В условиях карантина и удаленного формата стало сложнее организовать работу с 9:00 до 18:00. И в компаниях поняли, что, гибко планируя слоты для работы, можно добиться лучшего профессионального и персонального баланса. Как же тогда контролировать команду?
Форум «Енергія бізнесу» у Києві вже 9 жовтня
Бізнес будує нову енергореальність, забезпечуючи незалежність в умовах блекаутів. 9 жовтня на форумі «Енергія бізнесу» обговоримо технології та інвестиції, що змінюють правила гри на енергоринку. Дізнайтеся, як адаптувати бізнес до майбутніх енергетичних викликів, за посиланням.
Представители многих креативных профессий вообще могут работать эффективно «где угодно и в любое время». По ночам в джаз-клубе, ранним утром на побережье – имеет значение только своевременный и качественный результат.
И вот это «где угодно и в любое время» окончательно провоцирует взрыв управленческих эмоций. То есть, вы предлагаете вообще отпустить людей? Вы хоть представляете, к каким непоправимым последствиям может привести такая степень доверия? Как мы вообще можем контролировать свои команды, когда их не видим?
Неотвратимость переосмыслений
Хотелось бы в ответ на вопросы и сомнения руководителей сказать, что альтернатива есть. Но на самом деле ее нет, потому что она заключается в драконовских методах, которые не способны обеспечить развитие бизнеса в условиях экономики нового времени.
К примеру, один известный консультант рекомендует вернуться к началу – бескомпромиссному требованию своевременного появления на рабочем месте. И для этого дает три инструмента: «банка», «тетрадь» и «выступление». «Банка» предусматривает, что за каждую минуту опоздания работник опускает в емкость фиксированную сумму средств. «Тетрадь» – что за каждую минуту работник списывает в тетради страницу словами «я больше никогда не опоздаю», а специалист по персоналу это тщательно проверяет. А «выступление» – что за позднее появление нужно в кругу коллег спеть, станцевать, присесть и т.д. Последнее, указывает консультант, особенно эффективно работает для интровертов.
Пожалуй, после такого и правда не хотелось бы опаздывать. Но хотелось ли бы работать? Осознают ли уважаемые последователи этих методов, какой вред – осознанный или неосознанный – наносят бизнесу опозоренные работники?
Контроль и его формы
У такого тяготения управленцев к постоянным ревизиям – два корня. Первый – мы буквально трактуем функцию контроля: как круглосуточное строгое наблюдение за трудом команд для обеспечения достижения целей. Только это слишком дорого – покупать надзирателей по цене топ-менеджеров. Да и такая неусыпная слежка физически невозможна. А значит, как в крылатой фразе, строгость законов смягчается необязательностью их выполнения. И наконец, формируется культура формальных предписаний, двойных стандартов и насмешек команды. Второй корень проблемы – незнание руководителями других способов контроля.
Значит, если не так, то как можно обеспечить надлежащее поведение работников? Контроль – это постоянное обсуждение с собственной командой, зачем и как будем делать, и присутствие рядом (не обязательно физически) с готовностью помочь. Рассмотрим семь альтернативных методов контроля.
Визия, или сверхцель
Выразительное, мотивирующее видение будущего позволяет создать такую энергию в системе, что участникам хочется подчиниться общей идее и по собственному выбору вести себя определенным образом. Это как из истории о муравьях: когда они волочат соломинку к муравейнику, то дергают ее в разные стороны, пытаясь найти путь малейшего сопротивления. Но поскольку конечная цель у всех одна – муравейник, и все знают, где он, и все хотят туда дойти, эти усилия ведут, куда следует.
Ценности
В нашей управленческой традиции мы склонны воспринимать ценности как инструмент поощрения, поднятия боевого духа команды. Запечатленные в ярких картинках на стенах переговорных комнат, корпоративном мерче, они напоминают футбольные кричалки. «Мы все способны на рывок! Еще у нас классный пищеблок!». Но действительно ценности – это ответ на вопрос: какими мы должны быть, чтобы реализовать свою стратегию? Это ориентиры, которыми команды руководствуются при сравнении альтернатив и принятии решений. Невозможно создать инструкции на все случаи жизни, но вполне реально заложить устойчивую систему ценностных координат, которая будет являться навигатором в работе.
Красные флажки
Это своеобразные границы, ответы на вопросы: чего мы никогда не делаем?
Например, вы работаете в области финансовых инструментов. Ставку в бизнес-стратегии сделали на скорость и новации, регулярное предложение уникальных продуктов для сохранения отрыва от конкурентов. Тогда для вас красными флажками будут попытки блокирования инновационной деятельности – от попытки урезать финансирование R&D-центров до бытовых высказываний типа «это никогда не сработает».
Важно, что и ценности, и красные флажки начнут работать при двух условиях. Если руководители постоянно обсуждают их содержание и значение с командой и если сами неукоснительно соблюдают эти принципы в ежедневном поведении.
Эффективные встречи один на один
Качественное и регулярное обсуждение задач работника, их значение в достижении бизнесом сверхцели, статуса и способа выполнения – незаменимый инструмент координации. Такие встречи – пространство для мониторинга, установок, коучинга, эмоциональной и профессиональной поддержки.
Система обучения и развития
Изредка люди просыпаются и отправляются на работу с твердым убеждением: «Пойду-ка, дам маху по полной». Зачастую у них просто нет надлежащего уровня способностей. И система обучения и развития должна сформировать стратегически важный пакет компетенций и убеждений.
Управленческий радиолокатор
Конечно, бизнесу предстоит определить стратегические и критические переменные, регулярно мониторить их уровень. Продолжая пример стратегии новатора, к таким показателям могут быть отнесены NPI (new product index, индекс новых продуктов) или качество управления проектами инноваций. А также показатели, проверяющие гипотезу, что регулярный выпуск продуктов действительно позволяет удержать стратегическое лидерство на рынке. И отслеживание этих показателей важно не для того, чтобы поймать и наказать лентяя, а чтобы предусматривать, усиливать, учить, где это необходимо.
Найм «своих» людей
Если уже есть понимание виденья и ценностного кода, стратегического портфеля компетенций, они должны стать билетом на вхождение в компанию. Но мы часто идем на компромиссы на этапе найма, желая закрыть вакансию как можно быстрее и главное – подешевле. Однако невозможно иметь результаты как у лидеров S&P 500, а зарплаты как в медиане зарплат районного центра.
Подытоживая, одолжу фразу у Джейсона Фрайда: «Функция менеджера – не пасти стадо». И добавлю: а создать идею и систему, где выбор работником нужных поведенческих стратегий будет выбором по желанию и по умолчанию.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
