Сеть АЗС ОККО хотела купить магазины «Коло» и открыть франшизу Burger King – не получилось. Компания Антонова продолжает развивать свои магазины и 30 ресторанов и не приостановила поиски для расширения ритейла. Зачем ей это?
Весь 2021 год сеть ОККО предпринимателя Виталия Антонова, состояние которого Forbes оценивает в $385 млн, отчаянно пыталась войти в ритейл за пределами своих АЗС. В конце года намерения сорвались. Переговоры с сетью магазинов у дома «Коло», в которой более 260 торговых точек, закончились ничем. Не договорились из-за разного видения условий договора и развития, говорит первый вицепрезидент холдинга ОККО Group Василий Даниляк. В инвесткомпании BGV Group Management предпринимателя Геннадия Буткевича, активом которой является «Коло», одной из причин назвали стоимость сделки. Forbes оценивал сеть в $15–20 млн.
«Мы притормозили, – говорит Даниляк. – Не видим на рынке такой же структурированной компании, на базе которой можно развивать магазины-«придомники» вне АЗС». В 2021-м динамика экспансии «Коло» снизилась: открыли всего 40 магазинов, тогда как в 2020-м, по данным GT Partners Ukraine, – 116. Но его доля в сегменте минимаркетов, по собственной оценке, достигла 26%. «Коло» пытается сделать более эффективными уже действующие магазины, предполагает директор исследовательской компании GT Partners Ukraine Игорь Гугля. Выручка «Коло» в 2020-м, по данным «СПАРК-Интерфакс», достигла 1,2 млрд грн, убытки – 82,7 млн грн.
В начале 2021 года ОККО хотели открыть за франшизой заведения американской сети быстрого питания Burger King, пишет издание Retailers. «Они были в процессе заключения договора, но не заключили его», – подтверждает учредительница компании «Ресторанный консалтинг» Ольга Насонова. Другой топ-менеджер по ресторанному рынку на условиях анонимности говорит, что Burger King предварительно уже договорилась с другим игроком, не называя его. По его словам, вероятная причина – в опыте управления аналогичными заведениями. «ОККО потянул бы их финансовые условия», – предполагает топ-менеджер. Вице-президент ОККО отказался комментировать эти переговоры.
В Украине выручка конкурента Burger King на мировом рынке, компании McDonaldʼs, достигла 7,9 млрд грн в 2020 году. С октября прошлого года компания начала развивать рестораны в Украине возле автотрасс. Их будут масштабировать в двух форматах: заведение как составляющая хаба, где есть не только автозаправочная станция, но и другие инфраструктурные объекты, и ресторан на АЗС. Впервые ресторан McDonaldʼs возле автотрасс в 2018-м открыла АЗC KLO. «Это для увеличения трафика для обеих сторон», – объясняет Даниляк.
Еда вместо топлива
ОККО входит в тройку крупнейших АЗС в Украине. В 2021 году ее сеть выросла на 2%, до 419 автозаправок, и заняла 18% рынка. Но в топливной рознице развиваться ему все сложнее. По словам вице-президента холдинга Даниляка, расти на 10–20% по количеству точек нет смысла, рынок в этом уже не нуждается. «Если не можем купить 100 автозаправок, то подумали, что можно заняться магазинами-придомниками», – объясняет он. При большом количестве точек расходы на управление всей сетью на единицу выручки и логистику сократятся, считает он.
Несмотря на попытки купить франшизу Burger King и «Коло», сеть Антонова – не новичок в ритейле. У ОККО – сеть магазинов при АЗС и около 30 ресторанов под брендами A la minute, Pasta Mia и Meiwei, которые развивает компания с 2006 года. Последние три года рестораны начали реформировать – обновили дизайн и изменили меню. Это увеличило их выручку, говорит Даниляк, но не называет конкретных цифр. Ограничивается лишь нетопливными продажами: их доля в марже, генерируемой бизнесом, – до 28% в зависимости от года.
Пока продажи сопутствующих товаров в прибыли ведущих сетей автозаправок Украины – на уровне 30%, но к 2029 году их доля достигнет 50%, говорит руководитель отраслевой группы по ритейлу и оптовой дистрибуции Deloitte в Украине Александр Ямпольский. Клиенты будут ехать на АЗС за комплексом связанных услуг, объясняет он.
Топливо – продукт со стандартными нормами качества, и конкурировать с ним труднее. «Рентабельность нетопливных продуктов в процентах больше, но в валовом товарообороте – меньше из-за большего валового оборота нефтепродуктов, – объясняет бывший гендиректор сети WOG Сергей Корецкий. – Но их сочетание увеличивает рентабельность в целом». Например, товарооборот на квадратный метр при наличии магазина увеличивается на 15–17%, говорит руководитель департамента по продаже сопутствующих товаров сети «БРСМ-Нефть» Андрей Заболотный. Этот игрок с 2020 года развивает собственную сеть супермаркетов при АЗК.
В ОККО, если не найдут альтернативы «Коло», не исключают возможности самостоятельного развития сети вне АЗС. Маркеты при АЗС имеют такой формат, как магазин у дома по концепции, объясняет основательница портала Retailers.ua Юлия Белинская. Это направление, по мнению Даниляка, под силу системной компании с глубоким карманом.
«Магазины у дома более затратны из-за более дорогой аренды и персонала на единицу выручки, – говорит Даниляк из ОККО. – А выручки в среднем меньше из-за более низкой покупательной способности покупателей». Но в долгосрочной перспективе, по словам бывшего СЕО WOG Корецкого, капитализация компании, больше ориентированной на ритейл, может быть выше.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
