Инвесторы потирают руки в предвкушении IPO сервиса Instacart, а супермаркеты испытывают смешанные чувства к стартапу – и любовь, и страх
Апурва Мета, 34, на мгновение умолкает, чтобы осмыслить хаос предыдущих десяти месяцев. В начале 2020-го его приложение Instacart для доставки продуктов из магазинов только набирало обороты. Эпидемия COVID-19 придала ему мощнейший импульс. Ситуация быстро обернулась кошмаром: забастовка сотрудников, дефицит товара и трудности с удовлетворением сумасшедшего спроса, которого Мета не ожидал как минимум до президентских выборов.
Злоключения, постигшие стартап Меты в марте 2020 года, были только началом. Компанию осаждает растущая армия хорошо финансируемых конкурентов, а на самого Мету давит необходимость оправдать оценку Instacart. В марте 2021-го, после очередного инвестиционного раунда, она достигла $39 млрд. Инвесторы с нетерпением ждут IPO, а стратегия Instacart должна доказать, что Amazon – по крайней мере в том, что касается будущего супермаркетов, – полностью не прав. Но сдержанный и осторожный Мета ловко увиливает от любых намеков на то, что время поджимает.
«Я играю вдолгую, на 20 лет вперед», – утверждает предприниматель. На нем футболка, его домашний офис в Сан-Франциско залит солнцем. Когда его спрашивают о выходе на биржу и о том, какую помощь в этом окажет опытный финансовый директор, которого Мета переманил из Goldman Sachs, он с радостью меняет тему: «Продукты питания – крупнейшая в мире категория розничных товаров, но она еще не охвачена цифровыми технологиями. Мы в восторге от того, что сулит будущее».
В этом будущем супермаркеты, традиционно питавшие отвращение к онлайну, превратятся в оцифрованные логистические центры, которые будут складировать, продвигать и паковать продукты для самовывоза или курьерской доставки. При заказе на сумму $35 и больше Instacart берет с покупателей за доставку $9, а за годовой взнос в $99 привозит товар бесплатно. Супермаркеты тоже платят – в среднем 10% за заказ: чувствительный процент для отрасли, в которой маржа не превышает 2%. Мета поясняет, что высокая комиссия позволяет оплачивать труд сотен инженеров, дизайнеров и технических специалистов, которые превращают чисто физические транзакции в почти полностью виртуальные. У Instacart подписаны контракты с 600 ритейлерами, в том числе с Costco, Wegmans и Eataly.
Продуктовой рознице не помешает помощь. Годы снижения прибылей обернулись чередой слияний, банкротств и консолидаций. Исчезающе низкая рентабельность с трудом покрывает высокую комиссию Instacart, заставляя многие магазины взвинчивать цены в приложении. Но никто не может игнорировать внезапные перемены, которые привели к взлету Instacart. Онлайн-продажи продуктов превысили показатели конца 2019-го более чем втрое. На них приходится 10% от $1 трлн – суммарной выручки продуктового ритейла. Феноменальный рост отчетливо показал самый большой риск: после пандемии клиенты Instacart могут снова начать ходить за покупками сами.
«За пять недель рост был таким, как за предыдущие пять лет, – говорит Мета, бывший специалист по логистике Amazon и фигурант списка Forbes «30 до 30» 2015 года. – И рост продолжился. Мы выросли на 300% по сравнению с прошлым годом».
Благодарить (и винить) за это он может коронавирус. За первые три месяца вызванного паникой ажиотажа Instacart доставил больше продуктов, чем крупнейшая в США сеть супермаркетов Walmart, подсчитали аналитики Second Measure. На тот момент Instacart уступал только Amazon. Количество сетей, с которыми работает Мета, выросло на 60%. Полмиллиона курьеров-закупщиков Instacart снуют по 45 000 магазинов в США и Канаде. Выручка достигла $1,5 млрд.
Валовая выручка с каждого заказа тоже увеличилась. В середине 2020-го она превышала $3 по сравнению с убытком $2 в начале 2019-го. После начала пандемии компания три квартала подряд демонстрировала положительную EBITDA. В истории Instacart, которая в 2015-м теряла на каждом заказе $15, это произошло впервые.
Понятно, что выйти в плюс проще, если кто-то другой несет затраты на огромные площади, необходимые для торговли продуктами. У Instacart почти нет физических активов – складов, магазинов, морозильников, грузовиков. Зато есть интеллектуальная собственность, лежащая в основе приложения. И люди, которые его поддерживают. Вся дорогостоящая физическая инфраструктура остается в ведении супермаркетов. Курьеры Instacart работают на почасовой основе и сами оплачивают транспорт и медицинское обслуживание. Такая схема помогла Мете привлечь $2,5 млрд от Andreessen Horowitz, Sequoia и Khosla Ventures. Основателю Instacart принадлежит 10% компании, что делает его миллиардером.
