Во время войны для украинского рынка труда возник новый вызов: как поддерживать работоспособность, когда постоянно думаешь о безопасности? Существует семь принципов резильентности, которые помогут бизнесу вытащить своих работников из состояния стресса и построить в компании культуру доверия, рассказывают поведенческий экономист Владимир Вахитов и исследователь Джейн Давидюк
Шоковая травма, вызванная войной, влияет на эмоциональное состояние населения. Постоянное погружение в негативные новости, мобилизации друзей и знакомых, мысли об экономическом будущем Украины, ожидания конца войны способствуют тревоге и стрессу. Как следствие – бессонница, раздражительность, рассредоточение, депрессия и панические атаки.
Когда человек не удовлетворяет базовую потребность безопасности (в соответствии с иерархической системой потребностей человека Абрахама Маслоу), находящиеся выше по иерархии запросы не активизируются или их сложно реализовывать.
Самовыражение, социальный контакт, творчество, решение потребностей находятся на двух последних ступенях иерархической системы потребностей. Поэтому во время войны для украинского рынка труда появляется новый вызов: как поддерживать работоспособность, когда постоянно думаешь о безопасности?
Эмоциональное состояние и работоспособность
Работникам сложно сосредоточиться на рабочих целях, испытывая высокий уровень стресса или тревоги. Они могут ошибаться или выполнять задачи дольше. По данным исследования Gradus Research «Психическое здоровье и отношение украинцев к психологической помощи во время войны», более 70% населения Украины живет в стрессе, а более 50% испытывает постоянную тревогу.
Более трети респондентов опроса отмечают ощущение напряженности (42%), надежды (41%) и усталости (41%).
Кому-то защитные механизмы психики не дают работать вообще, рационализируя это тем, что «завтра можно не проснуться, зачем инвестировать время в долгосрочные цели». А 20% испытывающих тревогу наоборот начали работать больше, заполняя все мысли «безопасным и тем, что полностью под контролем» – работой.
Уровень эмоционального выгорания зашкаливает, а ресурсов для восстановления гораздо меньше. Однако каждый организм обладает способностью к резильентности – возможности сохранять свои качества, восстанавливаться и развиваться, несмотря на какие-либо негативные события.
Есть семь компонентов резильентности, считает педиатр и эксперт по развитию человека Кен Гинзбург:
- компетентность (competence);
- уверенность (confidence);
- связь (connection);
- характер (character);
- вклад (contribution);
- преодоление (coping);
- контроль (control).
Компетентность
Это знание, как эффективно справляться со стрессовыми ситуациями.
Количество форс-мажоров возросло: экстренное выключение света, онлайн-обучение, эвакуация из горячих точек. Даже адаптированные и гибкие могут стрессировать в таких условиях простого незнания – как отреагирует клиент, руководитель или команда на непредвиденные обстоятельства.
Лучше всего для компании в таком случае – в приложениях Notion или Google Sheets составить перечень всех случавшихся с командой форс-мажоров, продумать кейсы заранее, написать в соседней колонке решения на каждую ситуацию и распространить среди команды.
Поделитесь этой «политикой» с клиентами, они тоже должны понимать, что может произойти в работе с ними. Это Anti Crisis Plan, который даст работникам чувство безопасности. Так они будут понимать: руководители «понимают и принимают реальность».
Для лучшего эффекта можно добавить поле, чтобы члены команды делились, у кого что произошло. Каждый должен понимать: если во время встречи с клиентом исчез свет, перенести ее на другое время – норма.
Уверенность
Это вера в собственные способности, основанные на компетентности.
Во время войны часть людей перестает работать сверхурочно, изменяя жизненные ценности. Другая часть наоборот находит свою зону комфорта в работе, это эскапизм в безопасность.
В таких случаях может быть дисбаланс в командах: работающие восемь часов или менее из-за сложного эмоционального состояния испытывают большое давление, сравнивая себя с коллегами, работающими сверхурочно, приравнивая свой вклад к количеству отработанных часов.
Руководители должны прозрачно транслировать то, что они ориентируются на результат, а не количество проработанных часов, ссылаясь на спринтах или стендапах на измеряемые показатели.
