Помилки – це частина діяльності, вважає президент найбільшого в Україні оператора «Київстар» Олександр Комаров, хоч і вважає себе винним за грудневу кібератаку на компанію. Яким був кризовий менеджмент Комарова та як працювати з помилками – розповів він у другому сезоні YouTube-проєкту Forbes «Директорія». Головне з бесіди Комарова та гендиректора Nemіroff Юрія Сорочинського.
Пряма мова Олександра Комарова скорочена та відредагована для зрозумілості.
Кризовий менеджмент після хакерської атаки
Плану Б ми не мали. Його не можливо було створити через фундаментальність проблем. Щоб комплексно вирішити таку кризову ситуацію, потрібен майданчик, компетентні люди, культура без барʼєрів спілкування на важкі теми та схеми прийняття рішень.
У нашому випадку спрацювали всі механізми, особливо професіоналізм та відданість людей своїй справі. Ніч на 13 грудня 2023-го сотні працівників провели в офісі, працюючи над наслідками кібератаки. Є прямі втрати й опосередковані у вигляді недоотриманого виторгу. Будуть довгострокові наслідки, але вони дуже помірковані. Тобто це не драма, яка руйнує бізнес. Це коливання на рівні відсотків.
Як бути хорошим СЕО
Ти повинен бути експертом в якійсь галузі, пройти в ній усі щаблі. У такому бізнесі, як «Київстар», неможливо бути експертом у всьому, але має бути сегментована експертиза, яка потроху трансформується в управлінську. Також має бути здоровий глузд і здоровий challenge. Ти повинен ставити важкі питання, занурюватись, вести людину. Я не люблю якісні аргументи – люблю кількісні, бо цифри не брешуть. Також важлива дисципліна.
Інтенсивність роботи генерального директора так чи інакше впливає на інтенсивність роботи всієї організації. Тут суттєво допомагає корпоративний механізм. Ти розумієш, що в тебе п’ять разів на рік наглядова рада (НР), раз на місяць правління компанії тощо. Зазвичай у мене кожен наступний тиждень спланований на 95%.
Бекграунд Олександра Комарова
Олександр Комаров – президент «Київстару» з 2018 року. Протягом 10 років Комаров викладав лекції зі стратегічного менеджменту та маркетингу на запрошення Міжнародного інституту бізнесу. Останні 20 років обіймає керівні посади у великих компаніях.
Як будувати та підтримувати відносини з наглядовою радою
Коли приймаєш запрошення на посаду генерального директора, ти повинен розділяти з наглядовою радою бачення чи стратегію компанії. Інколи буває запит, щоб ти приніс це бачення.
Далі ваші відносини – це про домовленості, тобто бачення, пріоритети, стратегія та цілі. Потім вже йде регулярна робота з НР як з інститутом – чесна й дуже прозора. Директор передає членам ради впевненість через прозорість, постійне спілкування, залучення. Залучення не означає перекладання відповідальності або дозвіл робити щось твоїми руками. Залучення – це порозуміння.
Ідеальна ситуація – коли цей механізм вибудований, є регулярні зустрічі, комітети або стратегічні сесії. І так члени НР повністю розуміють ситуацію в компанії, відповідність задекларованої стратегії цілям і результатам.
Однак наглядова рада – це тільки один зі стейкхолдерів. Є споживачі, співробітники, менеджмент. Задача генерального директора – балансувати інтереси стейкхолдерів для правильного розвитку підприємства.
Робота з помилками
Колеги в «Київстарі» знають, що часто мене набагато більше дратує, коли ми не можемо розібратися з первопричиною помилки, ніж сама помилка.
Помилки – це частина діяльності. Іноді не все залежить від нас. Наприклад, чи вважаю я себе винним за грудневу кібератаку? Так, вважаю. Але ні я, ні компанія ніколи не готувались до протистояння спецоперації військового підрозділу.
Як розподілити відповідальність між командою
Розподілення обовʼязків добре упорядковано в уставних документах, і я тут трохи «задрот». Мені некомфортно, коли члени Наглядової ради пробують щось робити моїми руками. Я з цим не згоден. Є розподілення відповідальності й ресурсу. У членів Наглядової ради своя велика відповідальність – за фундаментальні помилки. Такою помилкою може бути навіть призначення СЕО.
Про контроль ризиків
Я точно знаю топ-10 своїх ризиків, але щодо контролю за цим у «Київстарі» більшими стейкхолдерами є майданчики Nasdaq або Next (йдеться про те, що материнська компанія VEON торгується на міжнародних фондових біржах. – Forbes). Ми повністю вмонтовані в їхні вимоги моніторингу, управління та декларування ризиків.
