Соучредитель одного из самых известных в мире стартап-акселераторов Y Combinator Пол Грэм, 59, раз в месяц публикует блестящие эссе о технологиях, предпринимательстве и бизнесе. Forbes Ukraine публикует с разрешения автора его последний очерк – о принципиальном различии между предпринимателями, основателями компаний и профессиональными топ-менеджерами
На мероприятии Y Combinator на прошлой неделе Брайан Чески выступил с докладом, который запомнят все присутствующие. Большинство основателей, с которыми я говорил, сказали, что это была лучшая речь, которую они когда-либо слышали. Рон Конвей впервые в жизни забыл сделать заметки. Я не буду стараться воспроизвести выступление. Хочу поговорить о вопросе, который он поднял.
Обычные представления об управлении крупными компаниями ошибочны, говорил Брайан. Когда Airbnb рос, доброжелатели советовали ему, как управлять компанией, чтобы она могла масштабироваться. Их советы можно оптимистично подытожить как «нанимайте хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу». Он прислушивался к этим советам, и результаты были катастрофическими. Так что ему пришлось искать лучший способ самостоятельно, в том числе изучая, как Стив Джобс управлял Apple. И это, кажется, сработало. Маржа свободного денежного потока Airbnb одна из самых лучших в Кремниевой долине.
Среди присутствующих было немало успешных основателей, которых мы финансировали. Один за другим они говорили, что с ними было так же. Им давали такие же советы по управлению в процессе роста, но это им не помогало, а вредило.
Почему все давали основателям ложные советы? Это было большой загадкой для меня. Немного поразмыслив, я понял: им говорили, как профессиональный менеджер должен управлять компанией, которую он не основал. Этот подход гораздо менее эффективен, поэтому учредителям кажется, что он не работает. Есть вещи, которые могут сделать учредители, а менеджеры – нет. Основатели считают неправильным их не делать, потому что это так и есть.
В принципе, есть два разных способа управлять компанией: режим основателя и режим менеджера. До сих пор большинство людей даже в Кремниевой долине неявно считали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но это не единственный возможный режим – такой вывод можно сделать из разочарования шедших по этому пути основателей и их успешных попыток его избежать.
Я не знаю книг, которые специально касались бы режима основателя. Бизнес-школы не знают о его существовании. Все, что у нас есть сейчас, – это эксперименты отдельных учредителей, которые пытаются разобраться в этом самостоятельно. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, можем начать поиски. Надеюсь, через несколько лет режим основателя будет так же хорошо понятен, как и режим менеджера. Мы уже можем догадываться о некоторых способах, которыми он будет отличаться.
Джессика Ливингстон (слева) и Пол Грэм, основатели Y Combinator Фото Getty Images
То, как менеджеров обучают управлять компаниями, сродни модульному дизайну: вы рассматриваете подразделения организационной структуры как черные ящики. Вы говорите подчиненным, что делать, а им остается только узнать, как это сделать. Вы не вмешиваетесь в детали их работы. Это было бы микроменеджментом, а это плохо.
Нанимайте хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу. Звучит отлично, не правда ли? Но на практике, судя по отзывам учредителей, это часто означает: нанимайте профессиональных мошенников и дайте им возможность развалить компанию.
В словах Брайана и в разговорах с учредителями звучала тема газлайтинга. Учредители чувствуют, что ими пытаются манипулировать с обеих сторон – со стороны тех, кто говорит им управлять своими компаниями как менеджерам, так и со стороны работников, когда они это делают. Если с вами не соглашаются все вокруг, вы должны предположить, что вы ошибаетесь. Но это одно из редчайших исключений. Венчурные капиталисты, которые сами не были основателями, не знают, как те должны управлять компаниями, а среди топ-менеджеров как класса вы найдете самых умелых лжецов в мире. [1]
Независимо от того, из чего состоит режим учредителя, очевидно, что он нарушает принцип, согласно которому CEO должен взаимодействовать с компанией только через своих непосредственных подчиненных. «Встречи через уровень» (skip-level meetings) становятся не нормой, а чем-то настолько необычным, что для этого придумали отдельный термин. Как только вы отказались от этого ограничения, у вас появляется множество вариаций, из которых можно выбирать.
Стив Джобс ежегодно собирал на разговор 100 самых важных людей в Apple, и это не были те 100, кто занимал самые высокие позиции в организационной структуре. Можете ли вы представить, сколько усилий нужно, чтобы сделать что-либо подобное в типичной компании? И все же, представьте, насколько полезным могло бы быть такое мероприятие. Оно делает большую компанию похожей на стартап. Вероятно, Стив не проводил бы это собрание, если бы оно не работало. Но я никогда не слышал о другой компании, которая бы это делала. Так это хорошая идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот как мало мы знаем о режиме основателя.[2]
Очевидно, что учредители не могут продолжать управлять компанией из 2000 человек так, как они руководили ею, когда в ней было 20. Придется делегировать определенную часть полномочий. Где будут проходить границы автономии и какими они будут, вероятно, будет варьироваться от компании к компании. Они даже могут меняться с течением времени внутри одной компании, когда менеджеры приобретают доверие. Поэтому режим основателя более сложный, чем режим менеджера. Но он и будет работать лучше. Мы знаем это с примеров отдельных учредителей, ищущих свой путь к нему.
Еще одно мое предсказание о режиме учредителя состоит в том, что как только мы поймем, что это такое, то обнаружим, что некоторые учредители уже были на правильном пути – только в том, что они делали, их многие считали эксцентричными, если не хуже.[3]
Весьма интересно, что мнение о том, насколько мало мы знаем о режиме основателя, дает надежду. Посмотрите на то, чего уже добились основатели, несмотря на плохие советы. Представьте, что они могут сделать, когда мы поможем им управлять своими компаниями, как Стив Джобс, а не Джон Скалли.
Заметки
[1] Дипломатичнее выразить это мнение можно следующим образом: опытные менеджеры C-уровня часто очень умело управляют высшим руководством. Не думаю, что кто-то, знающий этот мир, будет с этим спорить.
[2] Если бы проведение таких ретритов стало настолько распространенным, что даже зрелые компании, где господствует политика, стали бы это делать, мы могли бы измерить старение компаний через среднюю глубину приглашенных на оргчарте.
[3] У меня есть еще один, менее оптимистичный прогноз: как только концепция режима учредителя станет общепризнанной, люди начнут злоупотреблять ею. Учредители, которые не способны делегировать даже те вещи, которые должны, будут использовать концепцию как оправдание. Или руководители, которые не являются учредителями, решат, что они должны вести себя как учредители. Иногда это может даже до некоторой степени сработать, но в других случаях результаты будут хаотичными. Модульный подход по крайней мере ограничивает ущерб, который может нанести плохой CEO.
Автор благодарит Брайана Чески, Патрика Коллисона, Рона Конвея, Джессику Ливингстон, Илона Маска, Райана Петерсена, Харджа Таггара и Гарри Тана за просмотр черновиков этого текста.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
