Татьяна Лукинюк – B2C-директор мобильного оператора «Киевстар» – героиня нового ютуб-проекта Forbes «Business Breakfast с Владимиром Федориным» – рассказала об управлении большими командами во время полномасштабной войны и о том, как брендам общаться с травмированным обществом
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
«Forbes Украина» запустил еженедельный ютуб-проект «Business Breakfast с Владимиром Федориным» для подписчиков. Гости – топ-менеджеры ведущих украинских компаний, предприниматели, руководители госсектора, лидеры мнений.
Гостья нового выпуска – Татьяна Лукинюк, B2C-директор «Киевстара», в чьей зоне ответственности около 90% оборота крупнейшего в стране мобильного оператора. В 2020 году Лукинюк, одна из самых известных менеджеров украинского маркетинга, вошла в список Forbes, в который попали украинки, «сделавшие себя сами». Полтора года назад она перешла с позиции CEO украинского офиса Red Bull на более низкий топ-менеджерский пост в малознакомом телекоме. Что из этого вышло.
О зоне ответственности в «Киевстаре»
У нас больше 24 млн абонентов. B2B – это, конечно, компании. B2C – это около 22,5 млн абонентов, которые пользуются связью «Киевстар» на постоянной основе. С точки зрения объемов компании – это около 90% оборота. Наши цифры публичны, не так трудно посмотреть, что я отвечаю за 26–27 млрд грн оборота, причем и за мобильную связь, и за домашнюю фиксированную.
У меня в команде больше 1000 человек. Три больших направления – продажа, маркетинг и сервис. Также в зоне ответственности наша розничная сеть – около 500 магазинов «Киевстар».
Как управлять большой командой во время полномасштабной войны
Мне повезло, что у меня был достаточно долгий опыт лидерства. Я уже проходила кризис 2008 года, потом кризис 2014–2015 годов, когда началась война. И я понимала, что главное, что ты можешь сделать – это держать команду.
Сначала держать на связи. Затем – в активной позиции по поводу того, что нам нужно менять, и быстро это делать.
У нас с первого дня войны есть встреча менеджмент-команды, а иногда и не одна. Это называется антикризисный комитет. Плюс каждый день встреча с командой, где мы обсуждаем новости и любые изменения, требующие от нас действий и инициатив. С другой стороны – это возможность посмотреть друг другу в глаза, понять, что мы все в адеквате или кто-то не в адеквате и нужна помощь.
С февраля прошлого года мы делали эту встречу каждый день, включая выходные. Где-то до лета начали встречаться только в рабочие дни.
Что означает перейти с позиции CEO на более низкую должность
Это было тяжелое решение, я довольно долго принимала его. Разница в масштабах компаний огромна, но быть первым лицом и быть «CEO минус один» – совершенно разные вещи.
Но я пишу об этом в своей книге и живу по этому принципу: надо понимать, зачем ты делаешь то, что ты делаешь. Я долгое время работала в FMCG – это компании, продающие продукты массового потребления, напитки, еду. Мне всегда казалось, что это очень классная миссия, в любом кризисе эти компании точно встают и показывают себя очень хорошо. Но, как показал этап войны, это не совсем так.
И я понимала, что, в принципе, у FMCG я научилась всему, чему могла. И будущее этого мира принадлежит уже не Coca-Cola и McDonald’s (при всем уважении к этим прекрасным компаниям), а все-таки технологическим компаниям. Я начала глубже интересоваться технологиями за два года до перехода в «Киевстар». Поэтому для меня переход в компанию, занимающуюся технологиями, был действительно очень естественным шагом.
О разнице бизнес-культур в бизнесах и миллионной и миллиардной выручкой
Я разделяю культуры компаний на две группы. Первая – суперориентированная на результаты, это Coca-Cola, AB InBev, где я работала. А есть компании, которые очень ориентированы на людей, я работала в Mars и Oriflame.
Эти две группы компаний не пересекаются между собой. К примеру, ты работаешь 10 лет и суперклассно достигаешь всех результатов, а на 11-й год не достигаешь. Компания, которая ориентирована на результат, тебя, скорее всего, уволит. Да, они будут долго пытаться помочь, но тебя уволят.
Компания с культурой, которая ориентирована на людей, скажет: «Слушай, 10 лет нет результатов, но ты же такой правильный для нас человек. Что-то не так с целями, которые мы ставим». Это крайние примеры того, как могут отличаться культуры.
Я лучше работаю в компаниях, которые находятся посредине: цели важны, но люди тоже важны. И, например, в Red Bull и «Киевстар» именно такая культура: если что-то не выходит, давай посмотрим, что мы можем сделать, чтобы тебе помочь, или чего не хватает, давай об этом поговорим, но через год-два-три результат все равно должно быть. Если результата нет, то будем думать, что с этим делать. Возможно, не обязательно увольнять. Но точно не будем пересматривать цели. Вероятнее всего, будем пересматривать все-таки, правильный ли ты человек для того, чтобы достичь именно этого результата, именно в этом проекте. И мне это очень по силам.
О самом большом фейле и самом приятном сюрпризе за полтора года в «Киевстаре»
Я этого не скрываю и говорю это регулярно своей команде. Я не ожидала, что не смогу быстро исправить те вопросы с сервисом, которые у нас есть. За этим стоит ряд причин из-за того, как организованы телекоммуникационная инфраструктура и сервис. Мы предоставляем очень сложную инфраструктуру сервисов.
То, что за полтора года, на мой взгляд, я не смогла значительно улучшить ощущение сервиса для абонентов, меня мучает и не дает спать по ночам.
Насчет приятных неожиданностей – я об этом писала, когда пришла в «Киевстар». Это люди в моей команде и в других командах, которые работают очень долго. Обычно в FMCG, если человек работает 10 лет, особенно на той же позиции, у тебя есть или человек, который перестал развиваться и просто на автомате выполняет свои функции, или токсик, что еще хуже.
