Співзасновник HD-group та GFS Group Борис Шестопалов /надано пресслужбою, а також оброблено і доповнено за допомогою ШІ (штучного інтелекту) Photoshop Beta.
Категорія
Лідерство
Дата

«Раніше я гадав, що маю бути найрозумнішим, тепер – що найдурнішим». Правила бізнесу Бориса Шестопалова

4 хв читання

Співзасновник HD-group та GFS Group Борис Шестопалов Фото надано пресслужбою, а також оброблено і доповнено за допомогою ШІ (штучного інтелекту) Photoshop Beta.

Борис Шестопалов не боїться запускати нові бізнеси під час кризи. У 2014‑му він заснував компанію GFS Group, яка наразі випускає 1800 т готових порційних страв та напоїв на рік. У 2023‑му – агрохарчовий парк Volia Agri‑Food Park Vinnytsia із загальним кошторисом у 3 млрд грн. Якими правилами він керується в бізнесі?

Як створити продукт, який полюблять клієнти? Отримайте цінні поради від співвласника monobank™ – Олега Гороховського. Купуйте квиток на Форум підприємців, який відбудеться 27 червня.

Борис Шестопалов каже, що створювати нові бізнеси – як наркотик. «Ви збудували щось – і вже хочеться наступне», – пояснює він. Під час великої війни GFS Group вийшла на новий ринок харчових наборів для виживання: уклала контракти із ЗСУ та постачає продукцію міжнародним організаціям World Central Kitchen та World Food Programme.

Більш давній бізнес Шестопалова HD Group щороку випускає 180 000 т хлібобулочних та кондитерських виробів. Обсяг продажів обох його компаній до великої війни становив близько 3 млрд грн. Ринком збуту була вся Україна – від Чернівецької області до східних кордонів.

За результатами 2023‑го Шестопалов прогнозує, що виторг HD Group повернеться на довоєнний рівень. Хоча компанія втратила два хлібозаводи – в Мелітополі та Бердянську, а ринок збуту скоротився.

Шестопалов починав бізнес у Запоріжжі. Перші гроші заробив на бартерних операціях, потім будував компанію з виробництва металоконструкцій. У харчовий бізнес потрапив випадково, за нагоди купивши два хлібозаводи.

Якими правилами він керується в бізнесі?

Наприкінці 1980-х ми створювали сервіси, що їх не могли зробити державні підприємства. Коли дозволили приватний бізнес, створив «центр дозвілля» – так називалася юридична модель, що дозволяла певні види комерційної діяльності. Це був бізнес – суміш музичного та грального: організація виступів музичних гуртів, студія звукозапису, компʼютерні та відеосалони. Потім до мене прибилося кілька будівельних бригад.

У 1990-ті заробляли на державному регулюванні цін. Була така конструкція: ми брали кредити та купували «Таврії» на «АвтоЗАЗі». Держава обмежувала максимальну ціну машини, тому ми платили умовні 5000 у касу. А ще 295 000 – до фонду розвитку «АвтоЗАЗу». І все одно в епоху тотального дефіциту це було менше за ринкову ціну.

Кредити на подібні операції були від 140% річних. Але інфляція молотила з такою швидкістю, що ти купував умовно 10 автомобілів, а за кілька тижнів продаж двох машин покривав і тіло кредиту, і суму покупки.

Не можна входити у партнерства щоразу, коли тобі забракне ресурсу. Спершу треба вирішити з ким, а потім – що. Загальні ціннісні принципи важливіші за бізнес‑модель, яка може тричі змінитися.

Я залучав партнерів, аби розв’язати проблему браку ресурсів – матеріальних чи фінансових. Найчастіше не дуже успішно. Потрібно керуватися іншими умовами – ціннісними. Але тут варто почати із себе. Коли ти сам плутаєш вартість та цінність, складно шукати відкритість та готовність до партнерства в інших.

Якось не поставлене вчасно запитання радикально змінило мою бізнес‑траєкторію. На початку 2000‑х років ми з партнерами сконцентрували 50–60% потужностей із виробництва металоконструкцій в Україні.

Акціонер «Індустріального союзу Донбасу» Сергій Тарута запропонував разом будувати холдинг. Але мої партнери сказали: «Ні, надто великі хлопці, нас зʼїдять». Я повернувся до Тарути: «Я б залюбки, але партнери хочуть продатися, тож переходимо до продажу».

