Чтобы понять, что действительно определяет успех в переговорах, Harvard Business Review проанализировал более 1000 переговоров, проведенных в рамках The Negotiation Challenge – глобального конкурса, который с 2007 года оценивает лидеров и студентов из более чем 50 стран. Результаты показали, что настоящая сила переговоров не в стиле и не в мастерстве переговорщика, а в умении совмещать дисциплину, эмпатию, интеллект и нравственную ясность. Какие еще свойства необходимы?
Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.
Переговоры часто рассматриваются как выбор между результатом и отношениями. Однако анализ почти 1000 реальных переговоров в 50 странах, проведённый журналом Harvard Business Review, показал, что лучшие переговорщики – «комплексные специалисты» – сочетают в себе и то, и другое.
Долгое время считалось, что нужно выбирать: либо выгода, либо гармония. Но это ложная альтернатива. Исследование «Negotiation Challenge» показало, что эффективность переговоров имеет два измерения: содержательное (создание ценности) и реляционное (доверие).
Сочетание этих факторов дает четыре профиля переговорщиков.
Интегрированные успешные люди – эффективны и надежны. Они достигают весомых результатов, одновременно укрепляя отношения. Нельсон Мандела являлся примером такого баланса: благодаря эмпатии, дисциплине и моральной четкости он договорился о переходе Южной Африки от апартеида к демократии, превратив бывших противников в партнеров.
Конкурентные максимизаторы эффективны, но слишком дороги. Они добиваются больших успехов, но часто в ущерб отношениям. Их ориентация на победу вредит долгосрочным партнёрским отношениям и ограничивает будущее сотрудничество. Маргарет Тэтчер – пример такого подхода: её непреклонная решимость привела к значительным экономическим реформам и политическим победам, но её конфронтационный стиль часто отталкивал союзников и затруднял долгосрочное сотрудничество.
Уступчивые гармонизаторы пользуются популярностью, но имеют плохую репутацию. Они легко устанавливают связи, но слишком часто уступают. Их стремление к гармонии приводит к низким экономическим показателям и стратегической путанице. Невилл Чемберлен – яркий пример: его благожелательное стремление к гармонии на переговорах с Гитлером перед войной принесло временную выгоду, но стоило ему стратегического преимущества и долгосрочной безопасности.
Деструктивные переговорщики неэффективны и не заслуживают доверия. Их действия обесценивают и разрушают отношения. Без надлежащего обучения и контроля они превращают потенциальное сотрудничество в конфликт, нанося ущерб обеим сторонам. Адольф Гитлер – яркий пример такого деструктивного подхода: в своем стремлении к доминированию он постепенно подрывал доверие, разрушал союзы и превращал потенциальное сотрудничество в катастрофический конфликт.
Интересно, что эти группы представлены примерно в равных пропорциях. Автоматического перехода к идеальному типу не происходит, как и конфликта между ценностями и доверием. Разница заключается не в личностных качествах, а в компетентности.
Около 5% участников The Negotiation Challenge стабильно демонстрируют высокие результаты как в содержательной, так и реляционной плоскости, независимо от партнера или контекста. Они не всегда получают лучшую сделку, но стабильно превышают средние показатели по всем критериям.
Спор между «жестким» и «мягким» подходом в переговорах потерял смысл. Важно не выбирать между ними, а совмещать жесткость с человечностью. Лучшие переговорщики демонстрируют дисциплину и эмпатию, достигая выгоды без потери доверия. Плохие результаты исходят не от доброты, а от слабой подготовки и негибких шаблонов.
Четыре метакомпетенции мастеров переговоров
Анализ HBR показал четыре широкие метакомпетенции, вместе образующие план переговорного совершенства. Каждая из них – это отдельное, но взаимодополняющее измерение мастерства.
Язык и эмоциональность – видимый уровень мастерства. Язык и эмоциональное присутствие переговорщика формируют первое и незабываемое впечатление его оппонента. Эта метакомпетентность включает ясность высказывания, активное слушание и постановку вопросов, а также управление эмоциями.
Лучшие переговорщики высказываются точно и логично, слушают, чтобы понять, а не возразить. Они управляют напряжением, превращая его в ресурс для диалога. Эмоциональная уравновешенность и эмпатия напрямую связаны с лучшими результатами и доверием.
Переговорный интеллект – когнитивный двигатель процесса. Переговорный интеллект – это способность распознавать структуру переговоров и использовать правильную тактику в нужное время. Он объединяет широкий набор инструментов: подготовку, анализ интересов, управление уступками и использование объективных критериев.
Эффективные переговорщики демонстрируют стратегическую гибкость, переключаясь между сотрудничеством и конкуренцией в зависимости от ситуации. В сложных сделках они координируют роли и придерживаются общей стратегии даже в сложных ситуациях.
Построение отношений – доверие как стратегический актив. Доверие – не «мягкий навык», а ключевой фактор успеха. Мастера переговоров инвестируют во взаимопонимание, действуют прозрачно и соблюдают обещания.
Они культурно чувствительны, адаптируют поведение к контексту, что упрощает обмен информацией и увеличивает выгоду. Доверие, построенное однажды, становится возобновляемым источником переговорной силы.
Нравственная мудрость – это скрытый компас переговорщика. Нравственная ориентация определяет, как человек делится информацией, держит слово и находит баланс между справедливостью и твёрдостью. Этика и эмпатия формируют доверие и укрепляют долгосрочные результаты.
Мастера переговоров доказывают, что эффективность и честность – не противоположности, а взаимоусиливающие добродетели.
Мастерство как лидерская дисциплина
Многие компании до сих пор недооценивают, насколько переговоры влияют на их эффективность. От этого зависят соглашения, партнерство и внутренняя согласованность команды. Но опыта мало – настоящее мастерство нуждается в целенаправленном, структурированном обучении.
Успех переговоров зависит не от темперамента, а от навыков, которым можно научиться. Руководителям необходимо развивать навыки ведения переговоров не только индивидуально, но и систематически, как это делают Deutsche Bank и Siemens, создавая центры экспертных знаний в этой области.
Улучшение начинается с измерения. Регулярная оценка навыков позволяет фиксировать прогресс и создавать общий язык для команд.
Многие переговорщики до сих пор путают жёсткость с агрессией, но данные The Negotiation Challenge говорят об обратном. Самые успешные переговорщики – в разных странах, отраслях и стилях – дружелюбны, вежливы и коммуникабельны. Они демонстрируют уверенность через справедливость и эмпатию, а не запугивание. Грубость не способствует укреплению уважения, а разрушает его.
Хорошие переговорщики определяются не стилем, а мастерством. Они способны достигать высоких результатов, поддерживая при этом качественные отношения. Это дисциплинированные мыслители, убедительные коммуникаторы, надёжные партнёры и принципиальные люди, способные создавать преимущества, не предавая собственные ценности.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
