Співзасновник HD-group та GFS Group Борис Шестопалов /предоставлено пресс-службой, а также обработано и дополнено при помощи ИИ (искусственного интеллекта) Photoshop Beta.
Категория
Лидерство
Дата

«Раньше я думал, что должен быть самым умным, теперь – самым глупым». Правила бизнеса Бориса Шестопалова

Соучредитель HD-group и GFS Group Борис Шестопалов Фото предоставлено пресс-службой, а также обработано и дополнено при помощи ИИ (искусственного интеллекта) Photoshop Beta.

Борис Шестопалов не боится запускать новые бизнесы в кризис. В 2014-м он основал компанию GFS Group, которая выпускает 1800 т готовых порционных блюд и напитков в год. В 2023-м – агропродовольственный парк Volia Agri-Food Park Vinnytsia с общей сметой в 3 млрд грн. Какими правилами он руководствуется в бизнесе

📲 45 секунд – на один пост, 20 хвилин на день, щоб дізнатися головні економічні та бізнесові новини. Підписуйтеся на Telegram-канал Forbes Ukraine, щоб економити час.

Борис Шестопалов говорит, что создавать новые бизнесы – как наркотик. «Вы построили что-либо – и уже хочется следующее», – объясняет он. Во время большой войны GFS Group вышла на новый рынок пищевых наборов для выживания: заключила контракты с ВСУ и поставляет продукцию международным организациям World Central Kitchen и World Food Programme.

Более старый бизнес Шестопалова HD Group ежегодно выпускает 180 000 т хлебобулочных и кондитерских изделий. Объем продаж обеих его компаний до войны составил около 3 млрд грн. Рынком сбыта была вся Украина – от Черновицкой области до восточных границ.

По результатам 2023 года Шестопалов прогнозирует, что выручка HD Group вернется на довоенный уровень. Хотя компания потеряла два хлебозавода – в Мелитополе и Бердянске, а рынок сбыта сократился.

Шестопалов начинал бизнес в Запорожье. Первые деньги заработал на бартерных операциях, затем строил компанию по производству металлоконструкций. В пищевой бизнес попал случайно, при подходящих обстоятельствах купив два хлебозавода.

Какими правилами он руководствуется в бизнесе?

В конце 1980-х мы создавали сервисы, которые не могли сделать государственные предприятия. Когда разрешили частный бизнес, создал «центр досуга» – так называлась юридическая модель, позволявшая определенные виды коммерческой деятельности. Это был бизнес – смесь музыкальной и игровой: организация выступлений музыкальных групп, студия звукозаписи, компьютерные и видеосалоны. Потом ко мне прибилось несколько строительных бригад.

В 1990-е зарабатывали на государственном регулировании цен. Была такая конструкция: мы брали кредиты и покупали «Таврии» на «АвтоЗАЗе». Государство ограничивало максимальную цену машины, поэтому мы платили условных 5000 в кассу. А еще 295 000 – в фонд развития «АвтоЗАЗа». И все равно в эпоху тотального дефицита это было меньше рыночной цены.

Кредиты на подобные сделки были от 140% годовых. Но инфляция молотила с такой скоростью, что ты покупал условно 10 автомобилей, а через несколько недель продажа двух машин покрывала и тело кредита, и сумму покупки.

Нельзя входить в партнерство всякий раз, когда тебе не хватит ресурса. Сначала нужно решить с кем, а потом – что. Общие ценностные принципы важнее бизнес-модели, которая может трижды поменяться.

Я привлекал партнеров, чтобы решить проблему нехватки ресурсов – материальных или финансовых. Чаще всего не очень успешно. Нужно руководствоваться другими условиями – ценностными. Но здесь нужно начать с себя. Когда ты сам путаешь цену и ценность, сложно искать открытость и готовность к партнерству у других.

Как-то не заданный вовремя вопрос радикально изменил мою бизнес-траекторию. В начале 2000-х годов мы с партнерами сконцентрировали 50–60% мощностей по производству металлоконструкций в Украине.

