Многие крупные боссы США хотят, чтобы их сотрудники как можно скорее вернулись в офисы, так как только там их производительность и креативность будут на максимуме. Но есть ли у таких утверждений доказательная основа?
Forbes Ukraine выпустил новый номер журнала. Приобрести его с бесплатной доставкой можно по этой ссылке. В журнале: первый список лучших работодателей для ветеранов, список перспективных молодых украинцев «30 до 30», 40 компаний, которые вышли на иностранные рынки во время войны, истории Марии Берлинской, Всеволода Кожемяко и почти два десятка текстов.
В прошлом сентябре гендиректор международной инвестиционной компании BlackRock Ларри Финк сказал во время интервью о снижении инфляции: «Если бы была волшебная палочка и мы могли вернуть команды в офисы, увидели бы повышение производительности». А гендиректор медиакорпорации Disney Боб Игер в письме всем сотрудникам компании написал, что «ничто не может заменить способность контактировать, наблюдать и создавать вместе с коллегами в общем физическом пространстве».
Джейми Даймон, гендиректор крупнейшего кредитора США JPMorgan Chase, не скрывает своей неприязни к дистанционной работе. В 2021 он сказал, что такой формат «не подходит для молодежи, спонтанной генерации идеи и культуры».
Правы ли они? Трудно сказать. Нормы для работников быстро меняются, а ПО для рабочей коллаборации постоянно обновляется и совершенствуется.
Для некоторых профессий полностью удаленная работа может быть идеальным вариантом, для других – источником проблем. В случае «белых воротничков» производительность очень трудно оценить, а имеющиеся данные основаны на опросе работников или академических исследованиях нишевых категорий работников.
Учитывая это, Forbes поговорил с научными исследователями, корпоративными советниками и директорами компаний, чтобы определить, что имеющиеся данные или их опыт свидетельствуют об отдаленной работе.
Данными по дистанционке или наоборот?
Одни данные подтверждают жалобы директоров о том, что дистанция снижает производительность, вредит молодым работникам, уменьшает креативность или убивает корпоративную культуру. Другие же указывают на обратное: сэкономленное на дороге до и с работы время конвертируются в рабочие часы, легче удержать работников с малолетними детьми или пожилыми людьми на попечении, и создать более разнообразный штат благодаря тому, что поиск работников не ограничен географией.
Точно можно сказать несколько вещей:
- Гибридный график работы, возможно, победит.
- Неопытные работники наиболее уязвимы для недостатков дистанционной работы.
- Работники очень-очень не хотят возвращаться к работе в офисах.
Все остальное, говорит преподаватель Гарвардской школы бизнеса Итан Бернстайн, зависит от обстоятельств и контекста. «Меня огорчает тот факт, что ведущие лидеры своих отраслей говорят: «Я знаю, что это правда, потому что я знаю, что это правда». Их сотрудников, думаю, это тоже огорчает», – отмечает он.
Производительность
Когда пандемия только началась, гендиректора были поражены тем, насколько продуктивны были их подчиненные, работая из дома. Три года спустя они уже иного мнения, заявляя, что производительность на дистанции падает. Показателен пример гендиректора Meta Марка Цукерберга.
Цукерберг в 2020-м: дистанционная работа «дает больше простора для длительных размышлений» и делает «меня более счастливым и продуктивным на работе».
Цукерберг в 2023-м: инженеры в офисах «выполняют больше работы», согласно внутреннему анализу производительности.
Где же правда? Можно найти исследования, указывающие и на то, и на другое. Недавний труд стенфордского экономиста Николаса Блума, в котором он делает обзор имеющихся исследований по этой теме, наделал шума. Ученый вспомнил труд, показывающий, что дистанционные работники в среднем демонстрируют снижение производительности на 10%. А вот в случае с гибридным графиком производительность оставалась почти неизменной или несколько возрастала.
