Категория: Инновации
Дата: 14 мая 17:00

«Раздражает, когда не находим первопричины ошибок». Как президент «Киевстара» Александр Комаров работает с рисками и считает ли себя виновным из-за кибератаки россиян? Диалог CEO

Марина Тупчиенко

Forbes

6 хв читання

Александр Комаров – президент «Киевстара» с 2018 года. Каковы его принципы управления? Фото Артем Галкин

Ошибки – это часть деятельности, полагает президент крупнейшего в Украине оператора «Киевстар» Александр Комаров, хотя и считает себя виновным в декабрьской кибератаке на компанию. Каким был кризисный менеджмент Комарова и как работать с ошибками – рассказал он во втором сезоне YouTube-проекта Forbes «Директория». Главное из беседы Комарова и гендиректора Nemiroff Юрия Сорочинского.

Прямая речь Александра Комарова сокращена и отредактирована для понятности.

Кризисный менеджмент после хакерской атаки

Плана Б у нас не было. Его невозможно было создать из-за фундаментальности проблем. Чтобы комплексно разрешить такую кризисную ситуацию, необходима площадка, компетентные люди, культура без барьеров общения на трудные темы и схемы принятия решений.

В нашем случае сработали все механизмы, особенно профессионализм и преданность людей своему делу. Ночь на 13 декабря 2023 года сотни сотрудников провели в офисе, работая над последствиями кибератаки. Есть прямые потери и опосредованные в виде недополученной выручки. Будут долгосрочные последствия, но очень умеренные. То есть это не драма, разрушающая бизнес. Это колебания на уровне процентов.

Как быть хорошим СЕО

Ты должен быть экспертом в какой-нибудь отрасли, пройти в ней все ступени. В таком бизнесе, как «Киевстар», невозможно быть экспертом во всем, но должна быть сегментированная экспертиза, которая постепенно трансформируется в управленческую. Также должен быть здравый смысл и здравый challenge. Ты должен задавать трудные вопросы, погружаться, вести человека. Я не люблю качественные аргументы – люблю количественные, потому что цифры не врут. Также принципиальна дисциплина.

Интенсивность работы генерального директора так или иначе оказывает влияние на интенсивность работы всей организации. Здесь существенно помогает корпоративный механизм. Ты понимаешь, что у тебя пять раз в год наблюдательный совет (НС), раз в месяц правление компании. Обычно у меня каждая следующая неделя спланирована на 95%.

Бекграунд Александра Комарова

Александр Комаров – президент «Киевстара» с 2018 года. В течение 10 лет Комаров читал лекции по стратегическому менеджменту и маркетингу по приглашению Международного института бизнеса. Последние 20 лет занимает руководящие должности в крупных компаниях .

Как строить и поддерживать отношения с наблюдательным советом

Когда принимаешь приглашение на должность генерального директора, ты должен разделять с наблюдательным советом видение или стратегию компании. Иногда бывает запрос, чтобы ты принес это видение.

Далее ваши отношения – это о договоренностях, то есть видении, приоритетах, стратегии и целях. Потом уже идет регулярная работа c НС как с институтом – честная и очень прозрачная. Директор передает членам совета уверенность через прозрачность, постоянное общение, привлечение. Привлечение не означает перекладывание ответственности или разрешение делать что-то твоими руками. Привлечение – это понимание.

Идеальная ситуация – когда этот механизм выстроен, есть регулярные встречи, комитеты или стратегические сессии. И так члены НС полностью понимают ситуацию в компании, соответствие задекларированной стратегии целям и результатам.

Однако наблюдательный совет – это только один из стейкхолдеров. Есть потребители, сотрудники, менеджмент. Задача генерального директора – балансировать интересы стейкхолдеров для правильного развития предприятия.

Работа с ошибками

Коллеги в «Киевстаре» знают, что часто меня гораздо больше раздражает, когда мы не можем разобраться с первопричиной ошибки, чем сама ошибка.

Ошибки – это часть деятельности. Иногда не все зависит от нас. Например, считаю ли я себя виновным в декабрьской кибератаке? Да, считаю. Но ни я, ни компания никогда не готовились к противостоянию спецоперации военного подразделения.

Как распределить ответственность между командой

Распределение обязанностей хорошо упорядочено в уставных документах, и я здесь немного «задрот». Мне некомфортно, когда члены набсовета пробуют что-то делать моими руками. Я с этим не согласен. Есть распределение ответственности и ресурса. У членов наблюдательного совета своя большая ответственность – за фундаментальные ошибки. Такой ошибкой может быть даже назначение СЕО.

