В умовах карантину та віддаленого формату стало складніше організувати роботу з 9.00 до 18.00. А потім фахівці зрозуміли, що гнучко плануючи слоти для роботи, можна досягти кращого професійного та персонального балансу. Тож як тоді контролювати команду?
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Представники багатьох креативних професій взагалі вловили і тепер відстоюють право працювати «будь-де та будь-коли». Ночами у джаз-клубі, ранніми ранками на узбережжі – має значення лише своєчасний та якісний результат.
І ось це «будь-де та будь-коли» остаточно провокує вибух управлінських емоцій. Тобто відпустити людей? Ви хоч уявляєте, до яких непоправних наслідків може призвести такий ступінь довіри? Як ми взагалі можемо контролювати свої команди, коли не бачимо їх?
Невідворотність переосмислень
Хотілося б у відповідь на запитання й сумніви керівників сказати, що альтернатива є. Але насправді – її немає, бо вона полягає у драконівських методах, що не здатні забезпечити розвиток бізнесу в умовах економіки нового часу.
Наприклад, один відомий консультант рекомендує повернутися до початку – безкомпромісної вимоги своєчасної появи на робочому місці. І для цього дає три інструменти: «банка», «зошит» та «виступ». «Банка» передбачає, що за кожну хвилину запізнення працівник опускає в ємність фіксовану суму коштів. «Зошит» – що за кожну хвилину працівник списує в зошиті сторінку словами «я більше ніколи не запізнюся», а фахівець із персоналу це ретельно перевіряє. А «виступ» – що за пізню появу потрібно в колі колег заспівати, станцювати, присісти тощо. Останнє, вказує консультант, особливо ефективно працює для інтровертів.
Мабуть, після такого і правда не хотілося б запізнюватися. Та чи хотілося б працювати? Чи усвідомлюють послідовники цих методів, яку шкоду – усвідомлену чи неусвідомлену – вчиняють бізнесу зганьблені працівники?
Контроль і його форми
У такого тяжіння управлінців до постійних ревізій – два корені. Перший – ми надто буквально трактуємо функцію контролю: як цілодобове суворе спостереження за працею команд задля забезпечення досягнення цілей. Тільки це занадто дорого – купувати наглядачів за ціною топменеджерів. Та й таке невсипуще стеження фізично неможливе. А значить, як у крилатій фразі, суворість законів пом’якшується необ’язковістю їх виконання. І зрештою, формується культура формальних приписів, подвійних стандартів і насмішок команди. Другій корінь проблеми – незнання керівниками інших способів контролю.
Отже, якщо не так, то як можна забезпечити належну поведінку працівників? Контроль – це постійне обговорення з власною командою, що, навіщо і як будемо робити, та присутність поруч (не обов’язково фізично) з готовністю допомогти. Розглянемо сім альтернативних методів контролю.
Візія, або надмета
Виразне, мотивуюче бачення майбутнього дає змогу створити таку енергію в системі, що учасникам хочеться підкоритися спільній ідеї та за власним вибором поводитися певним чином. Це наче з історії про мурах: коли вони волочать соломинку до мурашника, то смикають її в різні боки, намагаючись знайти шлях найменшого опору. Та оскільки кінцева мета у всіх одна – мурашник, і всі знають, де він, і всі хочуть туди дійти, ці зусилля ведуть, куди треба.
Цінності
У нашій управлінській традиції ми схильні сприймати цінності як інструмент заохочення, підняття бойового духу команди. Закарбовані яскравими картинками на стінах переговорних кімнат, корпоративному мерчі, вони нагадують футбольні кричалки. «Ми всі здатні на ривок! Ще в нас класний харчоблок!». Та насправді цінності – це відповідь на запитання: якими ми маємо бути, щоб реалізувати свою стратегію? Це орієнтири, якими команди керуються під час порівняння альтернатив та прийняття рішень. Неможливо створити інструкції на всі випадки життя, але цілком реально закласти стійку систему ціннісних координат, яка буде навігатором у роботі.
Червоні прапорці
Це своєрідні кордони, відповідь на запитання: чого ми ніколи не робимо?
До прикладу, ви працюєте в галузі фінансових інструментів. Ставку в бізнес-стратегії зробили на швидкість та новації, на регулярну пропозицію унікальних продуктів задля збереження відриву від конкурентів. Тоді для вас червоними прапорцями будуть спроби блокування інноваційної діяльності – від намагання урізати фінансування R&D-центрів до побутових висловлювань на кшталт «це ніколи не спрацює».
Важливо, що і цінності, і червоні прапорці почнуть працювати за двох умов. Якщо керівники весь час обговорюють їх зміст і значення з командою та якщо самі неухильно дотримуються цих принципів у щоденній поведінці.
Ефективні зустрічі один-на-один
Якісне та регулярне обговорення завдань працівника, їхнє значення в досягненні бізнесом надмети, статусу та способу виконання – незамінний інструмент координації. Такі зустрічі – простір для моніторингу, настанов, коучингу, емоційної та професійної підтримки.
Система навчання та розвитку
Зрідка люди прокидаються й вирушають на роботу з твердим переконанням: «Піду-но, дам маху добряче». Найчастіше вони просто не мають належного рівня спроможностей. І система навчання та розвитку має сформувати стратегічно важливий пакет компетенцій та переконань.
Управлінський радіолокатор
Звісно, бізнесу належить визначити стратегічні метрики та критичні змінні, регулярно моніторити їх рівень. Продовжуючи приклад стратегії новатора, до таких показників можуть віднести NPI (new product index, індекс нових продуктів) чи якість управління проєктами інновацій. А також показники, які перевірятимуть гіпотезу, що регулярний випуск продуктів справді дає змогу втримати стратегічне лідерство на ринку. І відстеження цих показників важливе не для того, аби спіймати та покарати ледаря, а щоб передбачати, посилювати, навчати, де це необхідно.
Найм «своїх» людей
Якщо вже є розуміння візії та ціннісного коду, стратегічного портфелю компетенцій, тоді вони мають стати квитком на входження в компанію. Та ми часто йдемо на компроміси на етапі найму, бажаючи закрити вакансію якнайшвидше і головне – якнайдешевше. Однак неможливо мати результати як у лідерів S&P 500, а зарплати в медіані зарплат районного центру.
Підсумовуючи, позичу фразу в Джейсона Фрайда: «Функція менеджера – не пасти стадо». І додам: а створити ідею та систему, де вибір працівником потрібних поведінкових стратегій буде вибором за бажанням і за замовчуванням.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
