Интуитивного управления недостаточно. Компании должны инвестировать в обучение менеджеров. Трендами и опытом Universe Group делится HR компании Лидия Рудева

Менеджер в 2025 году – это не «старший специалист», а проводник между стратегией и ежедневной работой команд. От свойств этого проводника зависит мотивация людей, производительность и опыт служащих в компании.

Около 70% вовлеченности команды объясняется качеством менеджмента, по данным State of the Global Workplace Report 2025. Если руководитель проседает в вовлеченности, бизнес чувствует это мгновенно: падение производительности и рост текучести кадров, ухудшение опыта сотрудников.

Важно, что, согласно указанному выше отчету, менеджерская вовлеченность упала глобально с 30% до 27% в 2024 году. Основные причины падения – послепандемическая текучесть кадров, быстрые волны найма и сокращений, реструктуризации и урезанные бюджеты. А также новые вызовы: цифровая трансформация, интеграция ИИ-инструментов, ожидания сотрудниками гибкости и удаленной работы.

Это привело к росту стресса и нехватке ресурсов у менеджеров.

51% менеджеров ожидают, что процесс улучшения и расширения навыков и знаний работников в сфере искусственного интеллекта станет ключевой ответственностью их команд в ближайшие пять лет, согласно данным Microsoft Work Trend Index-2025. Руководители должны овладеть новыми способами планирования, приоритизации, обучения и взаимодействия.

На фоне дефицита рабочей силы (миграция, мобилизация) украинским бизнесам приходится переквалифицировать людей, шире привлекать молодежь, старших специалистов и женщин в роли, считавшиеся ранее нетипичными, согласно внутренним исследованиям Universe Group. А еще качество менеджмента оказывает непосредственное влияние на скорость адаптации и производительность команды.

Происходит пересборка роли менеджера среднего звена: от администратора до коуча и интегратора технологий/ИИ. Дополнительно менеджеры ежедневно сталкиваются с новыми вызовами. Основные из них:

• Работа с гибридными командами в условиях размывания рабочего дня провоцирует информационную перегрузку и требует четкой приоритизации задач, проектов и целей.
• Нужно сшивать бизнес-цели с навыками людей и поддерживать быстрое обучение в потоке работы.

Роль инвестиций в обучение менеджеров

Компании, системно фокусирующиеся на результативности (люди + процессы + культура), в 4,2 раза чаще опережают конкурентов, демонстрируют на около 30% более высокий темп роста выручки и на 5 п.п. более низкую текучесть сотрудников, согласно данным McKinsey & Company.

Сильные культуры обучения коррелируют с более высокой удерживаемостью сотрудников, большей внутренней мобильностью и более активными повышениями до уровня менеджмента, свидетельствуют данные LinkedIn Learning. А учитывая, что менеджер – главный рычаг вовлеченности (см. 70% выше), инвестиции в развитие руководителей – это фактически инвестиции в операционный результат, отмечает Gallup.

Рынок наполнен внешними учебными продуктами, и они дают полезное «топливо» знаний. Но без привязки к контексту компании, без изменений в процессах и ожиданиях эффект быстро размывается. Классический тезис HBR: компании часто инвестируют в лидерские программы, но ROI низкий, если параллельно не изменяются культура, роль менеджера и рабочие практики.

Внутренние обучающие программы в компаниях являются двигателем, реально двигающим бизнес-процессы. Именно внутренние программы закрывают context gap: интегрируют обучение в реальные кейсы, политики, инструменты и ожидаемое поведение.

Глобальные тренды в обучении менеджеров:

• Blended & in-the-flow learning: микрообучение + практика на рабочем месте + peer-learning + коучинг.

Еще в 2024 году 47% L&D-команд (команды/специалисты, занимающиеся обучением и развитием сотрудников) планировали масштабировать микрообучение, и этот тренд только усиливается, согласно данным Microsoft.

• Power skills + AI-грамотность: 91% L&D-лидеров обращают внимание на рост значения софтов, а работники ожидают обучения ИИ-инструментам; лидеры не планируют сбавлять инвестиции в L&D, согласно данным LinkedIn Learning.
• Frontier-организации (бизнесы-новаторы): побеждают те, кто объединяет людей и ИИ, обеспечивая тренировки команд и перепроектирование процессов, отмечают в Microsoft.
• Региональная оптика (в том числе и Украина): фиксируется дефицит времени, запрос на практику в реальных задачах и усиление внутреннего наставничества согласно внутренним L&D-отчетам Universe Group.
• Перегруженные менеджеры: 75% HR-лидеров говорят, что менеджеры перегружены, а 70% – что действующие лидерские программы не готовят их к будущему, свидетельствуют данные Gartner. Отсюда спрос на системные, прикладные форматы.

Эти глобальные тенденции мы в Universe Group ощутили на себе. Поэтому запустили собственный курс «Менеджерская программа», потому что поняли: интуитивного менеджмента недостаточно.

