Первые три строчки в рейтинге лучших CEO, который Forbes опубликовал в декабре 2020 года, заняли руководители «Киевстара», Райффайзен Банка Аваль и Carlsberg Ukraine. На этом история могла бы и закончиться, но тут у еще одного профессионального СЕО возникли вопросы.
Бывший гендиректор «Киевстара» и украинского Carlsberg, а ныне член наблюдательного совета «Фармака» и основатель образовательной инициативы Kontora Pi Петр Чернышов решил расспросить победителей рейтинга о том, каково это – руководить «дочками» глобальных компаний в условиях кризиса, технологической революции и украинской специфики. Получились не столько интервью, сколько разговоры на равных
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Forbes публикует беседу Чернышова с председателем правления Райффайзен Банка Аваль Александром Писаруком. Текст отредактирован и сокращен для ясности.
Где лучшие СЕО?
Три лучших украинских СЕО работают в иностранных компаниях. И это после почти 30 лет развития бизнеса в Украине. Как думаешь, почему так?
Ничего удивительного: стандарты управления в международных компаниях в целом выше, чем в украинских. Это следствие накопленного опыта – часто куда большего, чем 30 лет. Топ-менеджеры в этих странах проходят отличную школу управления на многих позициях, прежде чем стать СЕО. Да и уровень развития стран выше.
Это так, но многие менеджеры ушли из международных компаний в украинские вместе со своей хорошей школой управления. Но победили в рейтинге лучших СЕО не они. Почему?
Тот факт, что они ушли в украинские компании, лишь подтверждает спрос на их компетенции. Почему они пока не достигли признания как лучшие СЕО по версии Forbes? Попадая в корпоративную культуру украинских компаний, даже очень опытные топ-менеджеры сталкиваются с определенными сложностями. Решение кроется в адаптации корпоративной культуры к международным стандартам.
Получается, так будет еще долго? Международный бизнес ведь существует куда дольше украинского, там есть культура управления.
Корпоративная культура и стандарты управления формируются десятилетиями. Но и украинский бизнес начался не вчера. Уверен, в течение 5–10 лет мы увидим топов отечественных компаний во главе рейтинга лучших СЕО.
Александром Писарук, председатель правления Райффайзен Банка Аваль.
Все герои этого цикла много работали за границей. В твоем случае это были Нидерланды и США. Сравни условия ведения бизнеса в этих странах с украинскими.
Условия ведения бизнеса и в США, и в Нидерландах значительно лучше, чем в Украине. Основная причина в том, что в этих странах соблюдаются законы и отлично работает судебная система.
Правильно ли сказать, что чем больше риска в стране, тем большего возврата на инвестиции требуют акционеры?
Абсолютно. Частные акционеры всегда требуют получения дохода на капитал, превышающего стоимость капитала. Для стран с высоким риском стоимость капитала всегда выше.
Какую одну реформу надо провести в Украине, чтобы выросли иностранные инвестиции?
Судебную. Отсутствие доверия к судебной системе – главное препятствие для увеличения инвестиций в страну.
Ваш головной офис в Европе. Какие отношения со штаб-квартирой? Как там относятся к украинской части бизнеса?
Отношения со штаб-квартирой у нас конструктивные. Это не про вечную любовь, а про бизнес – тебе с твоим опытом общения со штаб-квартирами это известно, как никому другому.
Что нам мешает? Репутация и низкий рейтинг страны. Но наши акционеры относятся к украинской части бизнеса с уважением. Хотя бы потому, что мы стабильно демонстрируем отличные результаты. В прошлом году заработали €132 млн чистой прибыли.
Какое место Украина занимает в группе по размеру вклада в бизнес?
Второе. Иногда делим его с Румынией, но в ближайшее время постараемся железно застолбить за собой вторую позицию.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Новый мир работы
Венчурный инвестор Бен Горовиц дает такую формулу успеха в бизнесе: «People – Products – Profits». То есть сначала нужно заботиться о людях, и только потом они смогут сделать хороший продукт, который даст прибыль. Согласен?
Согласен. Причем именно в такой последовательности. Только лучшие таланты создают продукты, которые клиенты с удовольствием покупают. Это применимо и к финансовому сектору. Один из главных вызовов для нас – обеспечить крутой клиентский опыт за счет внедрения инноваций и новых технологий. Без привлечения лучших профессионалов тут не обойтись. Будущее за компаниями, которые сумеют стать привлекательным работодателем для лучших талантов. Мы стараемся улучшить свой имидж как работодателя, хотя сделать это непросто. В последние годы банковская сфера потеряла свою привлекательность в глазах соискателей во всем мире. Но нам все равно удалось привлечь в банк немало талантливых людей с конкурентных рынков, в том числе из IT.