Акционер «Индустриального союза Донбасса» Сергей Тарута предложил вместе строить холдинг. Но мои партнеры сказали: «Нет, слишком большие ребята нас съедят». Я вернулся к Таруте: «Я бы охотно, но партнеры хотят продаться, поэтому переходим к продаже».

Тарута позже спросил: «Почему все-таки продали? Ты мог бы вывести этот бизнес на международный уровень». Я ответил, что нужны были деньги, чтобы рассчитаться с партнерами, они хотели выходить из бизнеса. Он спросил, почему я у него не одолжил. А я об этом не подумал.

Соучредитель HD-group и GFS Group Борис Шестопалов

Соучредитель HD-group и GFS Group Борис Шестопалов

Бизнес по производству хлеба мне понравился. Он классный, суперкармический, библейский. Хлеб – одно из первых блюд человечества. Да и что может быть интереснее? Это же чудо, хоть и биохимия. Когда мука, смешанная с водой, солью и дрожжами, увеличивается в размере в 1,5-2 раза.

Да, в хлебном бизнесе не пахнет иксами (ростом бизнеса в разы. – Forbes). Но в этом бизнесе пахнет очень стабильным, надежным доходом.

За иксы мы сражаемся в другом бизнесе, например в фудтехе. Плюс с 2019 года разворачиваем достаточно старую (по украинским меркам) индустриальную компанию HD Group в сторону сервисной.

Например, трансформируем транспортную компанию, которая доставляет фрешевой хлеб клиентам, в транспортно-логистическую. Берем на борт продукты других изготовителей. Строим в регионах сервис, подобный Glovo, но в B2B. Как возникла мысль? Ты видишь, как это работает на одном рынке, и переносишь на другой.

Нужно уметь вовремя делать то, что стартаперы называют pivot. Мы лет 15 назад выпустили хлеб «Библейский». В рецептуре были только продукты, упоминаемые в Ветхом Завете. Например, водоросли, соль Мертвого моря и т.п. Получился офигенный очень дорогой продукт. Не продавался в магазинах, мы производили доставку. Но проект «минусил», мы его закрыли.

Теперь я понимаю, что нужно было немного дожать. Если доставка дорогостоящая, следует повышать общую стоимость пакета. К примеру, добавить к хлебу другие продукты. И мы бы стали тогда первым украинским Glovo. Это история о том, что можно бить скалу и, не добив немного, не увидеть месторождение. С тех пор очень внимательно анализирую идеи, как их можно использовать на традиционном рынке или в другой сфере.

Я определил две основные компетенции в бизнесе, которые хочу оставить за собой. Это HR-менеджмент высшего уровня и управление рисками. Остальное должна делать команда. Я нужен там, где не сработали алгоритмы. Не могу сказать, что реализовал план в полном объеме, но сделаю это точно.

Большинство моих неудач вызваны расфокусировкой. Я согласен с основателем Ajax Александром Конотопским: на старте бизнеса должен быть максимальный фокус на продукте и сервисе. Макрозрение, широкий взгляд мешают достичь результата.

Ты будешь слишком отвлекаться на конкурентов, будешь заниматься потенциальными рисками и не сможешь доточить свой продукт до уровня, в котором нуждается потребитель. И только когда бизнес станет самодостаточным, начнет генерировать прибыль, тогда нужно будет постепенно расширять угол зрения. Учиться анализировать тренды, рассматривать смежные рынки и т.д. Чем больше бизнес, тем больше факторов на него влияют.

Когда-то мне казалось, что я должен быть самым умным в компании. Теперь точно знаю, что самым глупым. Моя основная задача – знать, что я хочу сделать и с кем. А как сделать – должны придумать наемные люди. Они должны быть лучше, светлее и точно понимать, что они хотят.

Я допускал разные ошибки. И согласен с фразой известного украинского бизнесмена: жизнь – как супермаркет: бери что хочешь, но касса впереди. Я бы добавил, что расплачиваться за «банкет» нужно вовремя, пока не накапали проценты. Расплата приходит всегда, не обязательно материальная. Второй вариант часто хуже.

Материалы по теме

Вы нашли ошибку или неточность?

Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.

Исправить
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый выпуск Forbes Ukraine

Заказывайте с бесплатной курьерской доставкой по Украине