Щоб зрозуміти, що насправді визначає успіх у переговорах, Harvard Business Review проаналізував понад 1000 переговорів, проведених у рамках The Negotiation Challenge – глобального конкурсу, який з 2007 року оцінює лідерів та студентів із понад 50 країн. Результати показали, що справжня сила переговорів не у стилі й не в майстерності переговорника, а у вмінні поєднувати дисципліну, емпатію, інтелект і моральну ясність. Які ще властивості потрібні?
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
Переговори часто сприймають як вибір між результатом і відносинами. Проте аналіз Harvard Business Review майже 1000 реальних переговорів у 50 країнах довів, що найкращі переговорники – «інтегровані досягатори» – поєднують і одне, і друге.
Довго вважалося, що потрібно обирати: або вигода, або гармонія. Але це хибна альтернатива. Дослідження The Negotiation Challenge показало, що ефективність переговорів має два виміри: змістову (створення цінності) і реляційну (довіра).
Комбінація цих факторів дає чотири профілі переговорників.
Інтегровані успішні люди – ефективні та надійні. Вони досягають вагомих результатів, одночасно зміцнюючи стосунки. Нельсон Мандела був прикладом такого балансу: завдяки емпатії, дисципліні та моральній чіткості він домовився про перехід Південної Африки від апартеїду до демократії, перетворивши колишніх супротивників на партнерів.
Конкурентні максимізатори – ефективні, але дорогі. Вони здобувають великі перемоги, але часто коштом відносин. Їхній фокус на досягненні перемоги шкодить довгостроковим партнерствам і обмежує майбутню співпрацю. Прикладом такого підходу є Маргарет Тетчер: її незламна рішучість принесла значні економічні реформи та політичні перемоги, але її конфронтаційний стиль часто відштовхував союзників і ускладнював довгострокову співпрацю.
Поступливі гармонізатори – їх люблять, але вони показують погані результати. Вони легко налагоджують зв’язки, але занадто багато поступаються. Їхнє бажання до гармонії призводить до слабких економічних результатів і стратегічної розгубленості. Прикладом є Невілл Чемберлен: його доброзичливе прагнення до гармонії під час переговорів з Гітлером перед війною принесло тимчасову прихильність, але коштувало стратегічної переваги й довгострокової безпеки.
Деструктивні переговорники – неефективні та не заслуговують на довіру. Їхні дії знижують цінність і руйнують стосунки. Без належної підготовки та контролю вони перетворюють потенційну співпрацю на конфлікт, завдаючи шкоди обом сторонам. Адольф Гітлер є яскравим прикладом такого руйнівного підходу: прагнучи до домінування, він поступово підривав довіру, руйнував альянси та перетворював потенційну співпрацю на катастрофічний конфлікт.
Цікаво, що ці групи представлені приблизно в рівних пропорціях. Немає автоматичного зсуву до ідеального типу, а також немає обовʼязкового конфлікту між цінностями та довірою. Різниця полягає не в особистості, а в компетентності.
Близько 5% учасників The Negotiation Challenge стабільно демонструють високі результати як у змістовній, так і у реляційній площині, незалежно від партнера чи контексту. Вони не завжди отримують найкращу угоду, але стабільно перевищують середні показники за всіма критеріями.
Суперечка між «жорстким» і «м’яким» підходом у переговорах втратила сенс. Важливо не обирати між ними, а поєднувати жорсткість із людяністю. Найкращі переговорники демонструють дисципліну й емпатію, досягаючи вигоди без втрати довіри. Погані результати походять не від доброти, а від слабкої підготовки й негнучких шаблонів.
Чотири метакомпетенції майстрів переговорів
Аналіз HBR показав чотири широкі метакомпетенції, які разом утворюють план переговорної досконалості. Кожна з них – це окремий, але взаємодоповнювальний вимір майстерності.
Мова та емоційність – видимий рівень майстерності. Мова та емоційна присутність переговорника формують перше та незабутнє враження його опонента. Ця метакомпетентність включає ясність висловлювання, активне слухання та постановку питань, а також керування емоціями.
Найкращі переговорники висловлюються точно й логічно, слухають, щоб зрозуміти, а не заперечити. Вони керують напругою, перетворюючи її на ресурс для діалогу. Емоційна врівноваженість і емпатія напряму пов’язані з кращими результатами та довірою.
Переговорний інтелект – когнітивний двигун процесу. Переговорний інтелект – це здатність розпізнавати структуру переговорів і застосовувати правильну тактику у потрібний час. Він обʼєднує широкий набір інструментів: підготовку, аналіз інтересів, управління поступками та використання об’єктивних критеріїв.
Ефективні переговорники проявляють стратегічну гнучкість – перемикаються між співпрацею й конкуренцією залежно від ситуації. У складних угодах вони координують ролі та зберігають спільну стратегію під тиском.
Побудова стосунків – довіра як стратегічний актив. Довіра – не «м’яка навичка», а ключовий чинник успіху. Майстри переговорів інвестують у взаєморозуміння, діють прозоро й дотримуються обіцянок.
Вони культурно чутливі, адаптують поведінку до контексту, що полегшує обмін інформацією та збільшує вигоду. Довіра, побудована одного разу, стає відновлюваним джерелом переговорної сили.
Моральна мудрість – прихований компас переговорника. Моральна орієнтація визначає, як людина ділиться інформацією, тримає слово та балансує між справедливістю і твердістю. Етичність і емпатія формують довіру й зміцнюють довгострокові результати.
Майстри переговорів доводять, що ефективність і чесність – не протилежності, а взаємопідсилюючі чесноти.
Майстерність як лідерська дисципліна
Багато компаній досі недооцінюють, наскільки переговори впливають на їхню ефективність. Від них залежать угоди, партнерства та внутрішня узгодженість команди. Але досвіду замало – справжня майстерність вимагає цілеспрямованого, структурованого навчання.
Успіх переговорів не залежить від темпераменту, але залежить від навичок, яким можна навчитися. Лідери мають розвивати переговорні компетенції не лише індивідуально, а й системно, як це роблять Deutsche Bank чи Siemens, створюючи центри переговорної експертизи.
Покращення починається з вимірювання. Регулярна оцінка навичок дозволяє фіксувати прогрес і створювати спільну мову для команд.
Багато переговорників досі плутають жорсткість з агресією, але дані The Negotiation Challenge свідчать про протилежне. Найуспішніші переговорники – у різних країнах, галузях і стилях – дружні, ввічливі й комунікабельні. Вони показують упевненість через справедливість та емпатію, а не через залякування. Грубість не створює поваги, руйнує її.
Хороші переговорники визначаються не стилем, а майстерністю. Вони вміють досягати високих результатів і водночас підтримувати якісні стосунки. Це дисципліновані мислителі, переконливі комунікатори, надійні партнери й принципові люди, здатні створювати переваги, не зраджуючи власні цінності.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