«Апурва подобрал ключ к одной из самых сложных с операционной точки зрения отраслей, когда-либо выходивших онлайн, – рассуждает миллиардер Марк Андриссен, чей венчурный фонд одним из первых вложил в Instacart в 2014-м во время раунда на $44 млн. – Там, где другие потерпели неудачу, он создал устойчивую и успешную модель доставки «день в день» из местных продуктовых магазинов, в которые ходят целые поколения покупателей».
Успех не остался незамеченным. Три года назад Amazon увел у Instacart самого ценного партнера, поглотив за $13,7 млрд сеть Whole Foods. Теперь компания Безоса доставляет продукты в 18 городах. В июле 2020-го Uber купил за $2,7 млрд сервис доставки из ресторанов Postmates, который во время пандемии занялся еще и развозкой продуктов из супермаркетов. На пятки наступает DoorDash, с 2018-м доставляющий заказы из Walmart. Получив щедрое финансирование, во время IPO он был оценен в $61 млрд. Все это заставляет Мету упорнее отстаивать стартовое преимущество: создавать и вести сайты продуктовых магазинов, рекламировать их товар и глубже проникать в их цифровой бизнес.
Следующий шаг? Реклама. «Facebook и Google проделали прекрасную работу, направляя людей на чужие сайты, – говорит Мета. – Но наша реклама фокусируется на супермаркетах, чего нет почти ни у кого». Фото Christie Hemm Klok/Forbes
«Они впустили лису в курятник, – говорит Джоэл Варади, бывший директор по развитию бренда Mondelez. – Чем теснее магазин сотрудничает с Instacart, тем уязвимее становится. Будь я владельцем магазина, я бы не на шутку испугался».
Учитывая то, как начинал Мета, с трудом верится, что он может нагнать страху на американских ритейлеров. В 1986-м, спустя всего 20 дней после рождения Апурвы, его родители переехали из Индии в Ливию, где в то время правил Муаммар Каддафи. Отец возглавлял компанию по строительству линий электропередачи, и лишь в 2000-м семья переехала в Канаду. В западном супермаркете Мета впервые побывал только в 14 лет. «Никогда в жизни не видел столько батончиков Kit-Kat, – вспоминает бизнесмен. – Это был сильнейший культурный шок. Я бы слукавил, если бы сказал, что он не повлиял на создание Instacart».
Окончив Университет Ватерлоо, он четыре месяца проработал у канадского производителя смартфонов BlackBerry, а в 2008-м устроился в Amazon менеджером по логистике в Сиэтле: управлял складскими запасами и формировал сборные грузы для сокращения издержек.
Мета мечтал о собственной компании и проводил вечера за чтением бизнес-литературы и мозговыми штурмами. В 2010-м он уволился из Amazon и переехал в Сан-Франциско, твердо решив стать успешным предпринимателем. Решимость переросла в манию. За два года Мета создал 20 стартапов, в том числе сервис групповых скидок на продукты, приложение с рейтингом ресторанов и соцсеть для юристов. Все они провалились.
«У Рида Хастингса до Netflix была софтверная фирма. Илон Маск до PayPal создал стартап по публикации онлайн-справочников, – рассуждает бизнесмен. – Не стоило ожидать, что моя первая компания с ходу станет успешной. Я был готов к провалам».
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Идея Instacart родилась, когда Мета открыл свой холодильник и не увидел в нем ничего, кроме бутылки острого соуса. За месяц он создал предварительную версию приложения. Первый прорыв случился в 2012-м, когда он был зачислен в акселератор Y Combinator и собрал $150 000. Мета опоздал с подачей вступительной заявки, но когда через свое приложение отправил руководителю бизнес-курса упаковку пива, его приняли. В Y Combinator Мета познакомился с двумя предпринимателями, которых позже сделал сооснователями Instacart. Оба до сих пор работают в компании и владеют в ней менее 5% каждый. Брэндон Леонардо возглавляет группу специалистов по привлечению новых клиентов. Мак Маллен занимается поддержкой сотрудников и развитием корпоративной культуры.
Рассчитывая воссоздать атмосферу супермаркета с большим ассортиментом, Мета добавлял в приложение фотографии продуктов. Вначале он сам занимался закупками и доставлял товар с помощью Uber. Он не строил складов и не раздувал штат. Контрактные курьеры работали одновременно и закупщиками: так Мета экономил на зарплатах, задержка которых привела к краху стартапа Webvan во времена доткомов.