Перша вправа, яку ми робимо, – це аналіз. Що змінилося в реєстрі ризиків за останні два-три місяці? І коли зʼявляється ризик, ти не можеш не реагувати. Далі на кожну загрозу повинен бути якийсь підхід – у найкращому випадку мітігація. Наприклад, ми почали готуватися до повномасштабної війни у 2021-му, бо вона зʼявилася в реєстрі ризиків. Це не тому, що ми такі геніальні, а тому, що система спрацювала.
Як будувати стратегію
Усе починається з бачення. Воно може йти від акціонерів чи від СЕО. Часто це якийсь загальний компроміс, коли ви починаєте співпрацю на визначений період і треба про щось домовитися. І ось на цій фазі будується стратегія.
Після цього в «Київстарі» перекладаємо це бачення в пріоритети. Щобільше, пріоритети – це вправа не тільки під стратегію, але й навпаки. У мене за спиною велика дошка, там календар на весь рік, і в ньому пріоритети. Потім ці пріоритети перекладаються в стратегію.
Стратегія – це колективна вправа. «Київстар» – великий бізнес з кількома напрямками. Наприклад, напрям фіксованого інтернету в домівки українців займає частку ринку в 15–16%, це могло б існувати як окремий бізнес. У нього повинна бути своя стратегія. Тобто на рівні стратегії «Київстару» вибудовується, що ми хочемо від фіксованого бізнесу – зростання, нових сервісів, побудови мережі в регіонах, де нас ще немає.
Про інструменти роботи з підлеглими
Правління – це про розвиток та обмін думками. «Київстар» не дуже ієрархічний – у нас усього чотири щаблі. І перші два рівні задіяні майже в усі управлінські процеси, зокрема тижневі і місячні операційні зустрічі. Ідея в тому, щоб люди – носії управлінського потенціалу були в одному інформаційному полі й бачили, які пріоритети і як приймаються рішення. Це елементи їхнього розвитку.
Є інструмент one-to-one, він складається з трьох частин. По-перше, маємо пріоритети, які відображені в місячних завданнях команди та в ступені їхньої реалізації. Друге – що з командою, особливо в поточних умовах. Зокрема, мене цікавить, що відбувається з другою ланкою після гендиректора – 150 найбільш компетентними менеджерами. І третє – це спілкування, де я даю зворотний звʼязок раз на пів року.
Мій people-менеджмент не обмежується підлеглими. Тому проводимо регулярне спілкування усією компанією – зараз це пряма лінія з СЕО раз на два тижні у відеоформаті. Розповідаю людям, де ми, що трапилось, що добре й що погано, відповідаю на їхні питання. У середньому 800-1000 із 4000 співробітників беруть участь у такому спілкуванні. Також обовʼязковими є регіональні візити до команди.
Помилки – це частина діяльності, вважає президент найбільшого в Україні оператора «Київстар» Олександр Комаров, хоч і вважає себе винним за грудневу кібератаку на компанію Фото пресслужба «Київстар»
Як вирощувати таланти
Потрібно і розвивати, і залучати таланти. Розвиток – це більш органічний процес, але якщо потрібна талановита людина на позицію, де в тебе нема кандидата, треба буде залучати.
Люди йдуть до людей. Навіть якась частина публічності – це частина залучення талантів. Менеджер середньої ланки після прочитання цього матеріалу може зрозуміти, яка культура в «Київстарі», тому що я носій цієї культури. А мені здається, що культура легко перемагає навіть перегляд зарплат на 20–30%. Бо це про прозорість, цінності, про твою готовність розвиватися і створення умов для цього.
Про механізми прийняття рішень
Механізм залежить від обставин. Перша – наскільки кризова ситуація. Криза пришвидшує прийняття рішень – в 90% випадків неприйняте рішення несе за собою більші наслідки, ніж прийняте. Навіть помилкове.
Друге – ціна ухвалення рішення. Інколи корпорації страждають тим, що починають носитися з якимось мізерними рішеннями. Оця математична ціна рішення також важлива. Я готовий робити помилки, але є масштабні рішення, де поміркувати потрібно.
Корисні та шкідливі конфлікти
Бувають здорові конфлікти й нездорові конфлікти. Я навіть вважаю здорові конфлікти дуже важливими. І завдання СЕО – керувати конфліктами, переводити їх у здорову площину.
Для цього треба стати на позицію кожної з авдиторій і шукати, що для них найважливіше і яка є можливість домовитись.
Як топменеджеру відпочивати
Я не завжди в ресурсі, як зараз модно казати. Більшість часу я дійсно повинен тягнути й заряджати організацію. Для відновлення енергії в мене три ресурси: родина, спорт і цікава робота.
Щодо родини, це надважлива можливість перемикнутися. Спорт – невідʼємний інструмент зняття стресу. І цікава робота – це неймовірний бізнес, постійні технологічні зміни, мільйони клієнтів та неймовірний сенс існування. Дуже надихає стовідсоткове розуміння, що ти робиш важливу справу.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
