Создание чувства здоровой срочности запускает процессы, которые делают компанию более динамичной, здоровой и эффективной. Как помочь организации выйти из состояния покоя
«Когда скорость изменений снаружи превышает скорость изменений внутри, приближается конец»
Джек Уэлч
Однажды я вживую столкнулся с эффектом, когда большой и масштабный бизнес сопротивлялся необходимым изменениям. В трансформации компании принимали участие три группы: акционеры, топ-менеджмент и менеджеры среднего звена.
Акционеры понимали, что бизнес-модель компании в текущем виде просуществует еще три–пять лет, потом доходность может резко снизиться или произойдет потеря значительной доли рынка. Поэтому акционеры сигнализировали менеджменту о необходимости начинать изменения, проводили совместные стратегические сессии и давали прямые поручениям.
Топ-менеджмент компании, опытные специалисты, которые в свое время вывели бизнес на определенный уровень, в целом чувствовали себя уверенно, поскольку текущие показатели выполняли. Да и в целом компания занимала лидирующие позиции в своем сегменте.
Запрос акционеров на изменения они понимали, но реализовывали их очень формально, предпочитая сохранять текущий статус.
Менеджмент среднего звена бесконечно выполнял различные трансформационные проекты и заполнял по ним отчеты, не относившиеся к основной операционной деятельности. К тому же испытывал давление из-за того, что периодически топ-менеджмент «приносил в жертву» условного виновника срыва очередного формального этапа трансформации. В целом эта группа не понимала целей и всячески сопротивлялась «трансформациям» и «изменениям».
И в этом странном танце все три группы кружились несколько лет, тормозя развитие компании.
С помощью какого инструментария можно диагностировать и «пересобрать» процессы в компании, чтобы выйти из стагнации
Ключевая проблема компаний в подобных ситуациях – излишнее чувство покоя и отсутствие чувства срочности. «Срочность» отличается от «чувства срочности».
«Срочно» – это когда наступает ситуация, которая требует с чем-то немедленно разобраться. Сделать так, чтобы этого чего-то больше не было.
«Чувство срочности» означает, что вы все время действуете, поскольку сами понимаете важность целей. Поэтому нет необходимости видеть или ожидать какую-то ситуацию.
Кстати, Джон Коттер, профессор кафедры лидерства в Гарвардской школе бизнеса, в своей книге «A Sense of Urgency» изучает причины и ищет решения этой проблемы как ключевой во всех проектах внедрения изменений.
Как определить, что организация находится в состоянии покоя
«Сладкие речи». Благодаря мощной информационной кампании от корпоративной PR-службы все вокруг говорят о крутости организации, о ее лидерских позициях, безумно удачном последнем квартале и о том, что компания – одна большая семья. Топ-менеджмент берет этот подход в пользование, и, по негласным правилам, в компании становится не принято говорить о каких-либо проблемах. Это влияет на скорость и нежелание принимать решения, нарушающие идиллию.
«Система оценки». Построена таким образом, что положительная оценка базируется на низких и, что более критично, не совсем целевых показателях. К примеру, сотрудники отдела продаж считались успешными при выполнении продаж в деньгах, хотя абсолютные показатели продаж падали и план делался за счет роста цен.
«Организационная структура». Строилась несколько лет естественным путем и почти нерелевантна текущим задачам. Ситуация сохраняется, поскольку все привыкли так работать, а компания находится на таком этапе своей жизни, что организационная структура стала самоцелью, а не инструментом.
После определения конкретных причин спокойствия в компании важно правильно сформулировать и развить чувство срочности. При этом важно не удариться в другую крайность и не создать вместо адекватной оценки ситуации панику и упаднические настроения
Три вещи, которые не следует делать, чтобы добавить «ощущение срочности» в вашей организации:
1. Не ставьте завышенные и нереальные цели для мотивации сотрудников. Слишком трудные для достижения цели убивают мотивацию и вызывают недовольство.
2. Не пытайтесь убрать какие-то звенья из проверенного бизнес-процесса. Пропуск проверенных этапов при сбое сводит все усилия на нет.
3. Не увеличивайте «скорость конвейерной ленты». Люди могут работать только в определенном ритме, сохраняя при этом качество. Повышение эффективности лучше достигается за счет оптимизации процессов, чем за счет вывода за рамки разумного темпа работы.
При подготовке и внедрении изменений в компании приходится работать с разными уровнями не только менеджмента, но и отношения к компании.
Если опираться на исследование Gallup, которое упоминал Роб Ллевеллин, то можно выделить три основных группы сотрудников.
1. Вовлеченные сотрудники, которые работают с энтузиазмом и чувствуют глубокую связь с компанией. Они стимулируют инновации и продвигают организацию вперед, их 33%.
2. Невовлеченные сотрудники, которые, по сути, сами себя «уволили». В течение рабочего дня они находятся, как будто, во сне, вкладывая в работу время, но не энергию или страсть. Их около 51%.
3. Активно невовлеченные сотрудники, которые не просто несчастны на работе, но и подрывают то, что делают их заинтересованные коллеги. Их 16%.
В какой последовательности стоит создавать ощущение срочности.
1. Создавать культуру срочности до того, как она потребуется. В среде со здоровым уровнем срочности члены команды с большей вероятностью будут предвидеть и находить проблемы на самых ранних этапах изменений.
2. Информировать о том, почему для нас важно ощущение срочности. Как бы это банально не звучало, но даже у 33% вовлеченных сотрудников из-за пробелов в коммуникациях может быть непонимание причины срочности. Сформулированное четкое сообщение помогает избежать эффекта «испорченного телефона».
3. Настраивать информационный поток. Необходимо организовать удобный и честный доступ к различным данным о компании, в том числе о продажах. И не забудьте похоронить традицию «не приносить плохих новостей», если она вдруг есть у вас.
4. Балансировать систему оценки под желаемые цели. Система оценки персонала будет говорить людям, что «плохо, а что хорошо». Важно, чтобы она была изменена в направлении новых целей, а не показывала, что «все у нас отлично».
5. Формировать ощущение, что трансформация является личным делом для топ- и среднего уровня менеджмента. Это можно сделать, продемонстрировав негативные последствия сохранения status quo. И в то же время показать светлое будущее, которое можно получить в результате изменений. Часто в этой задаче необходимо давать ощущение безопасности для невовлеченной группы сотрудников, при этом стараясь «зажечь» в них ту искру, которой им не хватает.
6. Демонстрировать неотвратимость. Люди проверяют нас. И важно им показать, что изменения будут реализованы. Рано или поздно, с ними или без, но изменения состоятся.
7. Показывать личный пример и вдохновляющее лидерство. Важно не только заставлять людей читать отчеты, а и самому быть частью команды, особенно на переходном этапе от спокойствия к здоровому чувству срочности.
Создание чувства здоровой срочности запускает процессы, которые делают компанию более здоровой и эффективной. Обычно достаточно трех–шести месяцев, чтобы первые результаты трансформации компании стали видны всем ее сотрудникам.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
