В условиях карантина и удаленного формата стало сложнее организовать работу с 9:00 до 18:00. И в компаниях поняли, что, гибко планируя слоты для работы, можно добиться лучшего профессионального и персонального баланса. Как же тогда контролировать команду?
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Представители многих креативных профессий вообще могут работать эффективно «где угодно и в любое время». По ночам в джаз-клубе, ранним утром на побережье – имеет значение только своевременный и качественный результат.
И вот это «где угодно и в любое время» окончательно провоцирует взрыв управленческих эмоций. То есть, вы предлагаете вообще отпустить людей? Вы хоть представляете, к каким непоправимым последствиям может привести такая степень доверия? Как мы вообще можем контролировать свои команды, когда их не видим?
Неотвратимость переосмыслений
Хотелось бы в ответ на вопросы и сомнения руководителей сказать, что альтернатива есть. Но на самом деле ее нет, потому что она заключается в драконовских методах, которые не способны обеспечить развитие бизнеса в условиях экономики нового времени.
К примеру, один известный консультант рекомендует вернуться к началу – бескомпромиссному требованию своевременного появления на рабочем месте. И для этого дает три инструмента: «банка», «тетрадь» и «выступление». «Банка» предусматривает, что за каждую минуту опоздания работник опускает в емкость фиксированную сумму средств. «Тетрадь» – что за каждую минуту работник списывает в тетради страницу словами «я больше никогда не опоздаю», а специалист по персоналу это тщательно проверяет. А «выступление» – что за позднее появление нужно в кругу коллег спеть, станцевать, присесть и т.д. Последнее, указывает консультант, особенно эффективно работает для интровертов.
Пожалуй, после такого и правда не хотелось бы опаздывать. Но хотелось ли бы работать? Осознают ли уважаемые последователи этих методов, какой вред – осознанный или неосознанный – наносят бизнесу опозоренные работники?
Контроль и его формы
У такого тяготения управленцев к постоянным ревизиям – два корня. Первый – мы буквально трактуем функцию контроля: как круглосуточное строгое наблюдение за трудом команд для обеспечения достижения целей. Только это слишком дорого – покупать надзирателей по цене топ-менеджеров. Да и такая неусыпная слежка физически невозможна. А значит, как в крылатой фразе, строгость законов смягчается необязательностью их выполнения. И наконец, формируется культура формальных предписаний, двойных стандартов и насмешек команды. Второй корень проблемы – незнание руководителями других способов контроля.
Значит, если не так, то как можно обеспечить надлежащее поведение работников? Контроль – это постоянное обсуждение с собственной командой, зачем и как будем делать, и присутствие рядом (не обязательно физически) с готовностью помочь. Рассмотрим семь альтернативных методов контроля.
Визия, или сверхцель
Выразительное, мотивирующее видение будущего позволяет создать такую энергию в системе, что участникам хочется подчиниться общей идее и по собственному выбору вести себя определенным образом. Это как из истории о муравьях: когда они волочат соломинку к муравейнику, то дергают ее в разные стороны, пытаясь найти путь малейшего сопротивления. Но поскольку конечная цель у всех одна – муравейник, и все знают, где он, и все хотят туда дойти, эти усилия ведут, куда следует.
Ценности
В нашей управленческой традиции мы склонны воспринимать ценности как инструмент поощрения, поднятия боевого духа команды. Запечатленные в ярких картинках на стенах переговорных комнат, корпоративном мерче, они напоминают футбольные кричалки. «Мы все способны на рывок! Еще у нас классный пищеблок!». Но действительно ценности – это ответ на вопрос: какими мы должны быть, чтобы реализовать свою стратегию? Это ориентиры, которыми команды руководствуются при сравнении альтернатив и принятии решений. Невозможно создать инструкции на все случаи жизни, но вполне реально заложить устойчивую систему ценностных координат, которая будет являться навигатором в работе.
Красные флажки
Это своеобразные границы, ответы на вопросы: чего мы никогда не делаем?
Например, вы работаете в области финансовых инструментов. Ставку в бизнес-стратегии сделали на скорость и новации, регулярное предложение уникальных продуктов для сохранения отрыва от конкурентов. Тогда для вас красными флажками будут попытки блокирования инновационной деятельности – от попытки урезать финансирование R&D-центров до бытовых высказываний типа «это никогда не сработает».
Важно, что и ценности, и красные флажки начнут работать при двух условиях. Если руководители постоянно обсуждают их содержание и значение с командой и если сами неукоснительно соблюдают эти принципы в ежедневном поведении.
Эффективные встречи один на один
Качественное и регулярное обсуждение задач работника, их значение в достижении бизнесом сверхцели, статуса и способа выполнения – незаменимый инструмент координации. Такие встречи – пространство для мониторинга, установок, коучинга, эмоциональной и профессиональной поддержки.
Система обучения и развития
Изредка люди просыпаются и отправляются на работу с твердым убеждением: «Пойду-ка, дам маху по полной». Зачастую у них просто нет надлежащего уровня способностей. И система обучения и развития должна сформировать стратегически важный пакет компетенций и убеждений.
Управленческий радиолокатор
Конечно, бизнесу предстоит определить стратегические и критические переменные, регулярно мониторить их уровень. Продолжая пример стратегии новатора, к таким показателям могут быть отнесены NPI (new product index, индекс новых продуктов) или качество управления проектами инноваций. А также показатели, проверяющие гипотезу, что регулярный выпуск продуктов действительно позволяет удержать стратегическое лидерство на рынке. И отслеживание этих показателей важно не для того, чтобы поймать и наказать лентяя, а чтобы предусматривать, усиливать, учить, где это необходимо.
Найм «своих» людей
Если уже есть понимание виденья и ценностного кода, стратегического портфеля компетенций, они должны стать билетом на вхождение в компанию. Но мы часто идем на компромиссы на этапе найма, желая закрыть вакансию как можно быстрее и главное – подешевле. Однако невозможно иметь результаты как у лидеров S&P 500, а зарплаты как в медиане зарплат районного центра.
Подытоживая, одолжу фразу у Джейсона Фрайда: «Функция менеджера – не пасти стадо». И добавлю: а создать идею и систему, где выбор работником нужных поведенческих стратегий будет выбором по желанию и по умолчанию.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
