В Украине восьмой год идет война. В последние месяцы Россия, по разным оценкам, разместила около 150 000 военных на границах с Украиной. Перед угрозой масштабного вторжения следует проанализировать мысли стратега Сунь-дзы, которые актуальны и сегодня
Стратегия и тактика: децентрализация
Стратегия в военном деле направлена на достижение политической цели, ее задача – направлять тактику на достижение целей политики.
Стратегию должно определять высшее государственное руководство, она должна объединять деятельность подчиненных лидеров. Стратегия должна быть централизованной, а тактика – децентрализованной. То есть, те, кто определяют стратегию, устанавливают определенные «правила игры» и очерчивают цель, которую необходимо достичь для победы, давая тактикам пространство для действий. Тактики, достигая цели, действуют не по четким директивам, а в соответствии с имеющимися условиями.
Известный американский генерал Джордж Паттон сказал: «Никогда не говорите людям, как что-то сделать. Скажите им, что нужно сделать, и они удивят своей изобретательностью».
Децентрализованное командование войсками является одним из основных принципов деятельности армий стран НАТО. В ходе своего реформирования украинская армия также пытается перенять этот принцип.
Благодаря децентрализации можно добиться нескольких положительных результатов:
- насущные вопросы решаются быстрее, ведь люди на местах лучше осведомлены о локальных ситуациях;
- распределение власти между центром и перифериями сглаживает трение и делает принятие и воплощение решений более гибкими. Люди становятся стейкхолдерами ситуации и видят больший смысл в идеях, которые предложили сами, и чувствуют большую персональную ответственность за их внедрение. Метафорически говоря, все тело организации становится ее мозгом.
Такими подходами пользуются многие бизнесы. Например, McDonalds с их принципом freedom within the framework (свобода в определенных пределах). Или японская компания Kyocera с ее моделью «Амеба», основная идея которой состоит в том, чтобы сотрудники работали как независимые владельцы бизнеса и бизнес-партнеры с другими коллегами в различных локациях компании. Когда Kyocera принимает на работу сотрудников, они проходят специальный интенсивный тренинг под названием «Компас принятия решения» (Decision-making compass). Такие тренинги упрощают работникам процесс принятия решений и делают их быстрыми и эффективными. Кроме того, когда в организациях культивируется такая структура, конкурентам труднее считать их движения.
«Высочайший стандарт использования войск состоит в отсутствии позиции. Даже глубже всего инфильтрированные шпионы не могут обнаружить твоих позиций, а величайший мудрец не готов найти пути против твоего войска. Победы, одержанные благодаря приспособлению к обстоятельствам противника, его войско никогда не постигнет. Всем известно, что я сделал, чтобы победить, но никто не знает, какие методы и стратегии применял» (Сунь-дзы).
Ассиметричная война и стратегическая гибкость
Стратег должен понимать природу войны, которую ведут против него. Он/она также должны понять стратегию противника. Если стратег осознает, что столкнулся с врагом, который имеет более качественное оружие и технику и пытается сломать волю войска и народа к сопротивлению, то он должен выбрать стратегию, которая укрепит волю людей к противодействию, будет избегать решающих прямых столкновений и использовать косвенные асимметричные действия.
Согласно логике асимметричной войны, у более сильных противников меньший интерес выиграть войну, чем у их слабых конкурентов, поскольку на кону не стоит их выживание. Слабой стороне победа гарантирует жизнь.
«Бросай своих в опасную местность, и они выживут. Размести его в местности смерти, и они будут жить» (Сунь-дзы). Местность смерти, по Сунь-дзы, – это место наибольшего напряжения, от которого зависит, выиграешь ты или проиграешь. В этой местности предстоит показать, что мы готовы сражаться до конца. Психологическая настройка воинов должна быть такова, что когда их окружают, то они обороняются. Когда нет другого выхода – борются до смерти.
Патрисия Салливан, политолог из университета Джорджии, в своей докторской диссертации попыталась исследовать, почему сверхдержавы часто проигрывают конфликты более слабым нациям. Исследователи говорят, что во время Второй мировой войны самые могущественные страны мира проиграли более трети битв против гораздо более слабых стран, несмотря на то, что у них было лучшее оружие и амуниция.
Исследовательница говорит, что даже самые могущественные государства теряют «аппетит» к войне, если цена победы намного выше, чем ожидалось, и если войну нельзя выиграть исключительно за счет оружия. По мнению Салливан, уровень вовлеченности войск не является решающим для победы супердержавы, потому что часто меньшая страна является более решительной и мотивированной победить.
