Каждая организация проходит этап спада энергии. Кажется, что вся предварительная работа сделана, нет никаких причин для задержек, но изменения буксуют. Что в этой ситуации делать руководителю, как предсказать и предотвратить «эффект проживания»
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Классический пример, когда руководитель компании проработал план действий на рыночный год. Проработал задачи и, главное, декомпозировал до подразделений и при этом не упустил взаимосвязи между ними. Работа важная и требует много времени.
И вот с чувством облегчения после выполнения большой задачи начался рутинный процесс. Через два месяца стало понятно, что проекты развиваются очень медленно, планы срываются. После анализа и общения с руководителями выяснилось, что выполнению ничего не мешает. Так в чем же дело?
Это классический пример «эффекта проживания». Пока разрабатывался план, руководитель вместе с рабочей группой проживал каждый сценарий, горел ими. Но как только план просчитали и согласовали с командой, появилось ощущение, что все важное уже позади и работа выполнена.
Хотим мы или нет, но в этот момент неосознанно «выдыхаем». Пик энергии уже позади. Однако для большинства сотрудников все только начинается. Проблема заключается в том, что коллектив всегда будет ориентироваться на вовлеченность своего руководителя. И если лидер уже успел «выдохнуть», коллеги будут уверены, что выполнение задач «не настолько важно для руководителя».
Первое, что нужно сделать, спланировать свое влияние на коллектив на более длительный период. Ввести критерии выполнения плана, постоянно держать руку на пульсе. Второе – вовремя выявлять «эффект проживания».
Если «эффект проживания» уже наступил, нужно:
● запланировать кроме стандартных оценочных и контрольных процессов маркетинговые события с личным присутствием; участвовать должны и руководители первого уровня для передачи вовлеченности коллективу;
● попробовать внедрить расширенные обсуждения, сессии и внутренние выступления для широкого круга руководителей.
В управлении изменений ключевую роль играют люди. И как следствие, любой процесс проходит по синусоиде этапы падения и взлета уровня энергии. Фазы спада не следует бояться. Эффективность действительно будет падать. Здесь есть другая угроза – в этот период может пошатнуться вера в правильность выбранного пути.
Задача руководителя – предвидеть начало фазы спада и сохранить уровень организации. Здесь есть несколько практических советов.
Рамки имеют значение. Не стоит рассчитывать, что руководители всех уровней будут делать то, что вы задумали, и так, как вам это представляется. Поэтому важно построить рамки, которые бы гарантированно фиксировали формальное выполнение тех или иных мероприятий. А уже с помощью инструментов вовлечения, оценивания и обучения можно добиться определенного качества этих мероприятий.
Например, если вы считаете, что для удержания определенного уровня энергии нужно проводить регулярные региональные сессии, то их нужно контролировать и оценивать.
А уже для повышения качества вы можете подключать себя или ключевых руководителей компании; организовать обучение для региональных руководителей по проведению и т.д.
Быстро устраняйте «вампиров». Всегда легче сказать: «оценивайте уровень энергии и убирайте ограничения». Как это сделать, если кроме ощущений и каких-то выводов из разговоров конкретной информации у руководителя нет? Как показывает практика, легкие и анонимные опросы помогают четко прояснить ситуацию. Задавайте прямые и косвенные вопросы, и вы будете знать, что происходит и кто выполняет роль «вампира». И в нашем случае «вампиры» – это не только люди, которые забирают энергию у коллектива и мешают ритмичному продвижению вперед. Часто это какие-то процессы или внутренние правила, которые затягивают сотрудников.
Используйте команду. Только за счет собственных усилий получить результат всегда можно, но без делегирования обязанностей и полномочий ваша собственная эффективность очень быстро начнет падать. Группа ваших топ-менеджеров, сторонников изменений, должна создавать устойчивый импульс и участвовать в мероприятиях, направленных на поддержание уровня энергии. Можно приводить множество примеров, как это сделать. Но точно стоит упомянуть самый действенный – это смена ролей. Это когда руководители различных подразделений несколько дней работают в других подразделениях, а также участвуют в их рамочных сессиях.
Следите за собой. Во всей этой истории нужно помнить о личности руководителя. Энергия, которую демонстрирует генеральный директор, неизменно будет питать коллектив. Помним о том, что чем выше роль в компании и чем больше зона ответственности, тем выше требования к такому человеку. Также руководители должны делать больше с меньшими затратами времени. Тут уместно вспомнить книгу Тони Шварца и Джима Лоера The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, is the Key to High Performance and Personal Renewal. В ней авторы немного в пафосном, но в то же время прикладном стиле раскрывают вопрос управления личным потенциалом энергии. И помогают найти баланс четырех состояний ума: ментального, физического, эмоционального и духовного. Чтобы не пересказывать все, упомяну о ритуалах. Ритуалах, которые помогают нам восстанавливаться. Их нужно идентифицировать и соблюдать.
Помним, что «хорошие привычки трудно воспитать в себе, но с ними легче жить. Вредные же привычки легко привить, но с ними труднее жить».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
