Зміни завжди є контроверсійні. Часто можна почути, що зміни у цій компанії не можна запровадити, бо культура не дозволить. А в іншій компанії зміни не прижилися, бо культура відкинула нові підходи
Існує думка, що спочатку потрібно змінити культуру, а потім впроваджувати зміни в компанії. Це розумно, оскільки з точки зору конкретної людини важко, якщо не неможливо, ефективно діяти врозріз з усталеною культурою організації.
Але чи все так однозначно? Чи не шукаємо ми щось велике і непідвладне нам, яке б пояснювало невдачі чи небажання робити екстразусилля?
Безперечно, багато хто робить відсилання до екстремуму. І намагається зміну культури провести через зміну людей – замінити носіїв старої культури носіями нової. Але тут постає питання до того, хто змінює. До вибору та оцінки цієї нової культури.
Практичний досвід реалізації та спостережень за такими підходами говорить про те, що ви:
- зруйнуйте робочі мікрозв'язки та процеси, які забезпечували компанії стабільність роботи;
- не зможете зробити це за короткий період, тож усе це затягнеться і ви втратите стабільність роботи компанії;
- вам знадобиться час на побудову нових відносин та процесів. З високою ймовірністю ви не зможете збудувати необхідну операційну діяльність.
Залишимо цей підхід для безвихідних ситуацій.
Усі теоретики, практики та дослідники так чи інакше відзначають важливість культури. Те ж саме глобальне опитування бізнес-лідерів, проведене Bain&Co, показало, що корпоративна культура так само важлива для успіху в бізнесі, як і корпоративна стратегія.
Вони також виявили, що корпоративна культура значно впливає на поліпшення процесів і ухвалення рішень. У цьому вона автономна і може розглядатися як самоціль.
Подальше дослідження, проведене Jaap J. Boonstra (можна ознайомитися з деталями в його книзі Cultural Change and Leadership in Organizations), в якому за дворічний період було детально розглянуто 19 організацій, які досягли успішних стратегічних змін, підтверджує це. «Культурні зміни не є метою самі собою, це необхідно для стратегії бізнесу… жоден керівник у компанії не говорить відкрито про культурні зміни».
Сила корпоративної культури базується на трьох стовпах:
• люди добре (релевантно) відбираються та виховуються;
• культура проявляється через дії сотень, тисяч чи десятків тисяч людей;
• усе це відбувається без особливого свідомого наміру, тому їх складно заперечити або навіть обговорити.
Будь-які зміни, будь-які нові підходи в компанії, які несумісні з поточною культурою, завжди зазнаватимуть регресу. Зміни у підрозділі чи всій компанії можуть бути скасовані навіть після багатьох років зусиль, тому що нові підходи не були міцно закріплені у нормах та цінностях компанії.
Наприклад, кілька років було витрачено на впровадження змін та переорієнтування компанії на певний темп випуску продукції, на нові процеси розробки тощо. Але як тільки напруга та увага лідерів змін була ослаблена, за короткий проміжок часу все повертається на колишні рейки. За цей час команда змінилася на 25%, і всі зовнішні фактори говорили про те, що зміни незворотні. Емпіричним методом навіть склалося правило: «Швидкість регресу будь-яких змін у компанії в 6 разів вища за швидкість впровадження цих змін».
Не закріплені в культурі зміни я зазвичай називаю «фасадні роботи». Імітація найчастіше має добрий вигляд. І менеджери можуть самі повірити у заміну. Хороша історія полягає в тому, що це легко перевірити через аналіз ключових показників процесів. Або зрештою через неформальне спілкування зі співробітниками різного рівня.
Після міркувань про важливість культури хочеться однозначно відповісти на питання: починати зміни у компанії потрібно з культури.
Цей підхід має багато прихильників як серед практиків, так і в науковому середовищі. Але є одне «але». Культура – це те, чим легко маніпулювати. Спроби вхопити її, надати їй нової форми ніколи не спрацьовують. Культура змінюється лише після того, як ви успішно змінили дії людей, і ці нові дії приносять користь людям протягом тривалого часу.
Якщо підбити невеликий підсумок, то культура змінюється у процесі впровадження змін та закріплюється з часом роботи змінених процесів. Можна відзначити кілька ключових моментів щодо змін у культурі:
• настає в останню, а не в першу чергу; більшість змін у нормах та цінностях компанії відбувається наприкінці трансформації;
• залежить від результатів; нові підходи зазвичай проникають у культуру тільки після того, як стає цілком зрозуміло, що вони працюють і перевершують старі методи;
• вимагає багато розмов; без усних інструкцій та підтримки люди часто не хочуть визнавати цінність нових практик;
• може включати плинність кадрів; іноді єдиний спосіб змінити культуру – це точкова зміна людей;
• зміна критеріїв наступності; якщо критерії кар'єрного розвитку в компанії не будуть змінені, щоб вони були релевантними змінам, стара культура знову утвердиться.
Лідерам, які відповідають за зміни, варто розуміти поточну культуру – вона є їхнім головним суперником. І природно персональним прикладом повністю відповідати новій.
Дослідження показують, що лідери можуть допомогти у створенні позитивних емоційних реакцій на зміни. Завдання бути послідовним у прийняттів ухваленні рішень; відкрито показувати свою відданість змінам; і, звичайно ж, брати відповідальність за них.
Є гарне практичне правило. Щоразу, коли ви бачите план реструктуризації чи серйозних стратегічних змін, які розпочинаються з пункту «зміни корпоративної культури», варто побоюватися. Як мінімум того, що ви можете піти неправильним шляхом.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