Специалисты могут испытывать творческие кризисы или эмоциональное выгорание, если не будут испытывать собственной ценности и влияния на достижение целей компанией. Не отвергайте фидбек-сессию.
Распространена практика адаптации системы day off в соответствии с новыми реалиями. Часть компаний ввела правило – давать работнику выходной.
Связь
Это чувство принадлежности к какой-либо группе.
Во время войны многие переключились на единоличный формат работы, чтобы не делиться плохими эмоциями или проживать войну самостоятельно. Это защитный механизм, с которым легче идти нога в ногу, чем противостоять.
Многие компании приглашают организационных терапевтов для проведения групповых сессий, чтобы лучше понять, кому как комфортно продолжать работу во время войны.
Для тех, кто выбирает «ассимилироваться» заново в группы, создают расписание тематических встреч. Например, каждый понедельник проходит завтрак с командой, каждый вторник – настольные игры онлайн, каждую среду – встреча, где обсуждаются новости компании.
Ответственный за процесс HR-р или проактивный член команды. Они следят за тем, какой формат лучше работает и собирают фидбек.
Характер
Это чувство уверенности, своей ценности и внутренней силы. Его в компании можно подкрепить, но не вырастить.
После шоковой травмы, которую получили все украинцы в феврале 2022 года, внутренняя опора пошатнулась. Поскольку именно работа является для многих местом реализации, руководители могут инициировать 1:1 встречи, чтобы узнать, в каком состоянии их работники.
Распространена практика создания PDP (personal development plan) – личного плана развития, который дает возможность укрепиться и прорисовать долгосрочные планы, чтобы легче переносить ежедневные эмоциональные перепады.
Вклад
Это ощущение важности от привнесенной ценности в компанию.
Мы часто создаем KPI или OKR с очень амбициозным настроением, руководствуясь высоко поставленной планкой, нежели слишком примитивными задачами.
Существует новый подход, при котором следует выставлять цели, отталкиваясь от двух сценариев: оптимистического и базового.
При первом, работник может стремиться достичь очень амбициозных целей, если имеет для этого ресурс. Наряду с этим ценным для показателей компании будет даже достижение обычных целей.
В двух сценариях должно быть понятно, как повлияет член команды на метрики компании, достигнув тех или иных целей.
Преодоление
Это стратегия преодоления человеком стрессовой ситуации.
Решение проблем, поиск социальной поддержки, избегание – это все возможные методы работы со стрессовыми факторами.
Иногда компании создают копинг-карточки в галерее Notion, соответствующие их ценностям. Например, отдельный раздел среди карточек может касаться войны.
Следует раскрыть такие темы, как дедлайны, приоритеты, коммуникация, фидбеки, встречи в условиях войны. Некоторые основатели записывают от себя 30-секундное видео Loom на каждую из тем, чтобы собрать в библиотеке компании. Кое-кто разрисовывает графиками действий в Figma, кто-то расписывает в Notion.
Основная цель – донести работникам, что работает иначе во время войны.
Контроль
Это способность к самоменеджменту.
Контролировать выполнение задач стало сложнее из-за удаленной работы и десятков факторов, привнесенных войной. Давление со стороны дедлайнов по задачам воспринимается особенно сильно в состоянии войны, когда ты получаешь очередную новость об обстреле или даже слышишь удары ракет рядом.
Давайте работникам больше пространства для выполнения задач и установите систему двойных дедлайнов, если вы работаете с клиентом: один дедлайн внутренний, другой – внешний. Так вы избежите отсрочки перед заказчиком и у вас появится время для дополнительных правок.
Отношение к дедлайнам может быть прописано в копинг-карточках.
Для сохранения команд и работоспособности в них каждый лидер должен заботиться о резильентности в коллективе и, прежде всего, сам должен быть наполнен ресурсом. Тогда он сможет давать членам команды энергию или рассказывать им о копинг-карточках на недельных встречах.
Поймите, на каком уровне каждая составляющая стрессоустойчивости каждого члена команды и помогайте развивать компоненты, которые требуют внимания.
Если руководители будут применять упомянутые семь принципов, команда будет следовать им и построит на их основе культуру доверия.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
