Создание чувства здоровой срочности запускает процессы, которые делают компанию более динамичной, здоровой и эффективной. Как помочь организации выйти из состояния покоя
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
«Когда скорость изменений снаружи превышает скорость изменений внутри, приближается конец»
Джек Уэлч
Однажды я вживую столкнулся с эффектом, когда большой и масштабный бизнес сопротивлялся необходимым изменениям. В трансформации компании принимали участие три группы: акционеры, топ-менеджмент и менеджеры среднего звена.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Акционеры понимали, что бизнес-модель компании в текущем виде просуществует еще три–пять лет, потом доходность может резко снизиться или произойдет потеря значительной доли рынка. Поэтому акционеры сигнализировали менеджменту о необходимости начинать изменения, проводили совместные стратегические сессии и давали прямые поручениям.
Топ-менеджмент компании, опытные специалисты, которые в свое время вывели бизнес на определенный уровень, в целом чувствовали себя уверенно, поскольку текущие показатели выполняли. Да и в целом компания занимала лидирующие позиции в своем сегменте.
Запрос акционеров на изменения они понимали, но реализовывали их очень формально, предпочитая сохранять текущий статус.
Менеджмент среднего звена бесконечно выполнял различные трансформационные проекты и заполнял по ним отчеты, не относившиеся к основной операционной деятельности. К тому же испытывал давление из-за того, что периодически топ-менеджмент «приносил в жертву» условного виновника срыва очередного формального этапа трансформации. В целом эта группа не понимала целей и всячески сопротивлялась «трансформациям» и «изменениям».
И в этом странном танце все три группы кружились несколько лет, тормозя развитие компании.
С помощью какого инструментария можно диагностировать и «пересобрать» процессы в компании, чтобы выйти из стагнации
Ключевая проблема компаний в подобных ситуациях – излишнее чувство покоя и отсутствие чувства срочности. «Срочность» отличается от «чувства срочности».
«Срочно» – это когда наступает ситуация, которая требует с чем-то немедленно разобраться. Сделать так, чтобы этого чего-то больше не было.
«Чувство срочности» означает, что вы все время действуете, поскольку сами понимаете важность целей. Поэтому нет необходимости видеть или ожидать какую-то ситуацию.
Кстати, Джон Коттер, профессор кафедры лидерства в Гарвардской школе бизнеса, в своей книге «A Sense of Urgency» изучает причины и ищет решения этой проблемы как ключевой во всех проектах внедрения изменений.
Как определить, что организация находится в состоянии покоя
«Сладкие речи». Благодаря мощной информационной кампании от корпоративной PR-службы все вокруг говорят о крутости организации, о ее лидерских позициях, безумно удачном последнем квартале и о том, что компания – одна большая семья. Топ-менеджмент берет этот подход в пользование, и, по негласным правилам, в компании становится не принято говорить о каких-либо проблемах. Это влияет на скорость и нежелание принимать решения, нарушающие идиллию.
«Система оценки». Построена таким образом, что положительная оценка базируется на низких и, что более критично, не совсем целевых показателях. К примеру, сотрудники отдела продаж считались успешными при выполнении продаж в деньгах, хотя абсолютные показатели продаж падали и план делался за счет роста цен.
«Организационная структура». Строилась несколько лет естественным путем и почти нерелевантна текущим задачам. Ситуация сохраняется, поскольку все привыкли так работать, а компания находится на таком этапе своей жизни, что организационная структура стала самоцелью, а не инструментом.
После определения конкретных причин спокойствия в компании важно правильно сформулировать и развить чувство срочности. При этом важно не удариться в другую крайность и не создать вместо адекватной оценки ситуации панику и упаднические настроения
Три вещи, которые не следует делать, чтобы добавить «ощущение срочности» в вашей организации:
1. Не ставьте завышенные и нереальные цели для мотивации сотрудников. Слишком трудные для достижения цели убивают мотивацию и вызывают недовольство.
2. Не пытайтесь убрать какие-то звенья из проверенного бизнес-процесса. Пропуск проверенных этапов при сбое сводит все усилия на нет.
3. Не увеличивайте «скорость конвейерной ленты». Люди могут работать только в определенном ритме, сохраняя при этом качество. Повышение эффективности лучше достигается за счет оптимизации процессов, чем за счет вывода за рамки разумного темпа работы.
При подготовке и внедрении изменений в компании приходится работать с разными уровнями не только менеджмента, но и отношения к компании.
Если опираться на исследование Gallup, которое упоминал Роб Ллевеллин, то можно выделить три основных группы сотрудников.
1. Вовлеченные сотрудники, которые работают с энтузиазмом и чувствуют глубокую связь с компанией. Они стимулируют инновации и продвигают организацию вперед, их 33%.
2. Невовлеченные сотрудники, которые, по сути, сами себя «уволили». В течение рабочего дня они находятся, как будто, во сне, вкладывая в работу время, но не энергию или страсть. Их около 51%.
3. Активно невовлеченные сотрудники, которые не просто несчастны на работе, но и подрывают то, что делают их заинтересованные коллеги. Их 16%.
В какой последовательности стоит создавать ощущение срочности.
1. Создавать культуру срочности до того, как она потребуется. В среде со здоровым уровнем срочности члены команды с большей вероятностью будут предвидеть и находить проблемы на самых ранних этапах изменений.
2. Информировать о том, почему для нас важно ощущение срочности. Как бы это банально не звучало, но даже у 33% вовлеченных сотрудников из-за пробелов в коммуникациях может быть непонимание причины срочности. Сформулированное четкое сообщение помогает избежать эффекта «испорченного телефона».
3. Настраивать информационный поток. Необходимо организовать удобный и честный доступ к различным данным о компании, в том числе о продажах. И не забудьте похоронить традицию «не приносить плохих новостей», если она вдруг есть у вас.
4. Балансировать систему оценки под желаемые цели. Система оценки персонала будет говорить людям, что «плохо, а что хорошо». Важно, чтобы она была изменена в направлении новых целей, а не показывала, что «все у нас отлично».
5. Формировать ощущение, что трансформация является личным делом для топ- и среднего уровня менеджмента. Это можно сделать, продемонстрировав негативные последствия сохранения status quo. И в то же время показать светлое будущее, которое можно получить в результате изменений. Часто в этой задаче необходимо давать ощущение безопасности для невовлеченной группы сотрудников, при этом стараясь «зажечь» в них ту искру, которой им не хватает.
6. Демонстрировать неотвратимость. Люди проверяют нас. И важно им показать, что изменения будут реализованы. Рано или поздно, с ними или без, но изменения состоятся.
7. Показывать личный пример и вдохновляющее лидерство. Важно не только заставлять людей читать отчеты, а и самому быть частью команды, особенно на переходном этапе от спокойствия к здоровому чувству срочности.
Создание чувства здоровой срочности запускает процессы, которые делают компанию более здоровой и эффективной. Обычно достаточно трех–шести месяцев, чтобы первые результаты трансформации компании стали видны всем ее сотрудникам.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