Ларри Финк, гендиректор BlackRock: «Думаю, если бы мы могли волшебным образом вернуть всех к работе в офисах, мы увидели бы повышение производительности». Фото Getty Images
Но нужно обратить внимание на детали. Исследования принимали во внимание производительность низкооплачиваемых сотрудников, выполняющих повторяемые задачи, которые можно объективно оценить – работников колл-центров или тех, кто отвечает за внесение данных. Такая выборка не дает общего представления о производительности работников. Кроме того, некоторые исследования проводились при нетипичных условиях, таких как карантин 2020 года, когда дети учились тоже дистанционно, что могло повлиять на результаты.
Блум также отметил, что компании с полностью дистанционным графиком работы экономят на аренде офисов, демонстрируют более низкую текучесть кадров и имеют доступ к мировому (и более дешевому) рынку труда. Такие преимущества могут компенсировать потенциальное понижение производительности.
«Это вроде бы сказать, что я никогда не куплю автомобиль Toyota, потому что Ferrari быстрее, – объясняет Блум. – Да, но Toyota втрое дешевле. Полностью отдаленная работа, может, и на 10% менее производительна, но если она на 15% дешевле, то выбор в пользу дистанционки будет очень прибыльным».
Даже небольшое увеличение времени работы в офисе может существенно изменить результативность. В собственном исследовании Блум обнаружил, что группа дистанционных агентов колл-центра, работавших в офисе раз в неделю, показала рост производительности на 13%.
Собиравшиеся в офисе несколько раз в год сотрудники офиса патентов демонстрировали рост производительности, обнаружил преподаватель Гарвардской школы бизнеса Радж Чодгури. А сравнение офисных работников с работающими дистанционно дважды в неделю показало, что производительность, оценка работы и повышение гибридных сотрудников почти не отличались или были немного лучше.
«Правда такова, что гибкость восторжествует, но нужны новые управленческие практики, чтобы удачно координировать посещаемость, – считает Чодгури. – Потому что есть хороший гибридный график, а есть ужасный».
Креативность
Инновационность – это еще один аргумент боссов, считающих, что общение с коллегами в коридоре или столовой вдохновляет на новые идеи.
Но эксперты говорят, что неизвестно точно, как случайный разговор возле кулера зажигает искру креативности. Исследования давно показывают, что люди не общаются регулярно со своими коллегами, сидящими в нескольких метрах от них. А согласно обзору ряда работ исследователей, у людей чаще возникают оригинальные идеи, когда они не участвуют в групповом брейншторме.
Открытая же планировка офиса, которая якобы должна стимулировать взаимодействие между работниками, имеет обратный эффект. Исследование Бернстайна показало, что открытый офис уменьшает личное общение между коллегами до 70%, потому что люди постоянно используют наушники, уходят от зрительного контакта и считывают язык тела других. «Нормы распространяются быстро, – объясняет учёный. – Если отрывать людей от работы, они смотрят на вас волком».
Впрочем, было и исследование, показавшее, что работа сотрудников офлайн давала больше цитирований патентов, что может указывать на то, что «экосистемы» инноваций действительно важны.
Другие исследователи разгневали многих, когда их эксперимент показал, что команда, разрабатывавшая код дистанционно, через видеозвонки, была менее эффективной, чем работавшая вместе лично.
И снова «гибрид» приходит на помощь. В другом исследовании преподаватель Гарвардской школы бизнеса Радж Чодгури увидел, что команды, работавшие вместе оффлайн 25-40% времени, демонстрировали более инновационные результаты, чем те, которые проводили в офисе больше или меньше времени. Это не должно быть один день в неделю, говорит Чодгури, ведь команды показывали хорошие результаты, когда собирались лично всего несколько раз в месяц.
Наставничество
«Меня очень беспокоит то, что потеря возможностей карьерного развития для молодежи обойдется нам дорого в грядущие годы», – сказал основатель и гендиректор Citadel Кен Гриффин в 2021 году в контексте разговора о дистанционной работе.
В этом вопросе беспокойство более универсально. В одном исследовании пандемии исследовательница Эмма Гаррингтон обнаружила, что ПО-инженеры, сидевшие в одном помещении со своими коллегами, получали на 22% больше фидбека о своих кодах, чем те, которые находились отдельно от своих коллег.