Но Мета столкнулся с другой проблемой: ритейлеры его сторонились. «Вначале многие не хотели иметь с нами дела, – рассказывает он. – Мы годами добивались встреч. Нам просто не доверяли».
В 2014-м благодаря упорству он заключил сделку с Whole Foods, которая быстро стала крупнейшим партнером Instacart. Но через три года Amazon объявил, что покупает Whole Foods и вышвырнет Instacart из сети.
«Instacart без Whole Foods – это как Pizza Hut без пиццы. Вот как была важна сеть, – говорит Мета. – Я не мог допустить, чтобы Instacart повторил судьбу моих предыдущих 20 стартапов. Об этом не могло быть и речи».
Была и хорошая новость: Whole Foods согласилась свернуть сотрудничество не сразу, а за два года. Мета потратил это время на поиск партнеров и переговоры со всеми крупными продуктовыми сетями. Как выяснилось, многие из них были не на шутку напуганы детищем Джеффа Безоса. «Все знали, что бывает, когда в отрасль входит Amazon», – говорит Мета, которого в то время считали куда меньшей угрозой. К моменту ухода Whole Foods в активе Instacart появились сети Kroger, Costco, Albertsons, Wegmans и Publix.
«Времена были очень непростые, но мы определенно стали сильнее, – подытоживает Мета. – Рана зарубцевалась, мы научились противостоять сложным вызовам».
Этот навык Instacart придется сейчас очень кстати. У компании проблемы и с контрактными работниками, которые регистрируются в приложении как курьеры по закупке и доставке определенных заказов, и с закупщиками, закрепленными за конкретными супермаркетами. На пике хаоса в начале пандемии курьеры-закупщики взбунтовались из-за недостаточных мер безопасности и отсутствия компенсаций за риск. Весной работники устроили забастовку, требуя больше средств защиты и $5 доплаты за риск по каждому заказу. В апреле Instacart начал раздавать комплекты индивидуальной защиты, а в июне продлил оплачиваемый больничный и предоставил работникам из группы риска бесплатный доступ к телемедицине. Но капитулировать Мета не захотел.
Перед пандемией 10 закупщиков, закрепленных за одним из супермаркетов Kroger в Иллинойсе, вступили в один из крупнейших профсоюзов. В январе Instacart объявил, что к марту разорвет договора примерно с 2000 из 10 000 закупщиков. Профсоюз назвал это решение «возмутительным». Instacart настаивает, что давно планировал поэтапный отказ от услуг контрактных закупщиков, дескать, магазины предпочитают, чтобы сбором заказанных продуктов занимались их собственные сотрудники. Под сокращение попадет меньше 1% контрактников Instacart, утверждают в компании.
Инфографика Леонид Лукашенко
Другая стычка произошла со стартапом Cornershop, контрольный пакет в котором в 2019-м за $459 млн выкупил Uber. Instacart утверждает, что Cornershop украл у него тысячи фотографий продуктов, защищенных авторским правом. Cornershop оправдывается, что купил их у стороннего поставщика контента и не знал о нарушениях. В сентябре стартап согласился не использовать фото и другую информацию, дело будет рассматриваться в суде.
Главное сражение Мета ведет за доверие партнеров. Все больше магазинов начинают с подозрением относиться к тому, что Instacart получает контроль над их клиентами. Отношения – самый ценный актив Меты. Стю Леонард – младший, который управляет шестью магазинами Stew Leonard’s на северо-востоке США, недоволен. Instacart помог развить его бизнес, но имеет рычаг воздействия на сеть, поскольку владеет данными о заказах, сетует ритейлер. «С помощью нашего сайта я получаю информацию о клиентах, – говорит Леонард, который хочет использовать эти данные для таргетинга рекламы. – У Instacart много конкурентов, и мы ведем переговоры с двумя из них. Они предлагают все то же, что и Instacart, но 100% данных о клиентах отдают тебе». Мета утверждает, что Stew Leonard’s и остальные партнеры уже имеют доступ к огромному массиву информации, которой согласны делиться покупатели, и что весной запустит портал, на котором ритейлеры получат еще более качественную аналитику.
Сеть магазинов органических продуктов Erewhon, которую облюбовали калифорнийские знаменитости, еще более категорична. «Раньше логотип Instacart стоял у нас прямо на главной странице. Но мы с ними больше не работаем, – рассказывает Тони Анточи, владелец шести магазинов Erewhon в Лос-Анджелесе и пригородах. – Наши клиенты – только наши, и больше ничьи. Как только они переходят на Instacart, они уже клиенты этой платформы».