В «Киевстаре» не так. Действительно, есть люди, которые работают на своих позициях 5-7-10 лет, но они горят, они несутся. И количество идей, которыми каждый день заваливает меня моя команда и команды из других дирекций, это нечто невероятное. Это требует определенных фильтрационных навыков.
И война, например, очень сильно показала, как этот огонек внутри очень помогает быстро двигаться, быстро меняться, когда это нужно.
Как бренды сейчас должны общаться с обществом, травмированным войной
Не нравится называть нас травмированным обществом, даже если это правда. Давайте говорить «общество, которое находится в экстренной ситуации».
С профессиональной точки зрения, мне было очень интересно наблюдать, как в прошлом году развивались коммуникации. Сначала все наконец-то начали выдавать в эфир только полезную информацию. К примеру, наши магазины работают там, мы работаем по такому графику, мы помогаем с такими сервисами и т.д. Это, наконец, показало, как правильно работают маркетинговые коммуникации для информирования. То есть суперполезно.
Затем все вернулись с сообщением: «Мы помогаем ВСУ, а вы помогайте нам, чтобы мы могли выжить». Да, это было целесообразно прошлой весной или летом. Сейчас, когда я время от времени слушаю радио, в рекламных паузах пять минут подряд идет реклама разных бизнесов, не имеющих отношения к войне. И все привязывают свои сообщения к тому, что помогают ВСУ.
Это уже точно не работает. Вы должны помогать, вы можете об этом рассказывать, но это требование по умолчанию к каждому бизнесу в Украине. Поэтому выделиться и сделать свои точки дифференциации невозможно. Год назад это было окей. Сейчас такое основное сообщение – просто красный океан, в котором вас никто не услышит.
Я бы скорее рекомендовала найти точку приложения своих усилий, которая касательна к вашему бизнесу. Например, мы коммуницируем о связи, о том, как мы ее восстанавливаем, что происходит, что мы предлагаем, почему мы это предлагаем именно сейчас, почему это релевантно украинцам.
То же самое очень хорошо сделали, например, «Сильпо», «Новая Почта». То, что они делают, просто в самое сердце. Как и «Киевстар», безусловно.
Есть бизнесы, вообще не изменившие свои сообщения. Это меня просто удивляет. Многие фармкомпании, многие международные компании этого не сделали.
Будет ли это влиять на них краткосрочно? Скорее всего, да. Забегая вперед, будет ли это разрушать их бренд долгосрочно? Скорее, нет. Поэтому не могу положительно или негативно оценить этот выбор.
Для меня это просто невозможно. Лучше уж молчать, чем вообще не ассоциировать себя с происходящим в стране, с этой большой трагедией, которую мы все переживаем.
Какие возможные последствия неосторожных коммуникаций
Любые маркетинговые коммуникации, выстраивание бренда всегда работают вдолгую. И не важно, кризис, война, голод или гуманитарная катастрофа.
Понятно, коммуникации могут вызвать краткосрочный срач. Но если бренд делает 80% чего-то правильно и 20% чего-то неправильно, это никак не будет влиять на его долгосрочные перспективы.
Даже сейчас мы знаем бренды, одновременно работающие в Украине и России. Если посмотреть на их продажи, то, скорее, это никак не влияет, чем влияет негативно. Мы как потребители очень консервативны, это нормально. То есть бренд должен сделать что-то ну очень глупое, чтобы сломать свой долгосрочный имидж, который он строил. Поэтому коммуникации всегда работают вдолгую, срачи – краткосрочно.
Татьяна Лукинюк Фото из личного архива
Чем отличается бизнес-культура в Украине и странах с более длинной историей капитализма
Большей стабильностью, меньшей динамикой и меньшим аппетитом к предпринимательству. Это хорошо или плохо? Это по-другому. Полгода, что я прожила за границей, показало, что того темпа и скорости, с которыми мы живем, там нет. Но там они и не нужны.
Стоит ли бизнесменам и топ-менеджерам писать собственные книги
Конечно, особенно в Украине. У нас очень много переведенной американской литературы, а американский опыт не является 100% корректным или уникальным. В каждой стране свои особенности, поэтому, конечно, следует писать. 70% этого будет некачественно, но 30% – качественно, это нормально.
О борьбе с выгоранием
Я впервые в жизни поняла, что такое выгорание. Для меня это не было нормальным и понятным состоянием. Если я чувствовала, что теряю интерес к жизни, то начинала что-то делать с этим.
Потребовалась такая широкомасштабная война и необходимость принимать очень важные жизненные решения, чтобы я поняла, как это работает. Плюс очень требовательная работа. Это привело к тому, что определенный период мне было очень тяжело воспринимать жизнь как жизнь, как реальность.
Летом я вернулась к психотерапии. Это очень помогло, потому что кукуха – это важно. С другой стороны, очень помогает понимание, что то, что ты делаешь каждый день, приближает к победе.
Когда моему ребенку было шесть лет, мы впервые улетали в отпуск за границу. Она в самолете слушала объявление о том, что кислородную маску нужно сначала надеть на себя, а затем на ребенка. И мой ребенок начал плакать, мол, ты что, на себя оденешь, реально, не на меня?
И вот сейчас такой важный момент, когда нам как лидерам нужно понимать, что в первую очередь ты должна заниматься своей кислородной маской. Если у тебя ее не будет, у команды нет шансов. Поэтому держать себя в адекватном состоянии, в ресурсе, энергии просто невероятно важно. Что бы для вас ни работало. Медитация, психотерапия, книги, полежать где-нибудь, отключить все на 48 часов – выбирайте.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