А «предупреждение присутствия» – идея того, что физическое присутствие рядом с коллегами является преимуществом, – преуспевает. Опрос 800 руководителей, проведенный в 2021 году Society for Human Resource Management, выявил, что 42% респондентов при определении задачи для подчиненных иногда забывают о дистанционных работниках.
Джейми Даймон, гендиректор JPMorgan Chase, не скрывает своей неприязни к дистанционной работе. В 2021-м он сказал, что она «не подходит для молодежи, спонтанной генерации идеи и культуры» Фото Getty Images
Исследовательница Кимберли Элсбах давно изучает «предупреждение присутствия» или карьерные преимущества для людей, работающих физически в офисах. Ее исследование в 2010-м выявило, что когда людей видят на рабочем месте, даже если ничего неизвестно о качестве их работы, их считают более надежными, а если еще и в нерабочее время, то еще более надежными и преданными.
Все это субъективные характеристики, связанные с продвижением по карьерной лестнице. Если нет более объективной оценки работы работника, то исследование Элсбаха «четко показывает, что те, кто работает не из офиса, могут не продвигаться по карьерной лестнице».
Пострадать от нехватки наставничества могут и работающие в командах, члены которой находятся в офисах, но в разных зданиях. Исследователи говорят, что дело не в том, что удаленных работников сложнее наставлять. Исследовательница Эмма Гаррингтон считает, что проблема, скорее, в плохих системах наставничества и развития, особенно для молодых сотрудников. Конечно, проще помогать находящимся рядом с тобой людям, но компаниям нужно научиться объединять людей и настраивать процесс с мыслью о наставничестве.
Культура
Во время пандемии «мы потеряли действительно человеческую связь в [штаб-квартире]», – написал бывший гендиректор Starbucks Говард Шульц.
Корпоративная культура – это неосязаемая штука, которой трудно подобрать точное определение. Технически это общие нормы или ценности компании. Но многие сотрудники считают культуру синонимом равновесия между работой и жизнью, токсичности их начальника или наличия крутых развлечений в офисе. Всё это непросто оценить.
Опосредованным индикатором культуры может служить то, насколько прочную связь люди чувствуют со своими коллегами. Здесь результаты исследований тоже неоднозначны.
Когда Microsoft исследовала рабочие привычки около 60 000 работников до и после перехода на дистанционку, то обнаружила, что сотрудничество между командами разных частей компании упало на около 25%.
Отдельное исследование МИТ общения в институте показало, что коммуникации между разными исследовательскими подразделениями упали после перехода на дистанционную работу. По возвращении к гибридному графику все восстановилось.
Впрочем, многие люди и компании, которые остались в дистанционном режиме, говорят о том, что он помог культуре или вовсе на нее не повлиял.
К примеру, нынешний квартальный опрос Slack 10 000 работников сферы знаний. Работавшие в гибридном или дистанционном режиме на 57% чаще, чем постоянные сотрудники офисов, говорили, что культура их компании за последние два года улучшилась.
Платформа для отзывов Yelp, закрывшая все офисы, кроме одного, в США, в феврале выпустила собственные данные на этот счет. Они не показали значительного процентного изменения в количестве новых работников, которые сказали, что чувствовали связь в их команде – 95% в 2019-м и 94% в 2022-м.
ПО-компания Atlassian не обязывает своих сотрудников работать в офисах, а 40% ее штата живет более двух часов езды от здания организации. Она провела анализ того, как часто дистанционным работникам нужно собираться, чтобы ощущать связь. «Дистанционщики», иногда лично собиравшиеся для работы в команде, на 27% повышали ощущение связи с коллегами.
Исследование Atlassian показало, что собираться три раза в год – это идеальный вариант для того, чтобы не потерять коннект. Никакого особого ощущения роста близости с коллегами не испытывали регулярно работающие из офиса.
«Мы зацикливаемся на том, где мы работаем. Но главное – как именно мы выполняем свою работу», – считает Энни Дин, «глава команд везде» в Atlassian.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
