В Україні восьмий рік триває війна. Протягом останніх місяців Росія, за різними оцінками, розмістила близько 150 000 військових на кордонах з Україною. Перед загрозою масштабного вторгнення варто проаналізувати думки стратега Сунь-дзи, які актуальні й сьогодні
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Стратегія і тактика: децентралізація
Стратегія у військовій справі спрямована на досягнення політичної мети, її завдання – скеровувати тактику на досягнення цілей політики.
Стратегію має визначати вище державне керівництво, вона має об’єднувати діяльність підлеглих лідерів. Стратегія повинна бути централізованою, а тактика – децентралізованою. Тобто ті, хто визначають стратегію, встановлюють певні «правила гри» та окреслюють ціль, яку необхідно досягнути для перемоги, даючи тактикам простір для дій. Тактики, досягаючи цілі, діють не за чіткими директивами, а відповідно до тих умов, які мають.
Відомий американський генерал Джордж Паттон сказав: «Ніколи не говоріть людям, як щось зробити. Скажіть їм, що треба зробити, і вони здивують своєю винахідливістю».
Децентралізоване командування військами є одним із основних принципів діяльності армій країн – членів НАТО. В ході свого реформування українська армія також намагається перейняти цей принцип.
Завдяки децентралізації можна досягнути кілька позитивних результатів:
- нагальні питання вирішуються швидше, адже люди на місцях краще обізнані з локальними ситуаціями;
- розподіл влади між центром і периферіями згладжує тертя і робить прийняття та втілення рішень більш гнучким. Люди стають стейкхолдерами ситуації і вбачають більший сенс у ідеях, які запропонували самі, та відчувають більшу персональну відповідальність за їхнє впровадження. Метафорично кажучи, все тіло організації стає її мозком.
Такими підходам послуговуються багато бізнесів. Наприклад, McDonalds з їхнім принципом freedom within the framework (свобода у певних межах). Чи японська компанія Kyocera з її моделлю «Амеба», основна ідея якої у тому, щоб співробітники працювали як незалежні власники бізнесу і бізнес-партнери з іншими колегами у різних локаціях компанії. Коли Kyocera приймає на роботу працівників, то вони проходять спеціальний інтенсивний тренінг за назвою «Компас ухвалення рішення» (Decision-making compass). Такі тренінги спрощують працівникам процес ухвалення рішень і роблять їх швидкими та ефективними. Крім того, коли в організаціях культивується така структура, конкурентам важче зчитати їхні рухи.
«Найвищий стандарт використання військ полягає у відсутності позиції. Навіть найглибше інфільтровані шпигуни не можуть виявити твоїх позицій, а найбільший мудрець не ладен знайти шляхів проти твого війська. Перемоги, що її здобуто завдяки пристосуванню до обставин супротивника, його військо ніколи не осягне. Всім відомо, що я зробив, аби перемогти, але ніхто не знає, які методи і стратегії я застосовував» (Сунь-дзи).
Асиметрична війна і стратегічна гнучкість
Стратег має розуміти природу війни, яку ведуть проти нього. Він/вона також мають зрозуміти стратегію противника. Якщо стратег усвідомлює, що зіткнувся з ворогом, який має якіснішу зброю й техніку та намагається зламати волю війська і народу до спротиву, то він має обрати стратегію, яка зміцнить волю людей до протидії, буде уникати вирішальних прямих зіткнень і використовуватиме непрямі асиметричні дії.
Згідно з логікою асиметричної війни, сильніші супротивники мають менший інтерес виграти війну, аніж їхній слабший конкурент, оскільки на кону не стоїть їхнє виживання. Слабшій стороні перемога гарантує життя.
«Кидай своїх у небезпечну місцевість, і вони виживуть. Розмісти їх у місцевості смерті, й вони житимуть» (Сунь-дзи). Місцевість смерті, за Сунь-дзи, – це місце найбільшої напруги, від якого залежить, виграєш ти чи програєш. У цій місцевості належить показати, що ми ладні битися до скону. Психологічне налаштування воїнів має бути таким, що коли їх оточать, то вони обороняються. Коли немає іншого виходу – змагаються до загину.
Патрісія Салліван, політологиня з університету Джорджії, у своїй докторській дисертації спробувала дослідити, чому наддержави часто програють конфлікти слабшим націям. Дослідники кажуть, що в часи Другої світової війни наймогутніші країни світу програли більше третини битв проти набагато слабших країн, незважаючи на те, що мали кращу зброю та амуніцію.