О контроле рисков

Я точно знаю топ-10 своих рисков, но по контролю за этим в «Киевстаре» большими стейкхолдерами являются площадки Nasdaq или Next (речь идет о том, что материнская компания VEON торгуется на международных фондовых биржах. – Forbes). Мы полностью встроены в их требования мониторинга, управления и декларирования рисков.

Первое упражнение, которое мы делаем, – это анализ. Что изменилось в реестре рисков за последних два-три месяца? И когда возникает риск, ты не можешь не реагировать. Дальше к каждой угрозе должен быть какой-то подход – в лучшем случае митигация. Например, мы начали готовиться к полномасштабной войне в 2021-м, потому что она появилась в реестре рисков. Это не потому, что мы так гениальны, а потому, что система сработала.

Как строить стратегию

Все начинается с видения. Оно может исходить от акционеров или от СЕО. Часто это некий общий компромисс, когда вы начинаете сотрудничество на определенный период и нужно о чем-то договориться. И вот на этой фазе строится стратегия.

После этого в «Киевстаре» переводим это видение в приоритеты. Более того, приоритеты – это упражнение не только под стратегию, но и наоборот. У меня за спиной большая доска, там календарь на весь год, и в нем приоритеты. Затем эти приоритеты переводятся в стратегию.

Стратегия – это коллективное упражнение. «Киевстар» – крупный бизнес по нескольким направлениям. К примеру, направление фиксированного интернета в дома украинцев занимает долю рынка в 15–16%, это могло бы существовать как отдельный бизнес. У него должна быть своя стратегия. То есть на уровне стратегии «Киевстара» выстраивается, что мы хотим от фиксированного бизнеса – роста, новых сервисов, построения сети в регионах, где нас еще нет.

Об инструментах работы с подчиненными

Правление – это о развитии и обмене мнениями. «Киевстар» не очень иерархичен – у нас всего четыре ступени. И первые два уровня задействованы почти во все управленческие процессы, в частности, недельные и месячные операционные встречи. Идея в том, чтобы люди – носители управленческого потенциала были в одном информационном поле и видели, какие приоритеты и как принимаются решения. Это элементы для их развития.

Есть инструмент one-to-one, он состоит из трех частей. Во-первых, есть приоритеты, которые отражены в месячных задачах команды и в степени их реализации. Второе – связанное с командой, особенно в текущих условиях. В частности, меня интересует, что происходит со вторым звеном после гендиректора – 150 наиболее компетентных менеджеров. И третье – это общение, где я даю обратную связь раз в полгода.

Мой people-менеджмент не ограничивается подчиненными. Поэтому проводим регулярное общение всей компанией – сейчас это прямая линия с СЕО раз в две недели в видеоформате. Рассказываю людям, где мы, что случилось, что хорошо и что плохо, отвечаю на их вопросы. В среднем 800–1000 из 4000 сотрудников участвуют в таком общении. Также обязательны региональные визиты в команду.

Как выращивать таланты

Надо и развивать, и привлекать таланты. Развитие – это более органичный процесс, но если нужен талантливый человек на позицию, где у тебя нет кандидата, нужно будет привлекать.

Люди идут к людям. Даже какая-то часть публичности – это часть привлечения талантов. Менеджер среднего звена после прочтения этого материала может понять, какая культура в «Киевстаре», потому что я носитель этой культуры. Мне кажется, что культура легко побеждает даже пересмотр зарплат на 20–30%. Ибо это о прозрачности, ценностях, о твоей готовности развиваться и о создании условий для этого.

О механизмах принятия решений

Механизм зависит от обстоятельств. Первое – насколько кризисная ситуация. Кризис ускоряет принятие решений – в 90% случаев непринятое решение чревато большими последствиями, чем принятое. Даже ошибочно.

Второе – цена принятия решения. Иногда корпорации страдают тем, что начинают носиться с какими-то мизерными решениями. Эта математическая цена решения тоже важна. Я готов делать ошибки, но есть масштабные решения, где нужно поразмышлять.

Полезные и вредные конфликты

Бывают здоровые и нездоровые конфликты. Я даже считаю здоровые конфликты очень важными. И задача СЕО – управлять конфликтами, переводить их в здоровую плоскость.

Для этого нужно стать на позицию каждой из аудиторий и искать, что для них самое важное и какова возможность договориться.

Как топ-менеджеру отдыхать

Я не всегда в ресурсе, как сейчас модно говорить. Большую часть времени я действительно должен тянуть и заряжать организацию. Для возобновления энергии у меня три ресурса: семья, спорт и интересная работа.

Что касается семьи, то это очень важная возможность переключиться. Спорт – неотъемлемый инструмент снятия стресса. И интересная работа – замечательный бизнес, постоянные технологические изменения, миллионы клиентов и потрясающий смысл существования. Очень вдохновляет стопроцентное понимание того, что ты делаешь важное дело.

Материалы по теме