Кожна організація проходить етап спаду енергії. Здається, що вся попередня робота зроблена, немає ніяких причин для затримок, але зміни буксують. Що в цій ситуації робити керівнику, як передбачити й запобігти «ефект проживання»
Класичний приклад, коли керівник компанії пропрацював план дій на ринковий рік. Пропрацював завдання і, головне, декомпозував до підрозділів і при цьому не втратив взаємозвʼязку між ними. Робота важлива та потребує багато часу.
І ось із почуттям полегшення після виконання великого завдання почався рутинний процес. Через два місяці стало зрозуміло, що проекти розвиваються дуже повільно, плани зриваються. Після аналізу й спілкування з керівниками зʼясувалося, що виконанню нічого не заважає. Так у чому ж справа?
Це класичний приклад «ефекту проживання». Поки розроблявся план, керівник разом із робочою групою проживав кожен сценарій, горів ними. Але як тільки план прорахували і погодили з командою, зʼявилося відчуття, що все важливе вже позаду й робота виконана.
Хочемо ми чи ні, але в цей момент несвідомо «видихаємо». Пік енергії вже позаду. Однак для більшості співробітників усе тільки починається. Проблема полягає в тому, що колектив завжди буде орієнтуватися на залученість свого керівника. А якщо лідер уже встиг «видихнути», колеги будуть впевнені, що виконання завдань «не настільки важливе для керівника».
Перше, що треба зробити, спланувати свій вплив на колектив на більш тривалий період. Ввести критерії виконання плану, постійно тримати руку на пульсі. Друге – вчасно виявляти «ефект проживання».
Якщо «ефект проживання» вже настав, потрібно:
● запланувати крім стандартних оціночних і контрольних процесів маркетингові події з особистою присутністю; брати участь мають і керівники першого рівня для передачі залученості колективу;
● спробувати впровадити розширені обговорення, сесії та внутрішні виступи для широкого кола керівників.
В управлінні змін ключову роль відіграють люди. І як наслідок, будь-який процес проходить по синусоїді етапи падіння та злету рівня енергії. Фази спаду не слід боятися. Ефективність дійсно падатиме. Тут є інша загроза – у цей період може похитнутися віра в правильність обраного шляху.
Завдання керівника – передбачити початок фази спаду та зберегти рівень організації. Тут є кілька практичних порад.
Рамки мають значення. Не варто розраховувати, що керівники всіх рівнів робитимуть те, що ви задумали, і так, як вам це уявляється. Тому важливо побудувати рамки, які б гарантовано фіксували формальне виконання тих чи інших заходів. А вже за допомогою інструментів залучення, оцінювання та навчання можна домогтися певної якості цих заходів.
Наприклад, якщо ви вважаєте, що для утримання певного рівня енергії потрібно проводити регулярні регіональні сесії, то їх потрібно контролювати й оцінювати.
А вже для підвищення якості ви можете підключати себе або ключових керівників компанії; організувати навчання для регіональних керівників стосовно проведення тощо.
Швидко усувайте «вампірів». Завжди легше сказати: «оцінюйте рівень енергії і прибирайте обмеження». Як це зробити, якщо крім відчуттів і якихось висновків із розмов конкретної інформації у керівника немає? Як показує практика, легкі й анонімні опитування допомагають чітко прояснити ситуацію. Задавайте прямі й непрямі питання, і ви будете знати, що відбувається й хто виконує роль «вампіра». І в нашому випадку «вампіри» – це не лише люди, які забирають енергію в колективу та заважають ритмічному просуванню вперед. Часто це якісь процеси чи внутрішні правила, які затягують співробітників.
Використовуйте команду. Лише за рахунок власних зусиль отримати результат завжди можна, але без делегування обовʼязків і повноважень ваша власна ефективність дуже швидко почне падати. Група ваших топ-менеджерів, прихильників змін, має створювати стійкий імпульс і брати участь у заходах, спрямованих на підтримку рівня енергії. Можна наводити безліч прикладів, як це зробити. Але точно варто згадати найдієвіший – це зміна ролей. Це коли керівники різних підрозділів кілька днів працюють в інших підрозділах, а також беруть участь у їхніх рамкових сесіях.
Слідкуйте за собою. У всій цій історії потрібно памʼятати про особу керівника. Енергія, яку демонструє генеральний директор, незмінно буде живити колектив. Памʼятаємо про те, що чим вища роль у компанії і чим більша зона відповідальності, тим вищі вимоги до такої людини. Також керівники мають працювати більше і з меншими витратами часу. Тут доречно згадати книгу Тоні Шварца і Джима Лоера The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, is the Key to High Performance and Personal Renewal. У ній автори трохи в пафосному, але в той же час прикладному стилі розкривають питання управління особистим потенціалом енергії. І допомагають знайти баланс чотирьох станів розуму: ментального, фізичного, емоційного та духовного. Щоб не переказувати все, згадаю про ритуали. Ритуали, які допомагають нам відновлюватися. Їх потрібно ідентифікувати та дотримуватися.
Памʼятаємо, що «хороші звички важко виховати в собі, але з ними легше жити. Шкідливі ж звички легко прищепити, але з ними важче жити».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