Management program как пример

Наша компания быстро росла, в настоящее время штат составляет более 240 специалистов. Нам было важно помочь новым руководителям (получившим промоушн или только что присоединившимся к команде) быстро стать уверенными лидерами.

Программа постоянно обновляется: мы добавляем новые кейсы, просматриваем темы, тестируем форматы. Она живет вместе с бизнесом. И главное – она о практике.

Программа построена так, чтобы объединить:

• короткие видеолекции с качественным изображением и звуком для тех, кто любит слушать и смотреть в собственном темпе;
• еженедельные практические встречи, где участники разбирают реальные кейсы с HR;
• работа в парах и peer-learning, что помогает учиться друг у друга;
• 1-1 сессии для разбора личных затруднений;
• финальная встреча с представителем С-level, который делится собственными управленческими историями.

После завершения курса каждый формирует свои цели на ближайшие месяцы, опираясь на фидбек коллег и наставников. Это позволяет не просто пройти программу, а двигаться дальше в своем развитии.

За год обучение на курсе прошли более 30 менеджеров компании. Их отзывы являются лучшим подтверждением эффективности:

• средняя оценка полезности программы (не анонимный опрос) – 9,7/10;
• 99% сотрудников одобрительно отзываются о профессиональности своего непосредственного менеджера (анонимный опрос);
• более 70% участников выросли внутри компании, получив промоушн или расширение зоны ответственности.

Это не просто цифры. За ними конкретные истории. Отзыв одного из менеджеров, который после программы провел первые системные 1-1: «Я увидел, как команда открылась, и понял, что раньше я недооценивал этот инструмент».

Мы не останавливаемся на достигнутом и работаем над следующим уровнем программы: углубленные темы, переход в LMS с автоматизацией и аналитикой, больше интерактива – квизы, рефлексии после каждого урока. Тема же найма сотрудников выросла настолько, что вскоре станет самостоятельным учебным продуктом.

Влияние на бизнес

Менеджер – главный фактор вовлеченности (те же 70%) и, соответственно, рычаг для производительности и удержания. Компании, которые ставят людей и производительность в центр, существенно чаще опережают рынок (4,2×), с лучшей выручкой и более низкой текучестью, по данным McKinsey.

В эпоху ИИ менеджер становится интегратором инструментов и навыков: те, кто обучает менеджеров работать с ИИ и перестраивает процессы, переходят в лигу frontier firms, согласно данным отчета «Индекс рабочих тенденций» за 2025 год от Microsoft.

Что теряют компании, не внедряющие внутреннее обучение менеджеров:

• Неравномерное качество управления, а значит, падение вовлеченности и рост текучести, особенно среди ключевых талантов, отмечает Gallup.
• Медленная адаптация к ИИ: инструменты есть, а эффект менее значителен из-за недостаточности стратегического видения и готовности менеджеров внедрять изменения и обучать команды, свидетельствуют данные отчета «Индекс тенденций в сфере занятости» от Microsoft и LinkedIn.
• В Украине это дополнительный вызов дефицита рабочей силы: без сильного менеджмента сложнее быстро вводить новых людей в роль и раскрывать их потенциал.

Как понять, что внутреннее обучение менеджеров вам нужно?

Сигналы простые и очень прикладные:

• Падает качество 1-1 сессий и обратной связи, цели не синхронизированы.

Оценка качества может происходить путем анонимных/не анонимных опросов, прямого запроса на фидбек специалистов и самих менеджеров, а также объема запросов, которые должны решаться на 1-1, но этого не происходит.

• Текучесть в командах менеджеров выше средней; time-to-productivity новичков затягивается.
• Избегание изменений, низкая скорость интеграции ИИ-инструментов: команды «тонут» в операционке, менеджеры не успевают фасилитировать новые практики.

Сбор данных по этим метрикам – это зона ответственности HR, а шаги по их улучшению – это совместная работа HR и менеджеров.

Как измерять эффект от обучения менеджеров в бизнес-показателях:

Performance: % и качество выполнения целей.

Retention & мобильность: содержание, внутренние переходы, промо в менеджмент (в зрелых культурах обучения эти показатели растут).

Engagement: eNPS/пульс-опрос.

Time-to-productivity новых людей в командах.

AI-ready index для менеджеров/команд: доля процессов с ассистентами/агентами; доля менеджеров, прошедших upskilling и уже проводящих upskilling команд.

Обучение менеджеров – это система, а не разовое событие. Оно работает, когда:

• встроено в контекст вашей компании (процессы, метрики, кейсы и ключевое – ценности);
• имеет циклы практики и фидбека;
• поддерживается культурой и технологиями (включая ИИ).

В таком формате обучение становится двигателем перемен: от заметного роста производительности до лучшего удержания людей и более быстрой адаптации, а значит, и до лучших результатов.

Но главное – менеджеры являются первым звеном адаптации бизнеса к переменам. Поэтому инвестиции в менеджмент – это инвестиции в общую, базовую устойчивость компании.