Чем пришлось пожертвовать в ходе кризиса-2020?
Пандемия не стала для нас шоком: мы видели кризисы много раз. На стратегическом уровне ничего не меняли. Просто оптимизировали операционные расходы: в нашем случае это дистрибуция, отделения. Направлением найма талантов не жертвовали. Финансовые результаты у нас тоже отличные.
Насколько сложным для твоего банка был переход на remote?
Я доволен тем, как легко это произошло. Все заняло две-три недели. Проблемы были в основном технические – не хватало лэптопов и айпадов для удаленной работы. В начале мая мы начали открывать временно закрытые отделения и с тех пор работаем в гибридном формате.
Назови два хороших и два плохих последствия удаленки.
Из хорошего: во-первых, существенная экономия времени на дорогу. Во-вторых, переход онлайн включил более селективный подход ко встречам. В итоге продуктивность выросла.
Из плохого: онлайн-коммуникация не заменит живую. Для стратегического планирования, брейнсторминга, разрешения конфликтов и обратной связи она не подходит в принципе. Сложные вещи лучше обсуждать, глядя в глаза. Второе – онлайн сложно поддерживать стандарты компании и корпоративный дух. Поэтому мы стараемся дозированно добавлять офлайн-встречи.
Что будет с удаленкой после пандемии? Останетесь ли вы в гибридном формате?
Мы недавно спросили сотрудников, какой режим работы они бы предпочли. 64% выбрали гибридный режим. 23% хотели бы всегда работать удаленно, и только 13% хотят вернуться в офис. Это фундаментальные перемены, и они потянут за собой многие другие. Столько офисных помещений, как раньше, просто не нужно. Их должно быть меньше, и они должны быть совсем другими.
Но разговоры о том, что банковские отделения не нужны вовсе, – ерунда. Их нужно переосмыслить, но точка физической встречи с клиентом необходима, и пандемия это очень четко показала. Даже такие онлайн-ритейлеры, как Amazon, открывают новые офлайн-магазины. Поэтому я верю в гибридную модель.
Пандемия усилила социальное расслоение. Появились три категории людей: те, кто все же ходит на работу (низкооплачиваемые сотрудники); те, кто может работать из дому (но в их жилищных условиях это оказалось непросто); и топ-менеджеры, которые, сидя в больших домах, больше всех радуются удаленке. Что ты об этом думаешь?
Дистанционка действительно усилила социальное неравенство. Но ее влияние в этом заметно меньше, чем трех других факторов: глобализации, технического прогресса и Quantitative easing – монетарной политики, которую в двух словах можно описать как печатание денег.
Кстати, не факт, что людям правда так сложно работать из дому. И наконец, в нашем последнем опросе, цифры из которого я приводил, нет корреляции удовлетворенности дистанционкой с уровнем дохода.
Что делать с неравенством? Найти инструменты для уравнения возможностей. Запретить топ-менеджерам работать «из-под пальмы»: работать нужно из хоум-офиса. А сотрудникам подобрать гибкий режим работы.
Возможности можно найти всегда. Неудобно работать из квартиры, где проводит свои зумы жена и учатся дети? Снимите дом за городом.
Ты предлагаешь есть пирожные тем, у кого нет хлеба. Далеко не все могут себе позволить снять загородный дом.
Это не так дорого. Цены на аренду недвижимости за городом ниже, чем в столице. Я за то, чтобы искать возможности, если есть проблема. С другой стороны, пандемия где-то и стерла неравенство: все как один сидели дома, не могли ни пойти в ресторан, ни куда-то уехать.
Необанки vs традиционные банки
В индустрии каждого из вас есть вызовы, появившиеся в последние 10 лет. В пивном бизнесе – крафтовики, в телекоме – мессенджеры, у тебя – необанки. В мире их много, в Украине пока один, но яркий. Он для тебя угроза или пример? Что думаешь об этом тренде?
Этот тренд назрел потому, что традиционные банки расслабились, стали неповоротливыми и непривлекательными для клиентов. Много бюрократии много, мало фана. Необанки сильно усложнили жизнь всем украинским банкам, а клиентов сделали более требовательными. Теперь всем приходится шевелиться быстрее. Но в итоге выиграли и потребитель, и рынок.
Угроза ли monobank для нас? Да, но смотри. У него около 3 млн клиентов. Это розница. У нашего банка в этом сегменте как было около 2 млн клиентов, так и осталось. Основную долю своих клиентов monobank получил от ПриватБанка, из которого вышла его команда. Просто потому, что это большой банк – там обслуживается больше половины населения страны.