Дослідниця каже, що навіть наймогутніші держави втрачають «апетит» до війни, якщо ціна перемоги набагато вища, ніж очікувалося, і якщо війну не можна виграти виключно за рахунок зброї. На думку Салліван, рівень залучення військ не є вирішальним для перемоги супердержави, бо часто менша країна є більш рішучою та вмотивованою перемогти.
Сила малих держав і компаній саме у рішучості та мотивації. Ця сила концентрується також у локальності, бо тоді її можна контролювати, замість витрачати свої ресурси по широкому географічному периметрі.
Local Leadership Profit – так це явище називає відомий світовий бізнес-мислитель Адріан Сливоцький, який описав принцип асиметричної дії у своїй книзі «Давид перемагає». Концентрація сил на власній території дозволяє малим компаніям утриматись, зміцнити свої позиції і перемагати. Starbucks спочатку став сильним у Сіетлі, група «!Фест Локаль» – у Львові, а згодом розпочала експансію по всій Україні і за кордон. Саме локальні невеликі компанії дуже добре грають в довгу асиметричну гру (endurance game), оскільки мають переваги логістики та лояльність місцевого населення.
2. Характер лідера і роль критичного судження
П’ять небезпек чекає на генерала, каже Сунь-дзи:
- якщо він битиметься необачно й нерозсудливо, то неодмінно загине;
- якщо боятиметься смерті, буде полоненим;
- коли він лютий і запальний, його легко спровокувати;
- а як пихатий і зарозумілий – нескладно образити;
- генерала, що занадто любить людей, вільно стривожити й занепокоїти.
Кожна з цих п’ятьох речей – генералова хиба, а відповідно – шкода, завдана військові. І саме ці п’ять небезпек призводять до руйнування армії та вбивства генералів.
Ці хиби свідчать перш за все про характер лідера/лідерки, аніж ніж про його/її компетенції.
Кілька років тому дослідники у канадській Ivey Business School вивели модель характеру сучасного лідера, яка включає 11 чеснот: візійність, драйв, колаборація, гуманність, смиренність, цілісність, зваженість, підзвітність, справедливість, хоробрість та критичне судження. Останнє є центральним елементом моделі. Ці чесноти має розвивати в собі кожен військовий чи цивільний керівник, і саме цю модель уже пʼять років в Україні популяризує Центр лідерства УКУ.
Чому критичне судження, або розсудливість, є центральною чеснотою? Саме вона допомагає керувати іншими чеснотами та не дозволяє людині впадати у крайнощі. Якщо, наприклад, хоробрості та драйву мало, це так само недобре, як і коли їх забагато.
Дослідження управління організаціями у ворожому контексті, яке проводилось на базі цієї моделі в Україні Центром лідерства УКУ спільно з Інститутом лідерства І. Ігнатовича у Канаді, показало, що українські цивільні лідери віддають критичному судженню 9 місце серед 11 чеснот, а військові – перше.
Перед дослідженням було припущення, що у воєнних на першому місці відвага. На що нам відповідали: «Можна бути хоробрим, але дурним». Це означає, що війна змусила керівників тактичного рівня критично оцінювати ті чи ті рішення та прояви своєї поведінки.
Постійна загроза з боку Росії та інші проблеми для ведення бізнесу, такі як пандемія, мають підштовхнути українських цивільних керівників розвивати 11 чеснот, зокрема критичне судження, бо саме воно здійснює управління іншими десятьма чеснотами, визначає силу їхнього прояву до тієї чи тієї ситуації або дилеми.
Дослідження також показало позитивний ефект від розвитку 11 чеснот, зокрема зменшення стресу при роботі у важких умовах. Однак весь позитивний вплив може блокуватися неефективною організаційною культурою.
Наприклад, якщо в організації не заведено обговорювати або ставити під сумнів рішення керівництва вищої ланки, то керівники середнього рівня не можуть сповна використовувати свій потенціал. Тому як військові, так і цивільні лідери мають підтримувати таку організаційну культуру, яка не буде блокувати можливості до прояву думки та розвитку лідерів.
***
Є приказка: «Краще тисяча овець на чолі з левом, аніж тисяча левів на чолі з вівцею». Успіх організації та результат будь-яких дій залежить насамперед від лідера.
Сучасна українська армія та суспільство показали, що ми здатні виховувати лідерів, які у важких умовах можуть брати відповідальність на себе та перемагати. Крім того, українці мають непересічний досвід у веденні асиметричної війни – коли ресурсів обмаль, вони можуть знаходити нові варіанти для ефективного протистояння.
У сучасній Україні немає страху перед Росією, а є фантастичний потенціал до життєстійкості. Як демократичний світ, так і глобальний бізнес можуть багато чого навчитися в українців, адже нинішні умови спонукають нас до формування нових способів управління людьми і лідерства у важких обставинах.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