Анточи ставит Instacart в заслугу то, что компания привела в его сеть «огромное количество» покупателей. Но через месяц после начала пандемии он создал собственную службу доставки. До этого бизнесмен шесть лет чувствовал, что конкурирует с Instacart. Отказавшись от его услуг, он обратился к калифорнийской компании ECRS, которая устанавливала в Erewhon софт для кассовых аппаратов. ECRS работает с ритейлерами 31 год. Четыре года назад компания начала продавать решения для электронной торговли и к 2020-му уже заключила контракты с 355 продуктовыми сетями.
«Не пытаемся мы уводить у них клиентов», – настаивает Мета. У Instacart нет планов продавать продукты напрямую, как это делает DoorDash, владеющий собственными складами. Instacart активно нанимает аналитиков для поддержки партнерских розничных сетей. Такие специалисты уже трудятся в трех из 10 крупнейших розничных сетей Северной Америки.
«Одна из главных причин, по которой ритейлеры работают с нами, а не с Amazon, – мы лучше относимся к партнерам, – говорит Мета. – От нас такие вещи не ускользают».
В прошлом году Instacart привлек $625 млн, в этом – еще $265 млн. Часть этих денег потратят на попытку сделать Instacart идеальным инструментом для магазинов, которые хотят расширить онлайн-присутствие. А заодно лишить партнеров аргументов в пользу ухода. В Instacart понимают нюансы сложнейшей отрасли лучше конкурентов, поскольку с самого начала сосредоточились на продуктовом ритейле, подчеркивает Мета. Более 175 сетей, в том числе Wegmans, Food Lion, Costco Canada и The Fresh Market, платят Instacart за поддержку сайтов.
«Сфокусированность – это конкурентное преимущество», – говорит Мета. И вопрос выживания. Один из бывших руководителей Instacart рассказывает, что, сохранив это преимущество, сервис сможет удержать партнеров с самыми лояльными покупателями. «Они жутко боятся потерять Wegmans и Publix», – утверждает он.
Мета строит рекламную платформу, которая сделает Instacart такой же альтернативой Facebook, какой он стал для Amazon. Идея родилась после бесчисленных часов у маркерной доски, проведенных с бывшим финдиректором Рави Гуптой. Гупта, который в 2019-м ушел в венчурный фонд Sequoia, инвестировавший и в Instacart, и в DoorDash, вспоминает их обсуждения: «Мы не хотим, чтобы покупатели больше платили, но хотим больше зарабатывать. Мы не хотим взвинчивать комиссию для партнеров, но хотим больше выручки. Как этого добиться?»
Первые пользователи платформы, в том числе крупные компании вроде Hormel и быстрорастущие стартапы на манер JoJo’s Chocolate из Юты, видят серьезную отдачу от вложений в рекламу. «На Instacart приходится значительная часть наших маркетинговых бюджетов, поскольку компания невероятно эффективно превращает в продажу каждый доллар, потраченный на рекламу, – говорит Джош Тетрик, основатель и гендиректор компании Eat Just. – Благодаря Instacart мы постоянно наращиваем выручку». В 2020-м Eat Just увеличила продажи растительных заменителей куриных яиц в шесть раз.
Мета и вся его команда в 2014-м. В тот год они заполучили контракт с Whole Foods и привлекли $220 млн, что вывело Instacart в разряд единорогов. Фото из личного архива
Мета тоже доволен: в 2020-м рекламу Instacart кликали больше, чем годом ранее (он отказался назвать конкретные цифры). Теперь ему нужно убедить магазины, что реклама Instacart – это не еще один способ отнять у них часть прибыли. У производителей продуктов не такие уж большие рекламные бюджеты, и часть их оседает в магазинах в виде платы за продвижение в торговых залах и мерчандайзинг. Теперь часть их ежегодных расходов на рекламу в $225 млрд достается Instacart.
Если некоторые продуктовые магазины боятся Меты, то другие безоговорочно его поддерживают. Среди последних – Дэнни Вегман, гендиректор и владелец в третьем поколении семейной сети из 100 супермаркетов Wegmans.
«Он основал быстрорастущую технологическую компании. Его способность развиваться, прислушиваться к клиентам и вникать в нюансы – яркое свидетельство того, что он надежный партнер, – говорит Вегман. – За год его бизнес вырос на 500%, но он все так же готов меняться к лучшему. В этом залог его успеха».
Верный себе, Мета не хочет вязнуть в сиюминутных проблемах и работает на перспективу. В планах – расширение бизнеса за пределы супермаркетов и сделки с Sephora, Best Buy и 7-Eleven. «Я почти ежедневно созваниваюсь с гендиректорами розничных сетей, – говорит предприниматель. – Траектория движения Instacart изменилась навсегда».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
