, но и с другими очень интересными компаниями. К сожалению, не могу сказать, с какими именно. С Burger King тогда мы не смогли договориться по важным для нас условиям франчайзинга. Мы решили, что любой ценой не будем подписываться даже с большим мировым брендом.

Планы развиваться в этом направлении у нас есть, но не во время войны. Ни одна мировая компания сейчас не будет вести даже предварительные переговоры. После войны мы обязательно вернемся к этим планам. Возможно, возобновим переговоры с Burger King.

У вас есть планы экспансии на внешние рынки?

Мы рассматриваем не столько экспансию, сколько вертикальную интеграцию. Нас интересуют нефтеперерабатывающие заводы в соседних с Украиной странах. Мы нашли такой завод, но нам его не продали. В 2022 году нефтеперерабатывающие заводы заработали сверхприбыли, поэтому они не очень хотят продаваться. Но мы не отказываемся от этой идеи. Это больше об оптимизации логистики, а не о выходе на другие рынки.

Как эмбарго на российские нефтепродукты повлияло на европейский рынок? Чего ждать украинским потребителям?

Европа заранее готовилась к возможному дефициту в связи с эмбарго. Поэтому никаких срывов поставок в Украину не было и не предполагается.

Украинские топливные компании тоже готовились. В декабре – феврале в Украину были импортированы рекордные объемы горючего. К примеру, в феврале импортировано почти 800 000 т дизеля, бензина и автогаза. В декабре и январе – более 900 000 т. Это больше, чем когда-либо импортировалось до российского вторжения.

Рынок сейчас перелит. Цены снижаются, и рост не ожидается, если курс доллара не поднимется и не будет драматических колебаний рынка.

 

Материалы по теме

Вы нашли ошибку или неточность?

Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.

Исправить
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый выпуск Forbes Ukraine

Заказывайте с бесплатной курьерской доставкой по Украине