Изменения всегда контроверсионны. Часто можно услышать, что изменения в этой компании нельзя внедрить, потому что культура не позволит. А в другой компании изменения не прижились – культура отторгла новые подходы
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 до 28.04 Оформлюйте зараз за цим посиланням
Существует мнение, что вначале нужно изменить культуру, а уж потом внедрять изменения в компании. Это выглядит разумно, поскольку с точки зрения конкретного человека трудно, если не невозможно, эффективно действовать вразрез с преобладающей культурой организации.
Но так ли все однозначно? Не ищем ли мы что-то большое и неподвластное нам, которое бы объясняло неудачи или нежелание предпринимать экстраусилия?
Бесспорно, многие делают отсылку к экстремуму. И пытаются изменение культуры провести через смену людей – заменить носителей старой культуры на носителей новой. Но тут возникает вопрос к тому, кто меняет. К выбору и оценке этой новой культуры.
Практический опыт реализации и наблюдений за такими подходами говорит о том, что вы:
- разрушите рабочие микросвязи и процессы, которые обеспечивали компании стабильность работы;
- не сможете сделать это в короткий период, а значит все это затянется и вы потеряете стабильность работы компании;
- вам понадобится время на построение новых отношений и процессов. С высокой вероятностью вы не сможете построить необходимую операционную деятельность.
Оставим этот подход для безвыходных ситуаций.
Все теоретики, практики и исследователи так или иначе отмечают важность культуры. Тот же глобальный опрос бизнес-лидеров, проведенный Bain&Co, показал, что корпоративная культура так же важна для успеха в бизнесе, как и корпоративная стратегия.
Они также обнаружили, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на улучшение процессов и принятие решений. При этом она не автономна и не может рассматриваться как самоцель.
Дальнейшее исследование, проведенное Jaap J. Boonstra (можно ознакомиться с деталями в его книге Cultural Change and Leadership in Organizations), в котором за двухлетний период было подробно рассмотрено 19 организаций, добившихся успешных стратегических изменений, подтверждает это. «Культурные изменения не являются целью сами по себе, это необходимо для стратегии бизнеса… ни один руководитель в компании не говорит открыто о культурных изменениях».
Сила корпоративной культуры базируется на трех столпах:
• люди хорошо (релевантно) отбираются и воспитываются;
• культура проявляется через действия сотен, тысяч или десятков тысяч людей;
• все это происходит без особого сознательного намерения, и поэтому их сложно оспорить или даже обсудить.
Любые изменения, любые новые подходы в компании, которые несовместимы с текущей культурой, будут всегда подвергаться регрессу. Изменения в подразделении или всей компании могут быть отменены даже после многих лет усилий, потому что новые подходы не были прочно закреплены в нормах и ценностях компании.
Например, несколько лет было потрачено на внедрение изменений и переориентацию компании на определенный темп выпуска продукции, на новые процессы разработки и т.д. Но как только напряжение и внимание лидеров изменений было ослаблено, за короткий промежуток времени все возвращается на прежние рельсы. За это время команда сменилась на 25% и все внешние факторы говорили о том, что изменения необратимы. Эмпирическим методом даже сложилось правило: «Скорость регресса любых изменений в компании в 6 раз выше скорости внедрения этих изменений».
Не закрепленные в культуре изменения я обычно называю «фасадные работы». Имитация зачастую выглядит хорошо. И менеджеры могут сами уверовать в подмену. Хорошая история в том, что это легко проверить через анализ ключевых показателей процессов. Или в конце концов через неформальное общение с сотрудниками разного уровня.
После рассуждений о важности культуры хочется однозначно ответить на вопрос: начинать изменения в компании нужно с культуры.
У этого подхода есть много сторонников как среди практиков, так и в научной среде. Но есть одно «но». Культура – это не то, чем легко манипулировать. Попытки ухватить ее, придать ей новую форму никогда не срабатывают. Культура меняется только после того, как вы успешно изменили действия людей и эти новые действия приносит пользу людям в течение продолжительного времени.
Если подвести небольшой итог, то культура меняется в процессе внедрения изменений и закрепляется со временем работы измененных процессов. Можно отметить несколько ключевых моментов об изменениях в культуре:
• наступает в последнюю, а не в первую очередь; большинство изменений в нормах и ценностях компании происходит в конце трансформации;
• зависит от результатов; новые подходы обычно проникают в культуру только после того, как становится совершенно ясно, что они работают и превосходят старые методы;
• требует много разговоров; без устных инструкций и поддержки люди часто не хотят признавать ценность новых практик;
• может включать текучесть кадров; иногда единственный способ изменить культуру – это точечная смена людей;
• смена критериев преемственности; если критерии карьерного развития в компании не будут изменены, чтобы они были релевантны изменениям, старая культура вновь утвердится.
Лидерам, отвечающим за изменения, стоит понимать текущую культуру – она является их главным соперником. И естественно персональным примером полностью соответствовать новой.
Исследования показывают, что лидеры могут помочь создать положительные эмоциональные реакции на изменения. Задача быть последовательным в принятии решений; открыто показывать свою приверженность изменениям; и конечно же, брать ответственность за них.
Есть хорошее практическое правило. Каждый раз, когда вы видите план реструктуризации или серьезных стратегических изменений, которые начинается с пункта «изменения корпоративной культуры», стоит опасаться. Как минимум того, что вы можете пойти по неверному пути.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