Тарута пізніше запитав: «Чому все-таки продали? Ти міг би вивести цей бізнес на міжнародний рівень». Я відповів, що потрібні були гроші, аби розрахуватися з партнерами, які хотіли виходити з бізнесу. Він запитав, чому я в нього не позичив. А я про це навіть не подумав.

Співзасновник HD-group та GFS Group Борис Шестопалов з заступником мера Вінниці Андрієм Очеретним

Співзасновник HD-group та GFS Group Борис Шестопалов з заступником мера Вінниці Андрієм Очеретним

Бізнес із виробництва хліба мені сподобався. Він класний, суперкармічний, біблійний. Хліб – одна з перших страв людства. Та й що може бути цікавішим? Це ж диво, хоч і біохімія. Коли борошно, змішане з водою, сіллю та дріжджами, збільшується в розмірі у 1,5–2 рази.

Так, у хлібному бізнесі не пахне іксами (зростанням бізнесу в рази. – Forbes). Але в цьому бізнесі пахне дуже стабільним, надійним доходом.

За ікси ми бʼємося в іншому бізнесі, наприклад у фудтеху. Плюс із 2019 року розгортаємо досить стару (за українськими мірками) індустріальну компанію HD Group у бік сервісної.

Приміром, трансформуємо транспортну компанію, яка доставляє фрешовий хліб клієнтам, у транспортно‑логістичну. Беремо на борт продукти інших виробників. Будуємо в регіонах сервіс, подібний до Glovo, але в B2B. Як виникла ідея? Ти бачиш, як це працює на одному ринку, і переносиш на інший.

Потрібно вміти вчасно робити, те, що стартапери називають pivot. Ми років 15 тому випустили хліб «Біблійний». У рецептурі були лише продукти, які згадуються у Старому Завіті. Наприклад, водорості, сіль Мертвого моря тощо. Вийшов офігенний дуже дорогий продукт. Не продавався у магазинах, ми робили доставку. Але проєкт «мінусив», ми його закрили.

Тепер я розумію, що треба було трохи дотиснути. Якщо доставка дорога, слід підвищувати загальну вартість пакета. Наприклад, додати до хліба інші продукти. І ми б стали тодішнім першим українським Glovo. Це історія про те, що можна бити скелю і, не добивши трохи, не побачити родовище. Відтоді дуже уважно аналізую ідеї, як їх можна застосувати на традиційному ринку чи у геть іншій сфері.

Я визначив дві основні компетенції у бізнесі, які хочу залишити за собою. Це HR‑менеджмент вищого рівня та управління ризиками. Решту має робити команда. Я потрібен там, де не спрацювали алгоритми. Не можу сказати, що реалізував план у повному обсязі, але зроблю це точно.

Більшість моїх невдач викликані розфокусуванням. Я згоден із засновником Ajax Олександром Конотопським: на старті бізнесу має бути максимальний фокус на продукті та сервісі. Макрозір, широкий погляд заважають досягти результату.

Ти надто відволікатимешся на конкурентів, перейматимешся потенційними ризиками і не зможеш доточити свій продукт до рівня, якого потребує споживач. І тільки коли бізнес стане самодостатнім, почне генерувати прибуток, тоді треба буде поступово розширювати кут зору. Вчитися аналізувати тренди, розглядати суміжні ринки тощо. Що більший бізнес, то більше факторів на нього впливають.

Колись мені здавалося, що я маю бути найрозумнішим у компанії. Тепер точно знаю, що найдурнішим. Моє основне завдання – знати, що я хочу зробити і з ким. А як зробити – мають вигадати найняті люди. Вони повинні бути кращими, світлішими і точно розуміти, що вони хочуть.

Я робив різні помилки. І згоден із фразою відомого українського бізнесмена: життя – як супермаркет: бери, що хочеш, але каса попереду. Я додав би, що розплачуватися за «бенкет» потрібно вчасно, допоки не накапали відсотки. Розплата приходить завжди, не обовʼязково матеріальна. Другий варіант часто гірший. 

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Передзамовлення нового номеру Forbes Ukraine. Купуйте зараз за 209 грн замість 279 грн

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні