Створення почуття здорової терміновості запускає процеси, які роблять компанію більш динамічною, здоровою й ефективною. Як допомогти організації вийти зі стану спокою
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
«Коли швидкість змін ззовні перевищує швидкість змін усередині, наближається кінець»
Джек Уелч
Одного разу я вживу зіткнувся з ефектом, коли великий і масштабний бізнес пручався необхідним змінам. У трансформації компанії брали участь три групи: акціонери, топ-менеджмент і менеджери середньої ланки.
Акціонери розуміли, що бізнес-модель компанії в поточному вигляді проіснує ще три-пʼять років, потім цей показник може різко знизитися або станеться втрата значної частки ринку. Тому акціонери сигналізували менеджменту про необхідність починати зміни, проводили спільні стратегічні сесії та давали прямі доручення.
Топ-менеджмент компанії, досвідчені фахівці, які свого часу вивели бізнес на певний рівень, у цілому відчували себе впевнено, оскільки поточні показники виконували. Та й в цілому компанія займала лідируючі позиції в своєму сегменті.
Запит акціонерів на зміни вони розуміли, але реалізовували їх дуже формально, вважаючи за краще зберігати поточний статус.
Менеджмент середньої ланки нескінченно виконував різні трансформаційні проекти і заповнював по них звіти, які не відносилися до основної операційної діяльності. До того ж відчував тиск через те, що періодично топ-менеджмент «приносив у жертву» умовного винуватця зриву чергового формального етапу трансформації. В цілому ця група не розуміла цілей і всіляко чинила опір «трансформаціям» та «змінам».
І в цьому дивному танці всі три групи кружляли кілька років, гальмуючи розвиток компанії.
За допомогою якого інструментарію можна діагностувати і «перезібрати» процеси в компанії, щоб вийти зі стагнації
Ключова проблема компаній у подібних ситуаціях – надлишкове відчуття спокою та відсутність відчуття терміновості. «Терміновість» відрізняється від «відчуття терміновості».
«Терміново» – це коли настає ситуація, яка вимагає з чимось негайно розібратися. Зробити так, щоб цього чогось більше не було.
«Відчуття терміновості» означає, що ви весь час дієте, оскільки самі розумієте важливість завдань. Тому немає необхідності бачити або очікувати якусь ситуацію.
До речі, Джон Коттер, професор кафедри лідерства в Гарвардській школі бізнесу, в своїй книзі «A Sense of Urgency» вивчає причини й шукає вирішення цієї проблеми як ключової у всіх проектах впровадження змін.
Як визначити, що організація знаходиться в стані спокою
«Солодкі слова». Завдяки потужній інформаційній кампанії від корпоративної PR-служби всі навколо говорять про крутизну організації, про її лідерські позиції, шалено вдалий останній квартал і про те, що компанія – одна велика сімʼя. Топменеджмент бере цей підхід у користування, і, за негласними правилами, у компанії стає не прийнято говорити про будь-які проблеми. Це впливає на швидкість і небажання приймати рішення, які порушують ідилію.
«Система оцінки». Побудована таким чином, що позитивна оцінка базується на низьких і, що більш критично, не зовсім цільових показниках. Наприклад, співробітники відділу продажів вважалися успішними під час виконання продажів у грошах, хоча абсолютні показники продажів падали і план було зроблено за рахунок зростання цін.
«Організаційна структура». Будувалася кілька років природним шляхом і є майже нерелевантною поточним завданням. Ситуація зберігається, оскільки всі звикли так працювати, а компанія знаходиться на такому етапі свого життя, що організаційна структура стала самоціллю, а не інструментом.
Після визначення конкретних причин спокою в компанії важливо правильно сформулювати й розвинути почуття терміновості. При цьому важливо не вдаритися в іншу крайність і не створити замість адекватної оцінки ситуації паніку й занепадницькі настрої
Три речі, які не слід робити, щоб додати «відчуття терміновості» у вашій організації:
1. Не ставте завищені й нереальні цілі для мотивації співробітників. Занадто важкі для досягнення мети вбивають мотивацію і викликають невдоволення.
2. Не намагайтеся усунути якісь ланки з перевіреного бізнес-процесу. Пропуск перевірених етапів під час збою зведе всі зусилля нанівець.
3. Не збільшуйте «швидкість конвеєрної стрічки». Люди можуть працювати тільки в певному ритмі, зберігаючи при цьому якість. Підвищення ефективності краще досягається за рахунок оптимізації процесів, ніж за рахунок виведення за рамки розумного темпу роботи.
При підготовці та впровадженні змін у компанії доводиться працювати з різними рівнями не тільки менеджмента, але й ставлення до компанії.
Якщо спиратися на дослідження Gallup, яке згадував Роб Ллевеллін, то можна виділити три основні групи співробітників.
1. Залучені співробітники, які працюють з ентузіазмом і відчувають глибокий звʼязок із компанією. Вони стимулюють інновації та просувають організацію вперед, їх 33%.
2. Незалучені співробітники, які, по суті, самі себе «звільнили». Упродовж робочого дня вони знаходяться, ніби, уві сні, вкладаючи в роботу час, але не енергію чи пристрасть. Їх близько 51%.
3. Активно незалучені співробітники, які не просто нещасні на роботі, а й підривають те, що роблять їхні зацікавлені колеги. Їх 16%.
У якій послідовності варто створювати відчуття терміновості.
1. Створювати культуру терміновості до того, як вона буде потрібна. У середовищі зі здоровим рівнем терміновості члени команди з більшою ймовірністю будуть передбачати і знаходити проблеми на найбільш ранніх етапах змін.
2. Інформувати про те, чому для нас є важливим відчуття терміновості. Як би це банально не звучало, але навіть у 33% залучених співробітників через прогалини в комунікаціях може бути нерозуміння причини терміновості. Сформульоване чітко повідомлення допомагає уникнути ефекту «зіпсованого телефону».
3. Налаштовувати інформаційний потік. Необхідно організувати зручний і чесний доступ до різних даних про компанію, у тому числі про продажі. І не забудьте поховати традицію «не приносити погані новини», якщо вона раптом у вас є.
4. Збалансовувати систему оцінки під бажані цілі. Система оцінки персоналу казатиме людям, що «погано, а що добре». Важливо, щоб вона була змінена в напрямку нових цілей, а не показувала, що «у нас все відмінно».
5. Формувати відчуття, що трансформація є особистою справою для топ- і середнього рівня менеджменту. Це можна зробити, продемонструвавши негативні наслідки збереження status quo. І в той же час показати світле майбутнє, яке можна отримати в результаті змін. Часто в цьому завданні необхідно давати відчуття безпеки для незалученої групи співробітників, при цьому намагаючись «запалити» в них ту іскру, якої їм не вистачає.
6. Демонструвати невідворотність. Люди перевіряють нас. І важливо їм показати, що зміни будуть реалізовані. Рано чи пізно, з ними або без, але зміни відбудуться.
7. Показувати особистий приклад і надихаюче лідерство. Важливо не тільки змушувати людей читати звіти, а й самому бути частиною команди, особливо на перехідному етапі від спокою до здорового почуття терміновості.
Створення почуття здорової терміновості запускає процеси, які роблять компанію більш здоровою й ефективною. Зазвичай достатньо трьох-шести місяців, щоб перші результати трансформації компанії побачили всі її співробітники.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