Я не согласен с аргументом, что monobank увел не ваших клиентов. Бизнес-модель необанков такова, что с ними обычно начинают работать как со вторым банком, который постепенно становится основным. То есть твои клиенты номинально все еще твои, но деньги их в другом банке.
Ты совершенно верно описываешь модель вторичного банка, который старается стать первичным. Я ее изучил 20 лет назад, работая в ING Bank. Необанков тогда, конечно, не было, но ING первым стал продвигать интернет-банкинг – там была такая же схема. Носитель инновации в этом бизнесе может легко и быстро набрать объем – денег, клиентов. За счет пары классных продуктов и отличного клиентского опыта можно стать вторым банком. Но перейти в статус первого и стать структурно более прибыльным очень сложно.
Кризис-2020 эту сложность усилил: необанки от него страдают больше традиционных. У них есть классный клиентский опыт, но нет базы корпоративных клиентов и репутации большого надежного банка. Так что у традиционных банков, готовых трансформироваться, больше шансов догнать необанки по качеству клиентского опыта, чем у тех нарастить клиентскую базу и заработать необходимую репутацию.
Петр Чернышов, член наблюдательного совета «Фармак» и основатель образовательной инициативы Kontora Pi. Фото Александр Чекменев
А что вам мешало стать классными в клиентском опыте, не ожидая, пока клюнет жареный петух?
Невозможно трансформировать большой традиционный банк за два года. Мы начали этот процесс в прошлом году, и это займет какое-то время.
Как часто вы выпускаете апдейты вашего приложения для интернет-банкинга?
Не так часто, как хотелось бы. И ты абсолютно прав: один из аспектов инновационности – способность быстро выпускать релизы на рынок.
А может у тебя в банке физлицо открыть счет удаленно?
Мы работаем над этим. И не только над этим: к моменту выхода номера мы, скорее всего, уже выпустим приложение для ФЛП, которое будет называться Fairo. Это первое в Украине предложение для фрилансеров, которое объединит в себе банковские и небанковские функции.
И что, через пару лет ФЛП-клиент сможет ожидать, что клиентский опыт у вас будет не хуже, чем у monobank?
Наша задача – догнать и перегнать monobank. Но не им единым. Вот, например, ПУМБ. Чтобы догнать нас, ему не хватает масштаба и объема клиентской базы. Но он уже несколько лет в процессе трансформации, и посмотри на его темпы развития! То же самое ждет и нас, только в большем объеме.
Про корпоративное рабство
В 2019 году в твоей жизни произошла ситуация с арестом и судом. Была ли у тебя переоценка ценностей? Не пожалел, что пошел работать в госсектор?
Мне кажется, эта история сделала меня сильнее. Бредовость обвинений против меня была понятна всем, кроме НАБУ. Но уровень неблагодарности государства за все сделанное для него меня впечатлил.
У меня произошла переоценка ценностей, но многих своих решений я бы не изменил. Я все еще уверен, что вернуться из Вашингтона было правильно. Здесь у меня интересная работа, я реализован. Защищаться от абсурдных обвинений было и проще, и правильнее из дому.
Я ни секунды не жалею, что в 2014 году пошел работать в Национальный банк Украины. Я никогда до того момента не ощущал себя настолько патриотом (как и многие украинцы, уверен). У меня была возможность сделать что-то для страны, и я не мог ее упустить. Поход в госсектор мог показаться кому-то безумием, но я рад, что сделал это.
Все, что нас не убивает, добавляет нам строчку в резюме.
Точно!
Ты и Валерия Гонтарева для многих стали антирекламой работы в госсекторе.
Согласен. То, что нам досталось в НБУ, нельзя назвать даже ужасом. Это, как в известном анекдоте, был «ужас-ужас». И с этим надо было что-то делать.
Ты уже много лет в корпоративном рабстве. Не хочется выйти из золотой клетки? Сделать бизнес, уйти в консалтинг, пожить для себя?
Я точно не бизнес-раб сейчас. Цепи корпоративного рабства я разорвал в 2014 году, когда вернулся в Украину после 17 лет работы в иностранных банках и семи лет жизни за границей. Бросил высокооплачиваемую работу, жилье в центре Амстердама и вернулся. Хотел помочь своей стране в непростой момент, не видел для себя другого варианта. Следующие пять лет, до прихода в «Райффайзен», я проработал в НБУ и МВФ. Этот период ты уж точно не назовешь корпоративным рабством, правда?
