Поддержка, которую получают менеджеры среднего звена, исчезает именно тогда, когда они идут на повышение. Чтобы не оставлять их наедине с ответственностью, HBR дает советы, как компаниям сохранить их эффективность и лидерский тонус
Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.
В большинстве компаний существует заблуждение, что на самых высоких уровнях лидерства поддержка уже не нужна. Как только руководитель получает должность высшего уровня, исчезает система сопровождения, которая работает для менеджеров среднего звена. Вместо программ адаптации, менторства и регулярных встреч с руководством – тишина. Лидеры, которые должны задавать видение и показывать результаты с первых недель, часто остаются наедине с новыми вызовами, незнакомыми процессами и высокими ожиданиями.
Это создает «невидимый провал» в развитии руководителей – одну из наименее осознанных проблем современных организаций. Отсутствие системной поддержки на этапе перехода влияет не только на эффективность, но и на ментальное здоровье лидеров, которым доверен стратегический курс компании. В период становления формируется способность принимать сложные решения, строить доверие команды и работать под постоянным давлением.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Причины такого пробела кроются в структуре корпоративного мышления.
Во-первых, действует «миф мастерства» – убеждение, что лидеры высшего звена уже имеют все навыки и не нуждаются в развитии.
Во-вторых, компании переориентируют ресурсы на уровень директоров и вице-президентов, где кадровая текучесть выше.
В-третьих, культура стоицизма высшего менеджмента заставляет скрывать сомнения: признать, что нужна помощь, означает показать слабость. И отсутствие собственного запроса на развитие создает замкнутый круг – руководители не просят поддержки, потому что считают, что это не соответствует их статусу.
В результате верхушка организации часто остается без опоры. Старшие руководители ощущают изоляцию, тревожность и давление без права на ошибку. Часто это приводит к ошибочным или слишком осторожным решениям, а назначенные лидеры возвращаются к привычным операционным задачам вместо того, чтобы мыслить стратегически. Так организации теряют не только эффективность, но и потенциал для долгосрочного лидерства.
Пять стратегий, чтобы укрепить поддержку лидеров
Те качества, которые помогли лидеру подняться по карьерным ступеням – уверенность, стратегическое видение, решительность – начинают слабеть, когда исчезают структуры поддержки. Новые руководители часто оказываются на вершине без системы адаптации, менторства и рефлексии, которые были доступны на предыдущих уровнях. Именно поэтому компаниям следует формализовать поддержку топов так же, как и поддержку младших менеджеров. И вот пять стратегий, которые могут помочь.
Нормализованный онбординг для топов
Начало каденции руководителя должно быть не импровизацией, а структурированным процессом. Адаптационные программы для SVP+ должны включать в себя знакомство с историей компании, культурными кодами, командной динамикой и неформальными правилами игры.
Ранние встречи с ключевыми стейкхолдерами помогают понять, как принимаются решения, а ежедневные точки контакта в течение первых двух недель обеспечивают уверенность и темп. Это не просто формальность, а инвестиция в быстрое погружение и снижение риска стратегических ошибок.
Конфиденциальный коучинг и горизонтальные связи
Безопасное пространство для обсуждения решений и дилемм без страха осуждения – необходимое условие для эффективного лидерства. Механизм партнерского коучинга между топами из разных функций помогает создать доверие и предотвратить изоляцию.
Ротация пар каждые три месяца расширяет горизонт мышления, а небольшие группы старших руководителей формируют сообщество, где уязвимость становится нормальной частью профессионального развития.
Регулярная рефлексия как стратегический инструмент
Первые шесть месяцев – критический период для оценки эффективности нового руководителя. Структурированные сессии самоанализа, модерируемые нейтральным фасилитатором, помогают отследить, что работает, а что требует изменений.
Такая практика не только корректирует поведение, но и формирует привычку к осознанному управлению. Регулярная рефлексия предотвращает эмоциональное истощение и способствует стабильности в команде.
360-градусная обратная связь
На самом высоком уровне лидерства отзывы часто исчезают – подчиненные боятся говорить откровенно, а коллеги избегают прямоты. Это создает слепые зоны, вредящие принятию решений. Интеграция 360-градусной обратной связи на этапе онбординга и повторно через полгода дает объективную картину влияния руководителя.
Главное – делать это не в карательном, а в коучинговом формате, что способствует развитию, а не обороне.
Менторство и поддержка «сверху вниз»
Даже топ-менеджеры нуждаются в наставниках. Формализованное менторство со стороны совета директоров или внешнего коуча помогает разобраться в политических и культурных контекстах компании. Назначение «спонсора» среди членов совета позволяет понимать стратегические риски, логику акционеров и долгосрочные ожидания. Это создает чувство стабильности, снижает тревожность и усиливает способность руководителя уверенно вести команду.
Развитие топ-менеджеров слишком часто происходит стихийно – через попытки, ошибки и чрезмерное давление. Но если перевести этот процесс в системную плоскость, компании получат не только более сильных руководителей, но и более устойчивую организацию.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