Сила малых стран и компаний как раз в решительности и мотивации. Эта сила концентрируется также в локальности, потому что тогда ее можно контролировать, вместо того чтобы распылять свои ресурсы по широкому географическому периметру.
Local Leadership Profit – так это явление называет известный в мире бизнес-мыслитель Адриан Сливоцкий, описавший принцип асимметричного действия в своей книге «Давид побеждает». Концентрация сил на собственной территории позволяет малым компаниям удержаться, укрепить свои позиции и побеждать. Starbucks сначала стал сильным в Сиэтле, группа «!Фест Локаль» – во Львове, а затем начала экспансию по всей Украине и за границу. Именно локальные небольшие компании очень хорошо играют в длинную ассиметричную игру (endurance game), поскольку имеют преимущества логистики и лояльность местного населения.
2. Характер лидера и роль критического суждения
Пять опасностей ждет генерала, говорит Сунь-дзы:
- если он будет биться опрометчиво и безрассудно, то непременно погибнет;
- если будет бояться смерти, будет пленен;
- если он яростный и вспыльчивый, его легко спровоцировать;
- а если надменный и высокомерный – несложно обидеть;
- генерала, слишком любящего людей, легко встревожить и обеспокоить.
Каждая из этих пяти вещей – ошибка генерала, а соответственно – вред, причиненный военными. Именно эти пять опасностей приводят к разрушению армии и убийству генералов.
Эти недостатки свидетельствуют прежде всего о характере лидера, а не о его/ее компетенции.
Несколько лет назад исследователи в канадской Ivey Business School вывели модель характера современного лидера, включающую 11 добродетелей: умение быть визионером, драйв, коллаборация, гуманность, смирение, целостность, взвешенность, подотчетность, справедливость, храбрость и критическое суждение. Последнее является центральным элементом модели. Эти добродетели должен развивать каждый военный или гражданский руководитель, и именно эту модель уже пять лет в Украине популяризирует Центр лидерства УКУ.
Почему критическое суждение, или благоразумие, является центральной добродетелью? Именно она помогает управлять другими добродетелями и не позволяет человеку впадать в крайности. Если, к примеру, храбрости и драйва недостаточно, это так же плохо, как и когда их слишком много.
Исследование управления организациями во враждебном контексте, которое проводилось на базе этой модели в Украине Центром лидерства УКУ совместно с Институтом лидерства И. Игнатовича в Канаде, показало, что украинские гражданские лидеры отдают критическому суждению 9 место среди 11 добродетелей, а военные – первое.
Перед исследованием было предположение, что у военных на первом месте отвага. На что нам отвечали: «Можно быть храбрым, но глупым». Это значит, что война вынудила руководителей тактического уровня критически оценивать те или иные решения и проявления своего поведения.
Постоянная угроза со стороны России и другие проблемы для ведения бизнеса, такие как пандемия, должны подтолкнуть украинских гражданских руководителей развивать 11 добродетелей, в частности критическое суждение, ибо именно оно осуществляет управление другими десятью добродетелями, определяет силу их проявления в той или иной ситуации или дилемме.
Исследование также показало положительный эффект от развития 11 добродетелей, в частности, уменьшение стресса при работе в тяжелых условиях. Но все положительное влияние может блокироваться неэффективной организационной культурой.
Например, если в организации не принято обсуждать или подвергать сомнению решение руководства высшего звена, то руководители среднего уровня не могут полностью использовать свой потенциал. Поэтому как военные, так и гражданские лидеры должны поддерживать такую организационную культуру, которая не будет блокировать возможность высказывания мнения и развития лидеров.
***
Есть поговорка: «Лучше тысяча овец во главе со львом, чем тысяча львов во главе с овцой». Успех организации и результат любых действий зависит прежде всего от лидера.
Современная украинская армия и общество показали, что мы способны воспитывать лидеров, которые в трудных условиях могут брать на себя ответственность и побеждать. Кроме того, у украинцев есть незаурядный опыт в ведении асимметричной войны – когда ресурсов мало, они могут находить новые варианты для эффективного противостояния.
В современной Украине нет страха перед Россией, а есть фантастический потенциал к жизнестойкости. Как демократический мир, так и глобальный бизнес могут многому научиться у украинцев, ведь нынешние условия побуждают нас к формированию новых способов управления людьми и лидерства в трудных обстоятельствах.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