МВФ – тоже золотая клетка, где все всем обеспечены и пенсия отличная.
Это не клетка. Это крупнейшая международная организация, создающая public goods, общественное благо. И не золотая: там не платят, как на топ-позициях в бизнес-секторе.
Я вернулся в «Райффайзен» потому, что мне понравился проект трансформации банка – я увидел в нем перспективу. Мне здесь по-настоящему профессионально интересно.
Хочу ли я уйти в украинскую компанию? Честно – не хочу. Я начинал свою карьеру в 1992 году в банке «Украина». Мне нравится культура и стандарты корпоративного сектора.
Ты с 1992 года в нем, не хочется ли тебе фундаментально другого опыта?
Иногда такие мысли возникают. Я пытаюсь мыслить рационально и трезво оценивать свои сильные и слабые стороны. Я считаю себя хорошим менеджером. Но я не стартапер и не предприниматель. Мне кажется, во мне недостаточно креатива, склонности к риску и азарта для этого.
В любых жизненных планах очень важно понимать свой временной горизонт. Сколько у тебя времени до условной пенсии.
А какой у тебя пенсионный горизонт?
До разрыва «корпоративных цепей», году в 2012–2013-м, меня посещали мысли, что можно бы уже уйти на retirement, посвятить время семье, заняться хобби или каким-нибудь проектом. После того как я поработал сначала в НБУ, а потом в МВФ и вернулся в банк, этот горизонт в моей голове отодвинулся. Сейчас я понимаю, что работать, скорее всего, буду долго. И это глобальный тренд: если человек в возрасте Джо Байдена может стать президентом США, то у меня вообще все впереди.
Ты будешь работать долго потому, что нужно зарабатывать, или потому, что это приносит тебе удовольствие?
Отчасти потому, что нужно зарабатывать и обеспечить детям образование, которое становится все дороже. Но и потому, что осознал, что у меня много сил, опыта и знаний. Я хочу применять их как можно дольше. Сидеть на тихой пенсии неинтересно.
Если силы позволяют, работать нужно до 70–75, это как минимум. А раз горизонт настолько отодвинулся, то не исключаю, что в будущем мне захочется сделать что-то новое. И, возможно, не в корпоративном секторе.
Ты счастлив?
Да. Я люблю свою жену и наших детей. У меня интересная работа. И главное – я умудрился найти баланс между этими частями жизни.
У тебя единственного из тройки лучших украинских СЕО есть вид на жительство за границей. Зачем?
Мы с семьей прожили за границей 11 лет. Наши дети родились там. Это большая часть моей сознательной жизни. Я люблю Украину, я патриот, эмоционально я на 100% украинец. Но ментально я иностранец, я мыслю отлично от наших сограждан.
Связываешь ли ты свое пенсионное будущее с Украиной?
Я собираюсь работать еще минимум лет 15–20. Ближайшие годы точно в Украине. Вижу ли я себя здесь на пенсии? Да. Обязательно ли здесь? Нет. Если все эти годы я буду работать в Украине, шансы, что мы останемся здесь, выше. Если уеду работать за границу – можем остаться и там.
Кто для тебя ролевая модель СЕО?
Для меня это не человек, а образ. Образ дирижера. Когда-то в бизнес-школе нам показали ролик о разных дирижерах и их стилях, и там было сравнение со стилями топ-менеджеров.
Мне особенно врезался в сознание образ и стиль Леонарда Бернстайна. Это был подход к управлению оркестром с минимальным количеством инструкций – когда дирижер просто создает атмосферу сотрудничества. Когда много пространства для творчества и свободы. В бизнесе такого результата сложно достичь. Это требует очень высокого уровня «музыкантов».
Моя ролевая модель в менеджменте – не авторитарный альфа-самец, а дирижер, создающий возможности для сотрудничества. Я пока не достиг этого уровня, но иду к этому.
Посоветуй две книги: одну о бизнесе и одну – фикшн или нон-фикшн.
На меня произвела сильное впечатление книга министра финансов США (2009–2012) Тимоти Гайтнера «Стресс-тест». Я никогда не читал более реалистичного описания принятия сложных решений в рамках управления глобальным кризисом 2008–2009 годов.
Если говорить о художественной литературе, я рекомендую почитать «Замок» Кафки. Это единственный в истории незаконченный роман, который поддается множеству толкований. Там очень точно схвачена суть бюрократии. Эту книгу я вспоминал чаще других, работая в разных странах.
Из исторической литературы назову книжку «Чингисхан. История монголов», которую прочел в последнем отпуске. Настоящий eye-opening stuff.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
